【正文】 不生產(chǎn)夏利，至少就要生產(chǎn)本田，以形成一個差別。因為人們喜歡去尋找一個利己市場，這就是說，在分工越來越細的市場，人們希望找到自己的需要及適合自己的產(chǎn)品?！糍Y金的需求要進入一個行業(yè)，特別是資金密集型、技術(shù)密集型行業(yè)，必須有資金來支持?！艮D(zhuǎn)換成本不做這個行業(yè)，轉(zhuǎn)向另外一個行業(yè)，這個代價有多大？你要重新購置設(shè)備，重新培訓(xùn)人員，所花的費用值得不值得進入。在同一個行業(yè)，也會出現(xiàn)轉(zhuǎn)換成本的問題，例如原來開波音客機，現(xiàn)在轉(zhuǎn)向開空中客車，那么由于操作系統(tǒng)不一樣，就要重新學(xué)習(xí)。重新學(xué)習(xí)的代價又如何？本來熟悉波音這套系統(tǒng)，現(xiàn)在整個需要重新學(xué)習(xí)空中客車，它有一個轉(zhuǎn)換成本。企業(yè)經(jīng)常會遇到這樣一個問題，在一個行業(yè)中不成功，那就轉(zhuǎn)向另外一個行業(yè)。例如原來一些輕工行業(yè)的企業(yè)，在市中心經(jīng)營不成功，退到郊區(qū)去，把城里的這塊地產(chǎn)置換，搞第三產(chǎn)業(yè)、搞餐飲、搞旅游或者搞飯店。但你能不能把飯店真正搞好，而不是搞成一個招待所？很多旅館雖然掛了兩星、三星，但服務(wù)質(zhì)量還是很差，它還沒有轉(zhuǎn)換過來。因為還是原來那些搞招待所的，或者是搞輕工行業(yè)的人轉(zhuǎn)換出來做服務(wù)人員，基本理念沒有轉(zhuǎn)換過來。這在轉(zhuǎn)換成本中需要付出很大的代價?！舴咒N渠道產(chǎn)品生產(chǎn)出來了，沒有一個很好的渠道，不能把它銷售出去，就沒有利潤。寶潔公司的核心能力，其中之一，就是有很好的分銷策略和分銷渠道，即多品牌的分銷?？鐕驹谥袊姆咒N、它們的分銷策略、它們所尋找的分銷渠道，對我國企業(yè)都是一個啟示?！粼牧虾图夹g(shù)的優(yōu)勢進入這個行業(yè)，有沒有能夠直接購買到的原材料，有沒有技術(shù)優(yōu)勢？這些都是能否進入一個新的行業(yè)，有無障礙的因素。實際上可以從供、產(chǎn)、銷這樣一個生產(chǎn)鏈的環(huán)節(jié)來考慮。例如原材料、技術(shù)包括資金，這都是供應(yīng)方面，銷售是分銷渠道，這樣就比較好理解你在進入障礙中所碰到的問題，只要解決了其中的一個到兩個，就可以很好地進入?！粽恼哂行┬袠I(yè)政府是不允許進入的。不僅中國有這種現(xiàn)象，其他國家也有這種問題。政府對某些行業(yè)是有控制的，不是隨意可以進入的。當(dāng)然政府的政策也不是絕對不允許。例如環(huán)保問題，要進入，就必須執(zhí)行環(huán)保的一些基本政策，否則不能進入。不僅潛在進入者要思考進入障礙，其他例如供應(yīng)者、購買者、替代品等也應(yīng)多多少少的考慮到這些問題。2．退出障礙在講進入障礙時，作為管理者、經(jīng)營者、所有者，不僅要考慮如何進入，同時還要考慮四向退出的問題——當(dāng)經(jīng)營不善時，或覺得需要轉(zhuǎn)到其他行業(yè)的時候，能不能比較容易、比較及時地退出。這里就有一個退出障礙，有的行業(yè)，進去容易，或者相對容易，但是很難退出?，F(xiàn)在很多國有企業(yè)也面臨這個問題。退出機制，或退出障礙比較強，所以只好在那里維持。退出障礙有以下幾個方面?！艄潭ㄙY產(chǎn)是高度專業(yè)化的。