【正文】 物流資源允許供應商對當前的回收情況掌握完全的信息，并能預測回收活動時間通過JSA來讓供應商分擔回收的成本和責任快速配置回收的能力 平衡回收資源和需求高級計劃引擎應用在回收業(yè)務上成本會計系統(tǒng)確定最佳回收流程，遵循商業(yè)規(guī)劃的遠景成本動態(tài)減少回收再倉儲的成本，快速將貨物重新賣出 建立和溝通回收計劃快速動態(tài)的配置回收流程，滿足需求回收計劃的完全可視性EP1 指定計劃流程的商業(yè)規(guī)則集成商務與供應鏈管理，跨功能模塊的輸入是設定商業(yè)規(guī)則的杠桿（供應鏈管理駕駛艙的能力）EP2 管理供應鏈績效高效與有效的標桿管理良好的項目管理流程與方法論可靠持續(xù)改善的流程與方法論管理環(huán)境表現(xiàn)EP3 計劃數(shù)據搜集集成供需計劃—需求計劃，特別是供應鏈計劃和供應鏈執(zhí)行密切相關，所以需求和執(zhí)行數(shù)據集成和共享在同一組織所有功能區(qū)域系統(tǒng)按照單一的數(shù)據模型和數(shù)據倉庫，包括同一商業(yè)法則，作為需求管理和執(zhí)行的引擎，BI對此進行分析EP4 集成供應鏈庫存根據長期計劃能力和業(yè)務場景模擬（多個版本）整個供應鏈的需求平衡（供應鏈建模能力）EP5 管理集成供應鏈資本資產根據長期能力和資源計劃，統(tǒng)一策略和商業(yè)計劃跨模塊團隊執(zhí)行長期能力和資源計劃考慮環(huán)境因素根據長期計劃能力計劃和業(yè)務場景模擬（多個版本）整個供應鏈的需求平衡（供應鏈建模能力）EP6 管理集成供應鏈運輸　EP7 管理計劃配置新產品導入作為Samp。OP的一部分，作為商務團隊的日常管理內容包含最佳實踐如“高效客戶反應”CPFR，VMI以及實時銷售時點報告物料編碼合理化ABC分類管理物料目錄分類（如可循環(huán)利用）EP9 管理供應鏈計劃風險供應鏈計劃風險識別危機溝通計劃供應鏈風險監(jiān)控供應鏈商業(yè)規(guī)則配置以規(guī)避風險（比如客戶優(yōu)先、產品優(yōu)先、運輸線路等）構建供應鏈信息以最小化風險，通過與供應鏈成員分享信息以最小化風險供應鏈風險評估（風險發(fā)生的頻率規(guī)律）貨源開發(fā)策略風險規(guī)避供應鏈網絡配置規(guī)避風險（比如物流節(jié)點設置等）貨源機會優(yōu)先級排序來改善成本和供應鏈安全，如通過戰(zhàn)略貨源來減低總體成本，實現(xiàn)供應鏈戰(zhàn)略目標與合作伙伴共同控制風險的項目EP10 協(xié)同供應鏈計劃與采購計劃重計劃流程將供應鏈運作和商業(yè)與市場策略鏈接.重計劃流程存在于商業(yè)企業(yè)間的多層次供應鏈中戰(zhàn)略Samp。OP流程存在并管理在執(zhí)行層面S1 按庫存生產模式下的采購　整體使用EMS選擇供應商聯(lián)合服務協(xié)議JSA(協(xié)同計劃系統(tǒng))利用綠色環(huán)保采購實踐 計劃采購件交付不同產品打包交付減少頻繁交貨,根據生產實際需求交付電子看板拉動支持VMI協(xié)議允許供應商按照補貨原則補充庫存EDI通訊以減少周期和費用預到貨通知的使用VMI協(xié)議 貨物接收按照平衡后的日計劃和周計劃交付VMI條碼應用來減少處理時間,提高數(shù)據準確供應商認證程序來減少來料檢驗承運商協(xié)議　 