萬科對流程管理的解讀[1]1-資料下載頁
2025-04-15 01:20本頁面
【正文】 略的落地、組織結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化、業(yè)務(wù)績效的改進(jìn)，高層經(jīng)理需要參與到流程體系的優(yōu)化與創(chuàng)新活動中、對關(guān)鍵流程的績效監(jiān)控中。13）流程管理與公司的戰(zhàn)略無關(guān)，只是解決運(yùn)作問題，高層經(jīng)理不需要參與 流程管理的重點(diǎn)工作與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)。戰(zhàn)略選擇的變化，將引起企業(yè)運(yùn)作方式的變化、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的變化。每年在制訂戰(zhàn)略或年度重點(diǎn)工作計(jì)劃后，要明確戰(zhàn)略是如何實(shí)現(xiàn)的，哪些業(yè)務(wù)流程需要進(jìn)行再造或優(yōu)化，來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。所以，高層經(jīng)理需要參與。另外，除了事務(wù)性流程，還有決策流程，高層經(jīng)理也要參與這些流程的運(yùn)作。14）流程管理中各個節(jié)點(diǎn)要盡快把任務(wù)完成，傳到下一個環(huán)節(jié)去，質(zhì)量有問題可以再返工。 流程管理強(qiáng)調(diào)“第一次就把事情做完”，“不把問題流到下游去”，“第一次把事情做對的成本最低”。所以，每個環(huán)節(jié)都要把工作做到位，達(dá)到輸出質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)后，在交給下一個環(huán)節(jié)，避免返工、造成浪費(fèi)。15）流程管理如何促使專業(yè)部門的交圈、高效協(xié)作，促使真正團(tuán)隊(duì)的高效合作？流程管理通過明確界定流程的活動步驟、執(zhí)行各步驟的崗位職責(zé)、各個活動的輸出和輸入的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、KPI指標(biāo)等，使流程可視化和透明化，并在流程運(yùn)營中不斷持續(xù)改進(jìn)，促使流程運(yùn)營中各個崗位的高效合作、不把問題流到下一步，使流程團(tuán)隊(duì)成為高效合作的團(tuán)隊(duì)。16）通過流程管理來解決問題，速度很慢，經(jīng)常要幾個月才能優(yōu)化一個流程，不能用來解決緊迫的業(yè)務(wù)問題。 完整地完成一個較大規(guī)模的集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造或流程優(yōu)化項(xiàng)目，從問題的界定、數(shù)據(jù)的收集與分析、產(chǎn)生問題的原因分析、確定關(guān)鍵原因、提出改進(jìn)方案到試點(diǎn)，通常需要幾個月時間。但是對于一線公司一個不是很復(fù)雜的流程優(yōu)化項(xiàng)目，可能幾周時間就完成了。對于由流程團(tuán)隊(duì)進(jìn)行的流程持續(xù)改進(jìn)或流程更新，可能幾天就完成了。例如，對于經(jīng)營管理中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)問題，從流程管理的角度來發(fā)現(xiàn)問題、彌補(bǔ)漏洞，可能一天就完成了。所以，通過流程管理來解決問題，速度不一定慢。17）流程管理一定需要信息系統(tǒng)支持流程管理不是都需要信息系統(tǒng)的支持。KERP等信息系統(tǒng)可以很好地集成流程、使流程自動化、提升流程管理的效率。流程越復(fù)雜，信息系統(tǒng)就能夠發(fā)揮作用。也有很多流程不需要信息系統(tǒng)的支持。例如，很多決策流程，雖然IT系統(tǒng)可能可以提供一些決策支持的信息，但是決策流程的運(yùn)作過程中可以不用IT系統(tǒng)。其它流程，例如，學(xué)習(xí)流程、主管與員工的1：1工作回顧流程，也不需要IT系統(tǒng)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，IT將影響到越來越多的流程管理。流程越復(fù)雜，IT系統(tǒng)能夠發(fā)揮的工作就越大。在上個世紀(jì)80年底末，正在IT技術(shù)的發(fā)展促進(jìn)了大規(guī)模的企業(yè)流程再造。18）流程管理與知識管理是兩個不同的東西，沒有關(guān)系 流程管理和知識管理要緊密結(jié)合起來，兩者才能發(fā)揮更大作用。