【正文】 )、有利實現(xiàn)管理現(xiàn)代化。管理 業(yè)務標準化，這是實現(xiàn)管理計算機化的必要條件和依據(jù)。推行管理業(yè)務標準化，這就為逐步推行計算機輔助管理創(chuàng)造了重要的前提條件。管理業(yè)務標準的制定，大體上可以分以下步驟進行。 1)、確定需要制定管理業(yè)務標準的管理業(yè)務活動。通過這一步的確認，把那些不可能或不必要的管理活動排除出去。 2）、運用圖解法，對需要制定管理業(yè)務標準的各 項管理活動的現(xiàn)狀，如 實的記錄下來。記錄 的方法，通常運用總體圖、管理流程 圖、 崗位工作圖、信息傳遞圖等圖表。這些圖表法的區(qū)別在于管理業(yè)務涉及范圍的大小及描述的詳細程度。決定采用其中某種或集中并用，則取決于管理業(yè)務 的性質、重要性及需要分析的程度。 3）、對描述下來的現(xiàn) 有管理業(yè)務流程的合理性進行分析研究。這個分析研究過程，也就是新的、合理的管理業(yè)務 流程的設計過程。 對于新建企業(yè)來說， 這一步則是借鑒國內(nèi)外先進企業(yè)的做法，重新 進行組織設計的過程。 4）、對經(jīng)過修改或初步 設計的管理業(yè)務流程進行試驗。這就是規(guī)定一個試運行的時間表，在 實踐中來檢驗它是否符合實際，即能否達到預期的提高管理工作質量及效率的要求，以及現(xiàn)有管理人員 的素質能否適應新流程的要求。 5）、正式編制管理業(yè)務標準，有 經(jīng)理頒布執(zhí)行。 執(zhí)行中要解決的問題包括： （1）、要認真貫徹執(zhí) 行， 進行認真的檢查和考核，把貫徹管理業(yè)務標準納入部門及崗位責任制考核的內(nèi)容。 （2）、要加強人員培 訓，提高 執(zhí)行管理業(yè)務標 準的自覺性及管理人員的業(yè)務素質，把管理業(yè)務標準作為管理人員崗位培訓的必讀教材，使管理人員適應管理業(yè)務標準的要求。15 / 19在新的組織結構實施的過程中能否合理使用公司內(nèi)橫向協(xié)調(diào)方式將是組織變革成敗的關鍵因素之一。縱觀公司內(nèi)橫向協(xié)調(diào)的結構性方式與非結構性方式，一共有 12 種方式。這 些方式從協(xié)調(diào)對象來看，是從常規(guī)性工作到 較為復雜的例外工作；從組織結構的變動程度來看，是從局部 調(diào)整到整體變革。因此，從 總體來看是從簡單到復雜，從低層次到高層次的排列，呈連續(xù) 的階梯狀，具體如下 圖所把橫向協(xié)調(diào)方式聯(lián)系起來，看作連續(xù)性的階梯方式，這樣有利于防止絕對化，即片面夸大某一形式的重要性；同時也有利于根據(jù)企業(yè)具體條件及不同的管理領域的，靈活選用適宜的橫向協(xié)調(diào)方式。（四）全面實施方面? 集團管理追求集團利益最大化。利益的最大化在管理學中往往是在一定的約束條件下取得，對集團而言，外部條件是 統(tǒng)一對外，集 團成員企業(yè)共同遵循一個戰(zhàn)略，多元化或專業(yè)化，共同抵御市 場風險。 對內(nèi)由集團公司行使集團集權職能，成為投資中心、 戰(zhàn)略規(guī)劃中心、決策指揮中心、人事控制中心、融資中心等。? 公司管理同樣追求利益最大化，但著眼點為公司本身，若在集團管理的要求下，單個公司的利益可能會遭受損失，如何 處理成員企業(yè)利益與集團利益將是在集團管理中經(jīng)常遇到的問題。? 為了能妥善處理上述問題，新華新建議現(xiàn)階段要加強以下工作：? 注重集團戰(zhàn)略制定和實施過程中的溝通過程，溝通以達成共識為目的。? 規(guī)范集團內(nèi)資源的有償使用和合理集團利益的共享與分配制度。公司治理與公司管理既有聯(lián)系也有區(qū)別,公司治理指的是董事會監(jiān)督管理層的過程、結構和聯(lián)系,公司管理則是管理人員確定目標以及實現(xiàn)目標所采取的行動。 公司治理規(guī)定了整個企業(yè)運作的基本框架,公司管理則是在這個既定的框架下駕馭企業(yè)邁向目標。從終極目的看,公司治理和管理均是為了實現(xiàn)財富的有效創(chuàng)造,只是各自扮演不同層17 / 19次的角色。公司治理模式主要考察的是構成公司的各相關利益主體之間的責權利的劃分,以及采取什么樣的手段來實現(xiàn)相互間的制衡,它是企業(yè)創(chuàng)造財富的基礎和保障。公司管理則是在既定的治理模式下,管理者為實現(xiàn)公司的目標而采取的行動,這是財富創(chuàng)造的源泉和動力。兩者間的關鍵聯(lián)結點就在于公司的戰(zhàn)略管理層次。 治理結構的各個層次完全融入到整個戰(zhàn)略管理的全過程,治理與管理在戰(zhàn)略管理層次的相互影響主要體現(xiàn)在:1 治理主體的形成及選擇對戰(zhàn) 略導向具有決定性的作用。2 治理主體的安排將影響戰(zhàn)略主體的動力。3 戰(zhàn)略主體通過不斷地對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行選擇和實施,可以達到局部調(diào)整治理結構的目的,而這種治理微調(diào)的累積在一個時段內(nèi)就可能會引發(fā)治理機制的質變。4 在組織結構上,治理結構作為一個整體構成企業(yè)管理的決策層,總經(jīng)理等高級執(zhí)行人員則是決策層和下級人員的聯(lián)系紐帶。對一個有效的公司治理來講，應符合三項主要要求：公平、公開和誠信。有效公司治理的基本原則是：一是強化董事與董事會的責任；二是確保董事會的獨立性，強化董事會的審計、薪酬等專業(yè)委員會的作用和責任；三是建立一套健全、可操作性強的、 責權利明確的公司管理治理規(guī)則，保 證內(nèi)控的實施；四是注重風險管理，增加公司價值；五是增加公司透明度，提高公司信息披露標準；六是強化對公司董事、高管人員的監(jiān)督。公司治理結構是屬于企業(yè)制度層面的內(nèi)容，其核心在于企業(yè)通過權力制衡，監(jiān)督管理者的績效，保證股東和其他利益相關主體的權利。法人治理結構一詞，理論界有不同理解。狹義的法人治理結構將法人治理機制視為一種內(nèi)部治理體制，主要通過股東會、董事會、監(jiān)事會的機構 設置，明確各機構的權責分配，達到三者間約束與權力制衡的目的。廣義的法人治理結構更多依賴于公司外部市場的間接調(diào)節(jié)，即以公司股票價格、證券市場的收購機制等形式，促使公司不良 經(jīng)營者面臨被股東罷免、被其他公司收 購的壓力，達到公司治理的目的。 雖然視角不同，但狹義與廣義的法人治理結構理論均強調(diào)公司的權力分配制衡機制。公司治理結構的實質就是權力分配制衡機制，即明確股東、董事、經(jīng)理和其他利益相關人之 間權利和責任的分配，規(guī)定公司議事規(guī)則和程序，并決定公司目標和組織結構，以及實施目標和進行監(jiān)督的手段