退出以后，轉(zhuǎn)到別的企業(yè)，轉(zhuǎn)到別的行業(yè)比較困難的。例如做藥的轉(zhuǎn)到其他行業(yè)，那些專用的資產(chǎn)是沒有地方處理的?！敉顺龀杀颈容^高。各個方面原因造成退出成本比較高?！舾鱾€部門，或各個分廠之間的協(xié)同關(guān)系過于密切，一個部門或者一項業(yè)務(wù)退出，會帶來其他業(yè)務(wù)或其他部門的損失，所謂唇亡齒寒?！舾星橐蛩?。很多企業(yè)在退出的時候，遇到感情問題。就是過去人家打下了江山，那么到我這里，失敗了，感情上說不過去，所以一直在那兒維持著，即便虧損還在那兒維持。不僅中國，國外也有這種現(xiàn)象?！粽蜕鐣拗?。企業(yè)如果想退出，政府要考慮到各個方面，特別是國有企業(yè)要退出。在某一個區(qū)域，它是龍頭老大，如果它退出，對當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟、社會會造成很大的震動。這時就會遇到政府和社會的限制。企業(yè)只好暫時不退出，或暫時不按照經(jīng)濟規(guī)律去辦事，也有這樣的現(xiàn)象。3．企業(yè)進入和退出象限總的來講，企業(yè)在考慮進入的時候，也要考慮退出。如果從退出障礙和進入障礙這兩個方面來考慮，就會形成不同的象限。圖32 企業(yè)進入和退出障礙高低象限圖進入障礙高和退出障礙高這樣一個象限，使你感覺到進入是困難的，退出也是困難的，那么一定會帶來一個高風(fēng)險、高利潤，否則它就不會那么困難地進入，那么里頭一定有利潤，因為行業(yè)內(nèi)部阻止你進入。退出障礙低，進入障礙也低，這個行業(yè)一定是分散的，沒有什么利潤，不在乎你進來不進來，就像煙花行業(yè)一樣，是分散的，在農(nóng)村加工，誰都可以做。你這樣容易進入，容易退出，這個行業(yè)的利潤也很少，但也沒有什么風(fēng)險，大家也不值得跟你去競爭。波特行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析—替代品的威脅首先潛在的進入者當(dāng)一個行業(yè)經(jīng)營得非常成功，行業(yè)的吸引力很高，即它的增長力非常高的時候，會有很多企業(yè)想進入到里面，或者已經(jīng)開始進入。前者叫做潛在的進入者，后者叫新進入者，這對于行業(yè)中現(xiàn)有的企業(yè)來講，就構(gòu)成了進入威脅。替代品過去喝茶，現(xiàn)在年輕一代喝可樂這類軟飲料，這里軟飲料就是一個替代品，替代品也構(gòu)成了一種威脅。市場價值的轉(zhuǎn)移，就是由于替代品的出現(xiàn)，造成了原有產(chǎn)品的價值被替代品轉(zhuǎn)移。例如可樂的包裝，最開始是玻璃瓶，后來被鋁罐代替，后來又出現(xiàn)塑料包裝。由于包裝材料的不同，原來做玻璃瓶的企業(yè)受到鋁業(yè)和塑料業(yè)的威脅，價值發(fā)生了轉(zhuǎn)移。也就是說，玻璃行業(yè)的價值轉(zhuǎn)移到鋁業(yè)和塑料業(yè)上來，所以替代品的出現(xiàn)對行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)來講，就構(gòu)成了一種威脅。在北京，現(xiàn)在比較流行星巴客，星巴客在美國是很典型的一個經(jīng)營成功的案例。其實是一個很簡單的思路轉(zhuǎn)變，咖啡過去是放在超級市場，以低廉的價格去出售。西雅圖的一個叫星巴客的公司，出于一種精品屋的考慮，把歐洲的咖啡文化——大家在咖啡館里休閑、看書、聊天，引進到北美，價格一杯一個多美元。