校驗產品供應商不良補貨(電子標簽跟蹤的應用)供應商認證程序來減少來料檢驗監(jiān)控產品是否合規(guī)按照平衡后的日計劃和周計劃交付供應商直接交付到使用點(電子標簽跟蹤的應用)條碼應用來減少處理時間,提高數(shù)據準確 產品運輸直接交付到倉庫或者使用地,以減少成本或周期(使用才產生應付)實施污染防護程序盡可能使用石油替代品和高能源利用率的運輸工具直接運輸?shù)较嚓P部門　 對供應商付款電子發(fā)票流程S2 按訂單生產整體JSA使用EMS選擇供應商利用綠色環(huán)保采購實踐自動統(tǒng)計流程控制(SPC) 計劃采購件交付不同產品打包交付減少頻繁交貨,根據生產實際需求交付電子看板拉動支持VMI協(xié)議允許供應商按照補貨原則補充庫存EDI通訊以減少周期和費用預到貨通知的使用VMI協(xié)議 貨物接收按照平衡后的日計劃和周計劃交付VMI條碼應用來減少處理時間,提高數(shù)據準確供應商認證程序來減少來料檢驗供應商直接交付到使用地(電子標簽追蹤)　 校驗產品供應商不良補貨(電子標簽跟蹤的應用)供應商認證程序來減少來料檢驗監(jiān)控產品是否合規(guī)按照平衡后的日計劃和周計劃交付供應商直接交付到使用點(電子標簽跟蹤的應用)條碼應用來減少處理時間,提高數(shù)據準確 產品運輸直接交付到倉庫或者使用地,以減少成本或周期(使用才產生應付)實施污染防護程序盡可能使用石油替代品和高能源利用率的運輸工具直接運輸?shù)较嚓P部門 對供應商付款電子發(fā)票流程S3 按照產品設計整體JSA使用EMS選擇供應商利用綠色環(huán)保采購實踐 確認供應貨源產品數(shù)據管理(PDM)amp。電子文件管理支持按產品設計通過EDI技術發(fā)送和接收技術信息給潛在供應商在線詢價鏈接文件管理流程減少數(shù)據管理周期采購循環(huán)利用生產的產品向現(xiàn)有供應商采購利用新項目讓本地供應商向新技術投資并行工程與產品研發(fā)過程中的自制采購策略緊密聯(lián)系 最終供應商選擇和議價通過EMS選擇供應商使用并行工程讓供應商提供工程和產品表現(xiàn)測試數(shù)據選擇通過ISO14001的供應商選擇有產品回收程序的供應商“在線文檔管理”和“自動供應商確認程序“可加快供應商評估速度EDI可以用于送發(fā)詢價和技術信息給潛在供應商，以確定他們是否符合條件供應商認證程序可以減少確認現(xiàn)有供應商是否能提供技術的時間在線詢價鏈接文件管理流程，減少數(shù)據管理周期和成本在線查詢供應商財務能力，確認潛在供應商能否成為我們的供應商 計劃采購件交付不同產品打包交付減少頻繁交貨,根據生產實際需求交付電子看板拉動支持VMI協(xié)議允許供應商按照補貨原則補充庫存EDI通訊以減少周期和費用預到貨通知的使用VMI協(xié)議 貨物接收按照平衡后的日計劃和周計劃交付VMI條碼應用來減少處理時間,提高數(shù)據準確供應商認證程序來減少來料檢驗供應商直接交付到使用地(電子標簽追蹤)承運商協(xié)議 校驗產品供應商不良補貨(電子標簽跟蹤的應用)供應商認證程序來減少來料檢驗監(jiān)控產品是否合規(guī)（環(huán)境規(guī)范，包括包裝）按照平衡后的日計劃和周計劃交付供應商直接交付到使用點(電子標簽跟蹤的應用)條碼應用來減少處理時間,提高數(shù)據準確 產品運輸直接交付到倉庫或者使用地,以減少成本或周期(使用才產生應付)實施污染防護程序盡可能使用石油替代品和高能源利用率的運輸工具直接運輸?shù)较嚓P部門 對供應商付款電子發(fā)票流程ES1 管理貨源開發(fā)的商業(yè)規(guī)則優(yōu)化供應鏈流程，供應商數(shù)量，供應商和零件的經濟原則（基于WEB的推薦供應商，供應商表現(xiàn)數(shù)據，費用分析數(shù)據，零件類型，流程類型等）協(xié)同環(huán)境管理長期供應商協(xié)議，形成伙伴關系（VMI JIT協(xié)議等）企業(yè)級政策和規(guī)則的執(zhí)行（可通過web的方式作為企業(yè)級商業(yè)規(guī)則的入口）電子尋源和議價（規(guī)則amp。