要執(zhí)行好流程管理的各個重要環(huán)節(jié)，需要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、技巧、指引，形成知識管理，在執(zhí)行中重復(fù)使用，避免重復(fù)錯誤或重復(fù)創(chuàng)新。知識管理要真正落實(shí)到工作中，也要落實(shí)到流程運(yùn)作中，在流程環(huán)節(jié)中運(yùn)用知識、形成新知識。在流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)中進(jìn)行知識管理，才容易學(xué)以致用、不斷積累豐富經(jīng)驗(yàn)。19）流程管理把事情做完就行了，不需要KPI管理 流程管理是關(guān)于如何組織工作以獲取結(jié)果，需要制訂KPI來衡量流程運(yùn)作的有效性。這樣才能了解流程運(yùn)作的情況，進(jìn)行PDCA持續(xù)改進(jìn)。20）流程管理由各個部門的人員按照設(shè)計(jì)執(zhí)行就行了，不需要組成一個流程團(tuán)隊(duì)，不需要流程負(fù)責(zé)人 復(fù)雜的流程管理需要一個由流程負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)的流程團(tuán)隊(duì)來運(yùn)作流程，進(jìn)行各個環(huán)節(jié)工作的協(xié)調(diào)、流程的持續(xù)改進(jìn)、流程團(tuán)隊(duì)成員的績效管理、新成員培訓(xùn)等工作。例如，流程負(fù)責(zé)人要定期召開流程團(tuán)隊(duì)的會議，回顧和檢討流程運(yùn)作的情況、KPI狀態(tài)，制訂改進(jìn)行動計(jì)劃。21）流程管理離開領(lǐng)導(dǎo)的支持，也可以推動 有些流程管理工作，由流程小組就可以完成，不需要領(lǐng)導(dǎo)的支持。例如，日本企業(yè)的生產(chǎn)線班組、質(zhì)量圈小組，主動對流程進(jìn)行優(yōu)化，把持續(xù)改進(jìn)當(dāng)作份內(nèi)工作。但是，復(fù)雜的流程優(yōu)化工作、涉及到組織結(jié)構(gòu)變化的流程再造項(xiàng)目、跨部門的流程管理工作，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持才能完成。22）流程管理設(shè)計(jì)完成、發(fā)布流程管理手冊后就完成流程管理工作了 完成流程設(shè)計(jì)還未完成流程管理的工作，還需要成立流程團(tuán)隊(duì)、落實(shí)流程的運(yùn)營機(jī)制、開始運(yùn)作。流程團(tuán)隊(duì)還要持續(xù)對流程運(yùn)營進(jìn)行監(jiān)控、持續(xù)改進(jìn)。切不可只是在紙上完成流程管理，而是要在業(yè)務(wù)活動中進(jìn)行流程管理，創(chuàng)造價(jià)值。 集團(tuán)的流程管理部門可以定期評估流程運(yùn)行的情況、KPI的狀況，提出改進(jìn)意見。23）流程管理可以解決所有問題 不對，流程管理不能解決所有問題。流程管理可以有效地對重復(fù)性的工作進(jìn)行管理，通過明確流程的目的、客戶需求、輸出、過程管理、輸入等的管理，提高流程的效率。但是，流程管理不能解決員工的積極性、專業(yè)能力不足、專業(yè)技術(shù)等問題。流程管理也不適合用于項(xiàng)目管理工作、24）萬科從歷史上講，更注重人治，所以從文化上，不太適合流程型文化 在歷史上，萬科的發(fā)展依靠是職業(yè)經(jīng)理人的激情、理想、個人主觀能動性，注重“人治”。后來業(yè)務(wù)復(fù)雜后，從個人奮斗過渡到跨專業(yè)的團(tuán)隊(duì)合作。當(dāng)業(yè)務(wù)復(fù)雜性超越團(tuán)隊(duì)的能力后，就需要流程管理了，把團(tuán)隊(duì)合作的工作流程明確、規(guī)范地描述出來，避免猜測、誤解，降低內(nèi)部交易成本。過去萬科也有一系列的流程管理文件、ISO9000體系，但是一些流程的運(yùn)營、執(zhí)行的效果較差，文件上的流程管理與實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)作相差很大，流程文件沒有及時更新。我們需要業(yè)務(wù)人員加入到流程團(tuán)隊(duì)中，科學(xué)設(shè)計(jì)流程，實(shí)現(xiàn)“寫”與“做”的一致，不斷優(yōu)化流程來更有效地工作，加強(qiáng)流程執(zhí)行的管理。9 / 9
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