【正文】 股，40%的骨干員工有分量的持股，30%的一般員工和新員工適當(dāng)參股。這種知識(shí)資本化的做法牢牢吸引了優(yōu)秀人才。目前，知識(shí)管理被稱為是第五代管理的中心知識(shí)+智力==資本（三） 虛擬管理1．產(chǎn)生背景越來越多的企業(yè)明顯的感覺到，面對(duì)快速變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持并不斷提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力，仍像過去那樣把大部分注意力集中于企業(yè)內(nèi)部資源的整合，或者把大部分的成本和時(shí)間只花費(fèi)在整個(gè)價(jià)值鏈的協(xié)調(diào)上已經(jīng)顯得力不從心。企業(yè)能否對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇作出及時(shí)而且迅速的反應(yīng)，取決于企業(yè)是否有很強(qiáng)的“加速”和“減速”能力。所謂“加速”能力是指企業(yè)能夠根據(jù)市場(chǎng)需要迅速組建起自己的核心技術(shù)隊(duì)伍，提供新技術(shù)、開發(fā)新產(chǎn)品；而“減速”能力則是指企業(yè)可以根據(jù)市場(chǎng)需要及時(shí)調(diào)整或解散不適應(yīng)的部門或隊(duì)伍，使資源流動(dòng)到更能發(fā)揮其作用的地方去。“加速”和“減速”能力與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及競(jìng)爭(zhēng)力的巨大關(guān)聯(lián)，迫使企業(yè)去思考、去尋找、去獲得“加速”和“減速”能力的最佳方式與途徑。這樣，虛擬運(yùn)作就應(yīng)運(yùn)而生。雖然它是這幾年才提出，但已有很多成功實(shí)例。早在80年代初期，IBM公司由于對(duì)PC機(jī)的應(yīng)用前景估計(jì)不足以及技術(shù)上的一些困難，PC機(jī)的研制與開發(fā)沒有引起IBM決策層的重視，貽誤了時(shí)機(jī)，而競(jìng)爭(zhēng)力與IBM相差懸殊的蘋果公司則傾其全力乘虛而入，一舉開發(fā)PC機(jī)成功，從而成為當(dāng)時(shí)PC機(jī)市場(chǎng)的佼佼者。然而PC機(jī)市場(chǎng)的廣闊前景，使得計(jì)算機(jī)行業(yè)的多年巨人IBM豈能坐視不管，甘落人后，公司決定開發(fā)自己的PC機(jī)，意欲在個(gè)人電腦市場(chǎng)一展雄姿。要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，途徑有兩條：一是按照傳統(tǒng)的開發(fā)思路；二是根據(jù)PC機(jī)產(chǎn)品和技術(shù)特點(diǎn)，根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，充分利用企業(yè)外部的資源優(yōu)勢(shì)來進(jìn)行開發(fā)。經(jīng)過縝密的分析，IBM選擇了第二條路。它與英特爾公司和微軟公司合作，采用英特爾的微處理器芯片和微軟的DOS操作系統(tǒng)。通過整合外部資源，IBM節(jié)省了大量的初期投入，縮短了開發(fā)周期，只用了一年左右的時(shí)間，就成功地開發(fā)了技術(shù)性能勝于蘋果機(jī)的IBM個(gè)人電腦，除利用自己的銷售網(wǎng)絡(luò)外，還充分利用市場(chǎng)上已有的PC機(jī)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)來擴(kuò)大其產(chǎn)品的銷售空間。這種借外力，實(shí)施虛擬運(yùn)做的思路和做法給IBM帶來了豐厚的回報(bào)：IBM在較短的時(shí)間內(nèi)奪回了PC市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。1985年市場(chǎng)占有率達(dá)到41%。由此可知，虛擬管理是一種借勢(shì)或借力的思路。通過對(duì)企業(yè)外部資源的利用進(jìn)行整合、聚變而成一種超常的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力在短期內(nèi)有了迅速提高。因此，虛擬管理無論在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代都有重大意義。2．