流程）企業(yè)級費用分析ES2 供應商績效評估在貨源確定的決策中對供應商表現(xiàn)進行比較分析供應商成本數(shù)據搜集分析并在績效表現(xiàn)報告中應用供應商環(huán)保表現(xiàn)標準的制定在與供應商業(yè)務開始之初清晰的知會供應商期望以及商業(yè)規(guī)則建立供應商伙伴關系供應商績效評估體系（根據內外部標準，制定評估體系，以保證滿足客戶或競爭性需求））持續(xù)改善和發(fā)展是績效評估的驅動和衡量因素承運商協(xié)議ES3 維護貨源數(shù)據供應商與物料識別（可通過網上入口找到貨源信息）供應商表現(xiàn)信息自動更新基于需求的供應商和貨源數(shù)據（網上入口進入當前供應商和貨源數(shù)據）通過企業(yè)不同部門之間的數(shù)據透明性ES4 管理產品庫存靜態(tài)庫存抽盤VMIstorm water 管理計劃高效節(jié)能HVAC 系統(tǒng)基于當前狀態(tài)的實時數(shù)據（如基于實際銷售計算安全庫存）高效節(jié)能建筑根據行業(yè)標桿，周期性評估指標和策略循環(huán)可利用卡板持續(xù)改進項目ES5 管理資本資產全面預防項目消除呆滯資金資產設施設備環(huán)境安全稽核系統(tǒng)ES6 供應商送貨管理基于客戶服務要求，實時優(yōu)化發(fā)運方法評估承運商的準時交貨率運輸管理系統(tǒng)的廣泛應用（電子結算，配送預約，運輸文件自動化，全程跟蹤）　ES7 管理供應商網絡建立供應商分級標準（根據交期、質量、價格等）相同產品供應商的合并VMI供應商認證程序可以減少認證新供應商的時間，或希望現(xiàn)有供應商提供新技術的時間EDI可以用于發(fā)送詢價和技術信息給潛在供應商，用于供應商開發(fā)建立環(huán)保要求由于開發(fā)潛在供應商，在線查看供應商財務狀況確定供應商成為VMI供應商的程序確定供應商使用看板管理的程序互聯(lián)網交易供應商認證程序可以減少認證新供應商的時間，或希望現(xiàn)有供應商提供新技術的時間建立和維護各類采購目錄在線文件管理以及自動供應商確認程序可以減少供應商評估的時間和成本承運人協(xié)議確認供應商配額程序利用并行工程，讓供應商提供工程和產品表現(xiàn)測試數(shù)據給不明白這句話的意思質量作為潛在貨源的一部分ES8 管理進出口需求通過EDI或互聯(lián)網直接傳送文件給收貨人和貨代跟蹤組件和子組件的原產國與海關申報系統(tǒng)的直接連接跟進國外法律法規(guī)要求在制造需要時才安排進出口ES9 管理供應鏈采購風險供應鏈風險確認危機溝通計劃供應鏈風險監(jiān)控供應鏈商業(yè)規(guī)則配置減少風險（如供應商、客戶、工藝路線、運輸路線優(yōu)先級等）供應鏈信息網絡配置來減少風險供應鏈風險評估貨源風險緩和策略供應鏈網絡配置緩和風險貨源機會優(yōu)先級來改善成本和供應安全基于風險管理程序與伙伴協(xié)調ES10 管理供應商協(xié)議企業(yè)級費用分析企業(yè)級政策規(guī)則執(zhí)行（基于WEB）承運人協(xié)議長期供應商伙伴關系協(xié)議（如VMI JIT）優(yōu)化供應鏈流程，供應商數(shù)量，供應商和零件合理化EP10 管理供應商協(xié)議企業(yè)級費用分析企業(yè)級政策規(guī)則以及本地執(zhí)行承運商協(xié)議長期供應商協(xié)議以及伙伴關系，如VMI JIT優(yōu)化供應鏈流程，供應商數(shù)量，零件合理化。