【正文】 回收期通常意味著項目具有更好的收益，所以也可以通過項目的回收期來判斷一個項目是否可行?？傊?，凈現(xiàn)值、內部收益率和回收期，這三個指標通常是用來決定一個項目取舍的主要經濟效益指標。綜合形成模型除了這三個指標之外，在項目選擇的時候，需要考慮一個綜合的決策問題，也就是說一些難以量化的戰(zhàn)略方面的因素，一些無形的交易和其他間接的影響是很難用經濟效益來分析的，需要最后綜合起來進行評估，這時就可以利用綜合形成模型進行綜合評判，最后選擇一個能夠符合企業(yè)戰(zhàn)略目標，符合項目干系人利益的項目。那么，怎樣進行綜合評價選擇呢？比如有A、B、C、D四個備選項目，在對這四個項目進行選擇的時候，第一件要做的事情就是確定評價的準則，也就是說哪些因素需要在項目選擇當中考慮，比方說它是不是符合商務目標、戰(zhàn)略目標及企業(yè)的業(yè)務目標，有沒有客戶支持，這個項目的技術水平怎么樣，工期的長短，財務收益的大小，風險大小。這些不同考慮準則或者考慮因素，可以給出一個權重。如果關注風險，就是在風險方面權重可以大一點，如果戰(zhàn)略目標更重要，則戰(zhàn)略目標的權重更大一點，然后就A、B、C、D四個方案，在每個選擇下，每個因素下給出一個分值，可以是百分制、十分制，打分之后，最后計算出一個綜合評分，根據綜合評分就可以來確定項目的優(yōu)先順序，為項目的決策和項目選擇提供支持，這是關于項目選擇的方法。見下表：表61 項目選擇綜合評分模型因素權重ABCD符合業(yè)務目標90905020有實力的發(fā)起人70905020強有力的客戶支持50905020技術水平25905070工期20205090財務收益50705050風險大小20505090綜合評分——5650B方案的綜合評分最高，所以B方案就是最佳投資項目。層次分析法層次分析法簡稱ASP，就是把一個復雜的問題簡單化，把一個復雜問題分成一個一個的子問題，因為人們對復雜問題難以迅速做出綜合判斷。通過把一個問題按照某種層次進行分解，當人們在進行分析判斷的時候，只需對一個子問題做出一個價值觀的判斷或者排序，然后通過一種辦法，對每個單元的某個方面進行評價，把它集成起來，或者綜合起來，最后形成一個總體的評價，這是一種分析復雜結構問題的有效方法。專家會議法通過召開專家會議，通過不同的方式，比如怎樣控制專家們的意見，怎樣幫助專家產生創(chuàng)新的思想，或者修正他們過去不完善的看法等。約束優(yōu)化利用計算機巨大的計算能力，把決策問題用數(shù)學模型描述出來，也就是說要構造一個決策問題的模型，比如項目選擇，可以用“0、1”變量，“0”表示項目不合格，“1”表示項目入選。對于一個復雜的問題，把待決策的項目都賦予一個“0、1”變量，然后設定系數(shù)目標約束條件，利用計算機進行處理，最后得出一個優(yōu)化結果。【自檢】怎樣才能確保一個項目順利可行？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________信息技術項目據調查，美國每年用于技術項目的投資就有幾十億美元，這些項目主要來自客戶委托項目、公司內部項目，還有一部分是信息系統(tǒng)內部項目，這三部分實際上反映了整個信息類項目，除了客戶信息化建設，還有公司信息化建設，以及信息系統(tǒng)內部的信息系統(tǒng)改造，都會產生大量項目。企業(yè)或組織投資信息項目的動機：_降低成本。通過信息化建設來降低企業(yè)的控制成本。_增加收入。比如電子商務，通過電子商務可以擴大銷售，增加銷售收入。_進入新的市場。_增大市場份額。如開發(fā)數(shù)據庫，數(shù)據挖掘等等，這些業(yè)務都是通過一些信息化的項目帶來某些方面的需要。信息項目有一些明顯的特點:_在信息項目論證的時候，容易出現(xiàn)的一些失誤。_信息項目和常規(guī)投資項目的不同在于信息項目有些收益是無形的，或者是難以界定，比較模糊的。_它的一些后果可能是隱蔽的。如買一臺設備馬上生產產品，馬上銷售，這些影響會非常明顯，而信息技術項目的成果是間接的，這個間接過程中某種收益是隱性的，或者是無形的，這樣導致它在時間或者在項目預算當中出現(xiàn)一些偏差。_風險較大。信息技術是進步比較快的一個行業(yè)，技術變化太快帶來了巨大的風險，如果不注重風險意識，很容易導致項目失敗?！