對當(dāng)?shù)氐木用駚碇v，這個消費并不高，即便咖啡一袋或者是一公斤很貴，但消費一杯，大家還支付得起，而且味道口感很好，所以就逐漸產(chǎn)生了精品屋這種文化，并很快推動了咖啡業(yè)的銷售。現(xiàn)在中國也引進了這些洋快餐、洋飲料，對傳統(tǒng)飲料產(chǎn)生很大的沖擊。替代品的威脅實質(zhì)就是一個市場價值的轉(zhuǎn)移，它和你現(xiàn)有的競爭、現(xiàn)有行業(yè)的競爭是不一樣的。決定替代品威脅有三個因素：1．價值就是替代品相對價格的表現(xiàn)。一罐可樂的價格和咖啡的價格相比，在消費者心里有一個基本的標(biāo)準(zhǔn)，覺得還值。這個是一罐一元多美金，那個一罐也是一元多美金。但用人民幣可能相差得就比較大了，星巴客的咖啡一杯是十幾元，可樂只有三元多。這個差距比較大，可樂也就很難被替代。但是消費者的消費偏好可以發(fā)生變化，這要看對價格的敏感程度。價格敏感中常講鹽和糖，這兩個彈性不大，糖可能價格便宜，大家消費得多一點；而鹽的價格不管怎么變化，都是剛性的——就是說它的消費量是一定的，不可能鹽便宜了，大家多消費，鹽貴了，大家就少消費。價格對于替代品來講起到很大的作用，但也要看到一個彈性和剛性的問題。2．轉(zhuǎn)換成本就是不使用原來的產(chǎn)品而使用替代產(chǎn)品。例如可樂的包裝，過去是玻璃瓶，現(xiàn)在用鋁，這個轉(zhuǎn)換成本代價高不高？加工、生產(chǎn)用別的材料，別的設(shè)備、技術(shù)是不是需要重新更換？如果需要，代價也很高的話，可能替代品就不會起很大的作用。3．顧客使用替代品的傾向顧客是否愿意使用替代品，對于替代品的偏好如何？北京傳統(tǒng)的中式快餐現(xiàn)在被洋快餐替代了很大一部分，這就表示顧客在選擇快餐上出現(xiàn)了新的傾向，更多地采用過去沒有的替代品，這也是對國內(nèi)企業(yè)的考驗。進入WTO以后，會有更多的替代品的出現(xiàn)，企業(yè)做出什么樣的決策，如何更好地滿足顧客的需求，防范替代品的進入，就需要你認(rèn)真地去研究。購買者的購買能力購買者討價還價能力如果高于企業(yè)的這種能力，即購買者處于一種壟斷地位，那么也會降低產(chǎn)品的價格，使企業(yè)的利潤下降。在行業(yè)中，供應(yīng)方和購買方也構(gòu)成了競爭力量。通常競爭是講行業(yè)內(nèi)部的競爭，所以把它放在中心部分，這同樣是一個很重要的競爭力量。第4講 戰(zhàn)略態(tài)勢分析(二)——企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析【本講重點】行業(yè)中的競爭力量外部環(huán)境的分析方法行業(yè)內(nèi)競爭的分析具體的內(nèi)部分析配置資源價值轉(zhuǎn)移波特行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析—供方、購方和行業(yè)內(nèi)部競爭者行業(yè)中的競爭力量在第三講我們已經(jīng)講了決定行業(yè)競爭力量的前三種，這里，我們接著講后兩種。供應(yīng)者在供應(yīng)方力量中，下面這些因素制約了它們的競爭結(jié)構(gòu)。1．投入的差別化投入具有一定的差別化，使企業(yè)產(chǎn)生依賴，而不可能發(fā)生轉(zhuǎn)移，或去選擇其他的產(chǎn)品和服務(wù)。2．投入替代品如果有投入替代品，就可能使企業(yè)去購買其他產(chǎn)品，從而增加了競爭力量。