虛擬企業(yè)和虛擬管理（1）虛擬：虛擬本是計(jì)算機(jī)科學(xué)中的一個(gè)常用術(shù)語，通常表示通過借用系統(tǒng)外部的共同的信息網(wǎng)絡(luò)或信息通道，來提高信息存儲(chǔ)量以及存取效率的一種方法。人們常說的虛擬內(nèi)存就是一種對(duì)計(jì)算機(jī)的物理表現(xiàn)而言雖不是一種真實(shí)的存在，但作為一種虛擬的資源卻是真實(shí)的存在，而且是能夠有效地發(fā)揮作用的。它使得計(jì)算機(jī)系統(tǒng)能夠運(yùn)行大于它的實(shí)際物理內(nèi)存允許范圍的程序。（2）虛擬企業(yè)：引用清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院王遠(yuǎn)喬等幾位著名專家的觀點(diǎn)：虛擬企業(yè)是指由一些獨(dú)立的廠商、顧客、甚至同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，通過信息技術(shù)聯(lián)成的臨時(shí)網(wǎng)絡(luò)組織，以達(dá)到共享技術(shù)、分?jǐn)傎M(fèi)用以及滿足市場(chǎng)需要的目的。它既沒有中央辦公室，也沒有正式的組織圖，更不像傳統(tǒng)企業(yè)那樣具有多層次的組織結(jié)構(gòu)。虛擬企業(yè)由幾個(gè)共同目標(biāo)和合作協(xié)議的公司組成，成員企業(yè)之間可能是合作伙伴關(guān)系，也可能是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它改變了過去企業(yè)之間完全是你死我活的輸贏（WINLOSE）關(guān)系，而代之以“共贏”（winwin）的關(guān)系。同時(shí)每個(gè)成員企業(yè)將各自的商業(yè)活動(dòng)減少到一—二個(gè)。即包括所謂的核心能力，成員公司只專注于自己最有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)。虛擬企業(yè)通過集成各成員的核心能力和資源，在管理、技術(shù)、資源等方面擁有得天獨(dú)厚的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過分享市場(chǎng)機(jī)會(huì)和顧客，實(shí)現(xiàn)共贏的目標(biāo)，以便在瞬息萬變、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中有更大的獲勝機(jī)會(huì)。特點(diǎn)： 短暫性 無形性 伙伴關(guān)系 快速靈活 管理簡(jiǎn)單（3）虛擬管理。是企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)的需求，根據(jù)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，借用企業(yè)外部資源與內(nèi)部資源整合在一起，以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一種管理方法或管理模式。特點(diǎn)： 以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)。企業(yè)實(shí)施虛擬運(yùn)做，是為了借助企業(yè)的外部力量，將外部的虛擬資源與內(nèi)部資源進(jìn)行整合，來提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需求的反應(yīng)的敏捷性，及時(shí)快速地生產(chǎn)和提高滿足顧客需求的產(chǎn)品、服務(wù)和信息，從而獲得比只局限于企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)蝦更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力。虛擬運(yùn)做是一個(gè)過程。包括對(duì)任務(wù)的了解和明確，選擇虛擬資源，運(yùn)用適當(dāng)?shù)奶摂M運(yùn)做形式，通過計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、信息共享、控制等手段使得虛擬運(yùn)做工作效果的評(píng)價(jià)等。虛擬運(yùn)做是動(dòng)態(tài)的、知識(shí)聯(lián)網(wǎng)式的協(xié)作，即企業(yè)所利用的虛擬資源不是一成不變的，而是具有隨機(jī)性和動(dòng)態(tài)性特點(diǎn)，主要是根據(jù)項(xiàng)目或任務(wù)的要求來決定。