附件4：《端到端流程打通分析表》端到端流程打通分析表NO分析維度分析思路存在問題改進建議1目標與考核整理全流程考核指標，進行標桿流程績效研究與借鑒　　一級端到端流程的績效指標是否是根據公司戰(zhàn)略目標制定？是否是直接指向財務維度或客戶維度的結果性指標　　是否存在三、四級流程目標及考核指標與一級端到端流程目標及考核指標不一致的情況　　端到端流程績效目標與指標是否在相關部門、崗位考核方案中占有一定權重　　是否根據流程客戶需求識別全流程周期時期的目標要求？并將其分解到二、三、四級流程直至每一個活動的時效要求　　2策略與規(guī)則一級端到端流程的策略導向是否根據公司戰(zhàn)略目標確定？是否將策略導向轉化為一級流程的策略？并進一步轉化為三級、四級流程的業(yè)務運作規(guī)則及標準　　是否存在三四級流程的策略導向與一級流程的總體策略導向不一致的情況　　各子流程之間目標/價值導向是否一致　　全流程分類分級標準是否一致，并貫穿在全流程的應用中　　全流程優(yōu)先級排序規(guī)則是否一致　　3職責每一級流程是否任命了流程所有者，并明確了支撐團隊組織　　是否明確了端到端流程的歸口管理部門，對端到端流程規(guī)劃、設計、分析與改進負責　　是否明確全程監(jiān)控職責　　流程中是否有決策點缺失，是否明確了決策程序與職責　　是否明確了問題協(xié)調與解決職責　　是否存在職責邊界不清晰，扯皮或推諉現(xiàn)象　　4活動是否實現(xiàn)了單點接觸與一站式服務　　三四級流程之間是否首尾相連，觸發(fā)事件是否清晰明確　　與外流程之間的接口是否清晰　　流程中是否存在不必要、不增值的活動影響流程的效率？比如存在某些重復的審核活動　　流程活動順序是否需要進一步優(yōu)化，以促成流程目標的達成　　是否能從全流程識別出關鍵控制點　　是否能識別出流程關鍵控制點的風險，并明確了對應的管控措施　　從端到端全流程審視流程是否存在活動不閉環(huán)的情況　　從端到端全流程視角來看，是否能夠滿足不同業(yè)務場景的差異化需求　　5信息后端需要前端什么信息，這些信息順暢嗎　　這些信息充分嗎？能夠滿足作業(yè)指導、決策要求嗎　　這些信息是否結構化？是如何傳遞的？傳遞路徑是否高效　　信息質量如何？對IT系統(tǒng)的需求是什么　　前端需要后端反饋什么信息（例如流程執(zhí)行情況或結果）？這些信息順暢嗎　　這些信息能夠滿足決策要求嗎　　前端的決策信息能否被繼承到后端　　全流程拉通后，是否有重復審核或決策的情況　　6IT系統(tǒng)哪些信息是沒有集成的，需要打通關聯(lián)　　全流程中是否存在信息重復錄入、統(tǒng)計、傳遞等不必要的手工操作環(huán)節(jié)　　流程中規(guī)則化的活動是否實現(xiàn)系統(tǒng)自動化？哪些可以通過系統(tǒng)來做自動判斷或控制　　哪些操作是手工的，沒有實現(xiàn)E化　　考核數(shù)據系統(tǒng)能夠提供報表支撐嗎　　全流程過程處理狀態(tài)能否通過IT系統(tǒng)進行