對方談判的地位提高——我可以買別的，不買你的。這樣使供應(yīng)方的競爭力量就變?nèi)趿恕?．供應(yīng)方的集中程度集中在這里就是壟斷的意思。供應(yīng)商相對集中，不買它就沒有其他的選擇，所以它就可以把價格提高。這樣企業(yè)就降低了成本，利潤就提高了。4．購買批量如果批量比較大，對供應(yīng)商來講，影響程度就比較高，這時供應(yīng)商的談判地位就比較弱，他必然要考慮如何讓步。5．供應(yīng)商和企業(yè)在行業(yè)中相互的轉(zhuǎn)換成本企業(yè)要轉(zhuǎn)換去使用替代品，代價也就是轉(zhuǎn)換成本有多高？如果供應(yīng)商不供應(yīng)給你，而供應(yīng)給其他企業(yè)，他也有一個轉(zhuǎn)換成本的問題，這個代價有多高？相互都存在一個轉(zhuǎn)換的問題。6．與行業(yè)內(nèi)購買總量和成本的相互關(guān)系總量比較大，而購買量比較小，這樣對供應(yīng)商來講，成本付出不高，容易使他處于一種壟斷地位。7．投入對成本或差別化的影響購買一個產(chǎn)品，或者材料，這個投入對企業(yè)形成低成本、或者形成差別化的戰(zhàn)略有多大影響？例如用鋼材生產(chǎn)船舶，非它不可，這就會使船廠對供應(yīng)商產(chǎn)生依賴性，這是一個很典型的例子。8．縱向整合的威脅例如企業(yè)是生產(chǎn)葡萄酒的，它對葡萄園來進行一種整合，防范葡萄園在葡萄的供應(yīng)、價格、品種方面形成壟斷而抬高價格；作為生產(chǎn)香煙的，要對煙草的生產(chǎn)進行整合，目前是專賣，這樣企業(yè)給生產(chǎn)煙草的農(nóng)民提供煙種、化肥，保證自己優(yōu)先獲得原材料。購買方因素1．客戶與企業(yè)的集中程度供應(yīng)方、購買方是企業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的重要因素。不過購買方所考慮的因素和供應(yīng)方是相輔相成的。企業(yè)和供應(yīng)方的關(guān)系應(yīng)是購買和供應(yīng)的關(guān)系。例如客戶和企業(yè)，如果壟斷程度過高，只有少量幾個客戶，那么他們的談判地位就高，使企業(yè)不得不遵循他的要求——要求你降低價格，否則我不買。這樣企業(yè)在成本保持不變的情況下，利潤下降了。2．客戶與企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本企業(yè)不供應(yīng)這個客戶，而供應(yīng)其他的客戶；客戶不買企業(yè)的產(chǎn)品，買其他供應(yīng)商的，都有一個轉(zhuǎn)換成本的問題，相互都是一種比較，對于雙方的選擇都有很大的影響。3．客戶掌握的信息很多人由于信息不清楚，對于價格的支付無法判斷，特別是非專業(yè)性購買。例如買照相機，它應(yīng)該值5000元，還是值2000元？究竟內(nèi)在成本多高，沒人知道?；瘖y品也是這樣，有人講，實際上10元錢的化妝品，5元錢是廣告費，而真正有用的價值可能是兩元錢，但是由于顧客不了解，信息掌握不全面，而且市場上也沒有更多的選擇，所以他付10元，而不是兩元錢。4．替代品就像化妝品，不使用這個產(chǎn)品，而使用其他產(chǎn)品，是不是更能達到保健目的？這是由客戶自己判斷的。5．價格/購買總量客戶的購買總量對企業(yè)構(gòu)不構(gòu)成威脅，形不形成壟斷？6．