虛擬運(yùn)做中的虛擬資源與企業(yè)內(nèi)部資源是相互影響、相互作用、相互促進(jìn)的。3．虛擬管理的形式人員虛擬。一種典型的借腦、借智力的虛擬運(yùn)做模式。是指企業(yè)借助于外部的智力資源與自身的智力資源相結(jié)合以彌補(bǔ)自身智力資源不足的一種管理方式。其最大特點(diǎn)是在人事上打破了傳統(tǒng)組織界限，使得企業(yè)出謀劃策、提供高級(jí)智力服務(wù)的人才并不一定附屬于企業(yè)。虛擬的智力資源招之即來，既可以與企業(yè)內(nèi)部的智力資源相互配合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，又節(jié)省了大筆的智力資源培養(yǎng)與開發(fā)費(fèi)用，企業(yè)以較少 投入得到需要的智力。 業(yè)務(wù)外包。是主要形式。它所推崇的理念是：如果我們?cè)谄髽I(yè)價(jià)值鏈的某一環(huán)節(jié)不是世界上最好的，如果這又不是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果這種活動(dòng)不至于把我們同客戶分開，那么我們應(yīng)該把它包給世界上最好的專業(yè)公司去做。耐克，世界上最大的運(yùn)動(dòng)鞋制造商，卻沒有生產(chǎn)過一雙運(yùn)動(dòng)鞋；波音頂尖的飛機(jī)制造公司，卻只生產(chǎn)座艙和翼尖。這就是公司為保持其在世界市場(chǎng)上的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而采取業(yè)務(wù)外包的結(jié)果 。索尼公司從成立那天起，就認(rèn)識(shí)到它的制造能力并不是最好的，并把它的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定為產(chǎn)品設(shè)計(jì)和全球市場(chǎng)與銷售能力，因此，它開始外包制造業(yè)務(wù)，同供貨商建立了長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)外包關(guān)系，并要求供貨商保證產(chǎn)品滿足索尼標(biāo)準(zhǔn)。由此使得成本下降了25%~30%。它的好處：第一，降低成本；第二，采用外包使公司特別是大公司能夠適當(dāng)縮小規(guī)模，保持敏捷性，克服由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的大公司常見的弱點(diǎn)；第三，可以轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)，市場(chǎng)多變，公司投資于不是自己核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)存在的巨大風(fēng)險(xiǎn)，最好的辦法是將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給外包公司；第四，外包使公司既可以獲得更高效率、更低成本的專業(yè)化服務(wù)，又可以將自身的全部智能和資源專注于核心業(yè)務(wù)，有利于從總體上降低公司的運(yùn)做成本、提高營(yíng)運(yùn)效率。耐克公司是世界上最大的體育用品制造商。然而，它實(shí)際上只生產(chǎn)其中最關(guān)鍵的產(chǎn)品部分耐克鞋的氣墊系統(tǒng)，而其余幾乎100%是業(yè)務(wù)都是由外部的供應(yīng)商提供的。耐克公司把主要精力集中在新產(chǎn)品的研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷上，制造上采用“多層次伙伴”策略，按不同合作對(duì)象的特點(diǎn)，采取不同的合作方式。使得耐克公司的產(chǎn)值以20%的年增長(zhǎng)率增長(zhǎng)。在過去的8年里，耐克為其他股東賺取了31%的利潤(rùn)。 企業(yè)共生。當(dāng)幾家企業(yè)有著共同的需要，對(duì)于技術(shù)的保密或成本的考慮不愿外包的部分，共同出資建立專業(yè)化的廠家來生產(chǎn)，并共同分享利益，負(fù)責(zé)成本。如某一家金融機(jī)構(gòu)并不擅長(zhǎng)資迅管理，由于牽涉到自己的利益又不愿外包，但也不愿獨(dú)立承擔(dān)培養(yǎng)專業(yè)人員的成本，于是可以聯(lián)合其它金融機(jī)構(gòu)共同出資處理專門部門處理資迅管理業(yè)務(wù)，合并后的資迅業(yè)務(wù)不僅方便了自己的需求，而且更容易產(chǎn)生規(guī)模效益。