景咐?0世紀90年代中期，有人對企業(yè)是怎樣開展IT項目決策進行調查。調查結果發(fā)現(xiàn)，很多IT項目仍然用嚴格的費用效用分析，就跟投資分析一樣，在IT項目中大概有40%被作為一個資本預算項目，按照一個投資項目來看待，與投資一臺設備和一些生產投資項目一樣。還有大概40%被作為一個混合項目，一部分是增加收入，一部分是作為一個資本預算進行考察。不同企業(yè)在IT項目決策中采用的方法是多種多樣的。IT項目的決策與其他項目投資決策對比：資本預算:嚴格的費用效益分析增加收入:必須通過投資來保持現(xiàn)有收入水平投資類型 資本預算 混合 收入培訓項目 0% 1% 99%市場項目 4% 9% 87%IT 39% 41% 20%運作項目 58% 31% s11%在IT項目中，由于技術變化比較快，所以風險評價是信息技術項目決策中非常重要的環(huán)節(jié)，和項目風險相關的，比如項目經理能力，對技術的熟悉程度，以及從事同類項目、同類計算機平臺、計算機語言的經驗如何，一些關鍵設備，一些軟件的可得性如何，實施項目的團隊，人員的配備是不是比較完備，人員的流動性怎樣，項目團隊大小，項目經理對團隊的控制權，這些都會影響項目的風險大小，都必須做出一個評價。在IT項目決策里還有一個廣泛采用的多因素評價法，包括核對表、項目的綜合評價，財務指標和其它指標，綜合模型，還有多選擇評價的一些方法，包括多目標評價準則。還有少數(shù)項目采用了數(shù)據規(guī)劃、專家系統(tǒng)、財務指標進行項目決策?！咀詸z】項目的選擇、評價有何意義？常見的評價方法都有哪些？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講總結】一個項目能否順利進行，首先要通過項目分析，包括項目的技術可行性、財務價值，以及相關問題都要做周密的可行性分析和論證，然后才能開展正式的項目，這個過程叫做項目的評價和選擇。項目的選擇和評價有很多方法，最常用的評價方法有財務評價法、層次分析法、專家會議法和約束優(yōu)化，利用這些方法對項目的可行性進行分析，以便從中選擇適合企業(yè)的項目。本講還重點介紹了信息技術項目，為什么會投資信息技術項目，信息技術項目與一般項目有什么區(qū)別？還特別指出IT信息項目決策失敗的原因以及如何進行項目決策。【心得體會】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________明確目標和需求項目為什么失敗【案例】某大學醫(yī)療中心是一所很大的教學和研究性醫(yī)院，其優(yōu)秀的保健業(yè)務、教育和研究在國內享有聲譽。醫(yī)療中心（WCMC）的高層執(zhí)行委員會從提高和維護其聲譽出發(fā)，決定在中心安裝一套復雜的醫(yī)療診斷系統(tǒng)。系統(tǒng)將會聯(lián)接到WCMC的計算機服務器上，醫(yī)生們可以通過計算機網絡獲得服務。因為WCMC的每一個醫(yī)生的辦公室都有一臺個人電腦，醫(yī)生和職員能從辦公室，也可以從他們的家里或者私人醫(yī)生開業(yè)辦公室通過簡單的點擊圖標來訪問醫(yī)療系統(tǒng)，然后鍵入關于病人的癥狀、醫(yī)療史等等，就能夠得到一份有相關統(tǒng)計表格的診斷清單。執(zhí)行委員會給每一個部門的經理都發(fā)了一份關于他們的專業(yè)需求調查表,征集他們的看法，詢問系統(tǒng)將會怎樣提高醫(yī)生的工作績效。得到的反饋是：大多數(shù)醫(yī)生都認為它將會節(jié)省醫(yī)生的時間并提高他們的工作效率。醫(yī)院的計算機和信息系統(tǒng)（CIS）組織被指定進行成本研究和完成系統(tǒng)的可行性研究。CIS職員與醫(yī)療中心的經理和專門的診斷系統(tǒng)軟件銷售商面談。研究報告顯示回答者高度的熱情和一長串可能獲得的好處。建立在研究報告的基礎之上，高級委員會批準了這個系統(tǒng)。CIS經理聯(lián)系了三個著名的專門研究醫(yī)療診斷系統(tǒng)的咨詢公司，并且邀請每個公司都來做一個方案介紹。在介紹的基礎之上，他選擇了一個公司來幫助CIS組織確定、選擇和整合，由數(shù)個軟件包組成的一個單獨的、完整的診斷系統(tǒng)?