產(chǎn)品的差別化產(chǎn)品和服務(wù)是不是具有差別化的特色，如果有，而且人家對它過分依賴，非它不可，這就形成一種客戶的忠實度；如果沒有，像現(xiàn)在一些網(wǎng)站、電子商務(wù)公司，大同小異，沒有根本的區(qū)別，從這個網(wǎng)站可以獲取的信息，在其他網(wǎng)站也可以獲取。這樣就勢必會造成一大批電子商務(wù)公司的垮臺。和差別化相連接的有一個商標(biāo)的知名度問題，差別化是體現(xiàn)在商標(biāo)上，這個商標(biāo)能不能形成一個固定的客戶群？例如抽香煙的，他們有固定的選擇。人們選擇日常消費品時，也有一個固定的選擇，這些固定選擇就是對品牌的一種認(rèn)定。國內(nèi)講品牌戰(zhàn)略，實際上背后有一個差別化的問題——不是靠品牌畫的如何，起什么樣的名字，而是靠品牌所代表的一種產(chǎn)品，為人們提供的差別化服務(wù)。7．商標(biāo)的知名度如何運用圖32，特別在MBA的教學(xué)過程中，如何很好地分析行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)，這是非常重要的。例如分析一個行業(yè)，要找到這五種競爭力量，它們分別在行業(yè)競爭中所表現(xiàn)的強與弱。在你的所有行業(yè)中，都可以找到。例如潛在進入者，它的強度如何、替代品的強度如何、供應(yīng)者的強度如何、購買者的強度如何、行業(yè)內(nèi)部的競爭強度如何？例如煙花行業(yè)、火柴行業(yè)，可能是一個分散的行業(yè)，在整個加工過程中不需要很大的資金，進入很容易，加工的工藝過程也比較簡單，這樣就處在一個五種競爭力量都很弱的狀態(tài)，導(dǎo)致競爭非常激烈，想獲得很高的行業(yè)利潤是不可能的。而在IT行業(yè)就是另外一種情況。在分析競爭結(jié)構(gòu)時，不僅要看到這樣幾個關(guān)系，而且還要把它認(rèn)認(rèn)真真地進行分析。波士頓矩陣及SWOT分析法外部環(huán)境的分析方法波士頓矩陣柏德分析的方法帶來一個很著名的理論——定位學(xué)派。就是說，企業(yè)在行業(yè)中，如何找到自己的競爭地位，這叫定位。柏德把整個行業(yè)結(jié)構(gòu)基本上用于外部環(huán)境的分析。外部環(huán)境分析還有一種常用的方法，就是波士頓矩陣。圖41 波士頓矩陣波士頓矩陣是由兩個象限約定出來的，縱軸是市場的增長率，有的說是行業(yè)的增長率，或者行業(yè)的吸引力，都是講這個行業(yè)的增長所帶來的吸引能力。橫軸是相對市場占有率，是講企業(yè)的市場占有率和市場占有率最大的企業(yè)，比值可能是大于1，也可能小于1。這樣就把市場占有率的高和低，相對市場占有率的高和低劃為四個象限。在第一象限，企業(yè)考慮進入一個新的行業(yè)，因為它市場增長率比較高，但是自己的市場占有率比較低——因為它剛剛進入。在這種情況下是有問題需要解決的。很多教科書在講波士頓矩陣的時候，同時把生命周期的四個階段聯(lián)系起來進行分析。圖42 生命周期的四個階段在問題象限，基本上是生命周期的投入階段。一般新產(chǎn)品的投入也好，新市場的進入也好，都有一定的利潤虧損，不可能一開始就有很高的盈利。隨著企業(yè)的逐漸成長，知名度提高了，品牌被人家認(rèn)可了，像明星一樣，企業(yè)處于上升階段。這時帶來的現(xiàn)金流量，可能是正的，也可能是負(fù)的，因此還需要不斷地投入資金來促銷、宣傳、鞏固產(chǎn)品。這個時候基本上屬于生命周期的成長階段。，也就是成熟階段用魯迅的話講就是牛吃得是草，擠出來的是奶。由于成熟了，大家對它認(rèn)知了，自覺不自覺都去購買這個