策略聯(lián)盟。當(dāng)幾家公司擁有不同的關(guān)鍵技術(shù)和資源而彼此的市場(chǎng)互不矛盾時(shí)，為了各自的利益，進(jìn)行策略聯(lián)盟，相互交換彼此資源，以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，TCL集團(tuán)，原是國(guó)內(nèi)最大的電話機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，93年進(jìn)入家電市場(chǎng)，用自己在通訊業(yè)創(chuàng)下的品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)同具有生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)的香港長(zhǎng)城公司組成策略聯(lián)盟，僅用3年時(shí)間，就在中國(guó)彩電市場(chǎng)的市場(chǎng)占有率上取得了可喜的成績(jī)。世界上最大的軟件大王微軟公司和芯片大王英特爾公司組成的Wintel聯(lián)盟是計(jì)算機(jī)業(yè)軟、硬件組合的最具有壟斷性的事實(shí)聯(lián)盟。他們不僅決定了現(xiàn)有PC的基本框架，使其產(chǎn)品和知識(shí)產(chǎn)權(quán)如幽靈般付著在每一臺(tái)PC上，更重要的是他們決定了PC技術(shù)的未來走向及前進(jìn)步伐。兩家公司通過策略聯(lián)盟，創(chuàng)造了計(jì)算機(jī)業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而獲得了強(qiáng)大的壟斷地位，使該產(chǎn)業(yè)中的任何廠商都必須在他們的陰影下生存，遵循他們指定的游戲規(guī)則，從而得以在一浪高一浪的計(jì)算機(jī)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新大潮中保持其強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。虛擬銷售網(wǎng)絡(luò)。公司總部對(duì)下屬銷售網(wǎng)絡(luò)充分放權(quán)，使其擁有獨(dú)立的“產(chǎn)權(quán)”，成為具有獨(dú)立法人資格的銷售公司。這樣首先可以使總部，無需為下屬辦事發(fā)放工資，也不必再支出不必要的管理成本和市場(chǎng)開拓費(fèi)用；其次，各銷售公司成立后，都利用關(guān)系積極在社會(huì)上募集股份，無形中為公司積聚了大量的無息資金；最后，可以吸引大批的銷售人才匯集到總部的旗下，網(wǎng)絡(luò)了一批有實(shí)力有能力的大批銷售人才。虛擬管理的精髓：將有限的資源集中在附加價(jià)值高的功能上，而將附加價(jià)值低的功能虛擬化，同時(shí)，為了保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須注意產(chǎn)品的品質(zhì)、成本及周期等其他能力的平衡。4．實(shí)施虛擬管理注意的幾個(gè)問題 虛擬運(yùn)做發(fā)基點(diǎn)虛擬方向及虛擬對(duì)象的確定 虛擬運(yùn)做方式的選擇 信息交流與共享 處理好虛擬中的文化沖突 虛擬運(yùn)做并不是對(duì)每個(gè)企業(yè)都適用（四） 團(tuán)隊(duì)管理 未來的成功關(guān)鍵，與20世紀(jì)的不同，企業(yè)不再只靠像福特或華生那樣偉大的領(lǐng)導(dǎo)者一夫當(dāng)關(guān)，運(yùn)籌帷幄和指揮全局。未來出色的企業(yè)，是能夠設(shè)法使各階層人員全身心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的團(tuán)隊(duì)。1．團(tuán)隊(duì)的作用企業(yè)界逐漸認(rèn)識(shí)到，想要恢復(fù)競(jìng)爭(zhēng)活力，必須激勵(lì)和善用公司的人才。因此，許多公司都開始利用團(tuán)隊(duì)的工作方式。工作團(tuán)隊(duì)的作用：（1）提出更多的解決方案。三個(gè)臭皮匠頂一個(gè)諸葛亮， 一群人共事，互相啟發(fā)的結(jié)果，可以產(chǎn)生更多的解決辦法和針對(duì)問題的各種預(yù)防措施，這遠(yuǎn)比單打獨(dú)斗來得更好。