；ㄙM一年時間和幾百萬美元之后，項目完成了。但是在它完成后的一年內，系統(tǒng)卻失敗了。雖然它實現(xiàn)了每一件咨詢人員和銷售商承諾的事情，而極少數(shù)真正訪問過它的醫(yī)生都抱怨許多系統(tǒng)的“好處”都是不相關的，缺少他們期望的某些性能?！咀詸z】這個項目為什么失敗了，失敗的根源在什么地方？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________很多信息化建設項目可能都有類似的經歷，這個案例實際上強調一點，就是需求的重要性。做一個項目首先要設定目標，根據需求來設定目標。如果不了解需求，對需求的判斷失誤，就不可能制訂正確的目標，項目就因此沒有價值。所以，在整個項目生命周期管理中要始終關注需求，要有需求分析。在過程中可能發(fā)生某些變動，跟蹤需求的變更，對需求可能發(fā)生變更的采取一些應對措施，通過預測或者其他手段來確保項目最終產品能夠滿足需求。如何啟動一個項目在項目的啟動過程中，需要關注哪些關鍵因素？產品包括無形產品和有形產品，在項目管理中，能夠看得見、摸得著的東西，都可以把它視為有形產品，看不見、摸不著的都是無形產品。另外，產品還包括最終產品和中間產品、過程產品，它們都需要圍繞客戶的需求展開。為了達到目標，需要確定項目范圍。明確了項目范圍，還必須關注項目風險、項目資源。項目的委托人就是關鍵的項目干系人，他們關系到項目的需求，關系到項目的目標，他們是項目產品的使用者。在項目管理中，可以采用職責表。把項目的主角，項目的委托人、客戶、項目經理、項目成員在不同階段的職責、任務一一列出來。_明確項目干系人及職責首先明確有哪些項目干系人，誰是項目干系人，誰和這個項目有利害關系，除了項目經理，項目團隊的成員，一些承包商，客戶，公司的高層領導，都是項目的干系人，當然這些人的重要程度和角色不一樣。干系人會以什么樣的方式來影響項目，項目經理必須心中有數(shù)。有些項目看起來非常簡單，實際上在很多情況下，可能存在一些模糊的問題，比如公司的內部項目經常會出現(xiàn)多重委托人，甚至沒有委托人的現(xiàn)象。到拍板的時候，不知由誰來進行決策。因此，在項目開始時，要把項目的主體、主角、配角弄清楚。表71 項目主角及其職責表項目主角制訂章程制訂計劃執(zhí)行計劃收尾委托人▲★△★客戶●★/●●★/●項目經理●▲▲▲項目成員△●●●▲負責完成△被告知●共同合作★批準_清晰的定義項目表在明確這些人的職責的基礎上，接下來就可以清晰定義項目表。比如通過合同來啟動一個項目，在合同里標明明確的目標，同時還要考慮潛在的目標。因為潛在的目標往往會導致項目過程中的一些變更?？傊诿鞔_目標時，需要把問題考慮得更廣泛，思路更開闊，這樣，項目工作就可以多一份從容，多一份主動。最終項目產品的描述及要求：_性能及數(shù)量_可靠性與保修期_適應性_可操作性_可制造性_靈活性_遵循規(guī)則_材料使用_公共關系及公司形象_究竟想要的是什么？_有無具體的時間要求？由什么決定這一時間框架？_哪些可以不必考慮？_用什么來衡量最終項目產品？_如何看待最終項目產品？_最終項目產品的用途是什么？_為什么要開展這一項目？_為什么現(xiàn)在做？_以前做過什么？結果如何？_有哪些風險？_根據預測，本產品會在公司及市場產生何種影響？_近期利益及長遠打算是什么？_成本是多少？_要獲得哪些有形及無形的收益？項目的章程項目章程的主要內容一般包括以下幾個方面：_對項目的背景做一個說明。包括機會與機遇的說明。_這一問題究竟是什么樣的問題？_為什么要做這個項目？_這個項目的范圍如何界定？_目標是什么？項目的產品是什么？有什么要求，完成標準是什么？除了以上五方面的內容外，還有一些假設條件，或者相關的一些影響，包括項目風險及所需的資源、人員或者其他條件，這些都可以作為項目章程的一部分。另外，項目章程最主要的任務是從總體上對項目的目標、范圍做一個界定，即所有項目的初步計劃、相應計劃，都是根據項目章程的要求確定的。一般來說，項目章程是由企業(yè)的高層領導或者項目的委托人、發(fā)起人確定的。項目章程要求發(fā)給所有關鍵的項目干系人，這樣便于大家溝通、對目標有一致的了解，以便在項目工作當中齊心協(xié)力做好工作，避免產生偏差。在章程里有幾個必要的環(huán)節(jié)：_一個項目應該有一個名稱。_列一個產品