（2）決策品質(zhì)較佳。通常實(shí)際做事的人比下達(dá)命令的人懂得多。團(tuán)隊(duì)運(yùn)做時(shí)，任何決定都是集思廣益的結(jié)果，這不容易出錯(cuò)。（3）增強(qiáng)向心力。整個(gè)團(tuán)隊(duì)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，其結(jié)果是成員的凝聚力增加，愿意更投入，以獲得成功。（4）責(zé)任分散（5）相互激勵(lì)成長(zhǎng)2．組織新結(jié)構(gòu)碳和金剛石，組成物質(zhì)相同，但結(jié)構(gòu)不同，軟硬度天壤之別。把優(yōu)秀人員放到劣等組織中，可能成為庸才，把一般人員放到優(yōu)等組織里，可能變成英才，如果已經(jīng)擁有了英才，放到優(yōu)等組織中，則結(jié)果？（1） 網(wǎng)狀組織德魯克說；未來的組織將朝扁平化的方向發(fā)展，他們的管理層級(jí)將只有今天的一半，而管理人員的數(shù)目不會(huì)超過今天的/3。因此，基層的工作人員，必須擁有相當(dāng)?shù)臎Q策知識(shí)和專業(yè)知識(shí)。把組織打散成一張網(wǎng)，形成最機(jī)動(dòng)、最彈性、最少層的“網(wǎng)狀組織”。美國(guó)數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)公司總裁摩根說：“不能從傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)去找答案，他們太慢、太官僚、太拘泥于形式”。從金字塔到平行事業(yè)部，再到棋盤矩陣組織，都以清楚任務(wù)和層級(jí)為思考范疇，將公司整合起來，這種觀念在過去制勝，目前卻阻礙公司進(jìn)步的瓶頸。而目前，將組織打造成一張網(wǎng)，網(wǎng)上每一個(gè)點(diǎn)獨(dú)立運(yùn)作，并依據(jù)任務(wù)需要進(jìn)行機(jī)動(dòng)組合，以速度和靈活機(jī)動(dòng)性來滿足市場(chǎng)的多變性。第一，內(nèi)涵企業(yè)將分散開，把資源和權(quán)力釋放到許多“分子”上，而每一個(gè)分子是一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，專長(zhǎng)不同，分子間彼此整合成團(tuán)體合作，工作結(jié)束即解散。第二，網(wǎng)狀組織的構(gòu)建過程第一步，破除疆界，依照專長(zhǎng)塑造有競(jìng)爭(zhēng)條件的“分子”。第二步，內(nèi)部仍需計(jì)價(jià)。疆界打破后，由于都是獨(dú)立個(gè)體，彼此合作就要考慮如何計(jì)費(fèi)。第三步，授權(quán)，組織網(wǎng)上的每一個(gè)“分子”要進(jìn)行運(yùn)作，關(guān)鍵在于被授予一定的權(quán)力。每個(gè)分公司可以決定訂什么產(chǎn)品、金額是多少，不必向總部申請(qǐng)批準(zhǔn)。第四步，培養(yǎng)能力。要讓“分子”能獨(dú)立運(yùn)作并做決策，就要快速培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者能力。第五步，信息流通。在網(wǎng)狀組織時(shí)代，“分子”里的成員都是專業(yè)分子，必須擁有第一手信息，作為決策的依據(jù)。以前，在企業(yè)底部的是員工，現(xiàn)在，倒過來成為最頂端的人，要出去打仗面對(duì)挑戰(zhàn)，所以要配備充足信息做支援，而且信息在公司里越透明、越流通、越有助于提高員工的戰(zhàn)斗力。信息流通后，辦公室疆界也開始模糊。IBM正在推行“活動(dòng)辦公室”。網(wǎng)狀組織可以提高戰(zhàn)斗力和速度，但也帶來沖擊。管理階層首當(dāng)其中，從垂直的上下職位，改變?yōu)槠叫械穆毼环峙?。它靠的是成員的專業(yè)能力，階層會(huì)逐漸談化。第三，交響樂隊(duì)的精神杜拉克說：“組織成員就像樂團(tuán)的演奏者，每一個(gè)人有各自擅長(zhǎng)的樂器（專業(yè)能力），面前的樂譜都一樣（目標(biāo)一致），抬頭直接看到指揮（領(lǐng)導(dǎo)者），沒有人擋在中間（沒有階層），指揮負(fù)責(zé)讓演奏順利進(jìn)行直到完成。網(wǎng)狀組織的管理功能減弱，經(jīng)營(yíng)分量加重，未來經(jīng)營(yíng)會(huì)比管理重要。網(wǎng)狀組織中的每一個(gè)“分子“的負(fù)責(zé)人都要爭(zhēng)取任務(wù)，并到外面結(jié)合資源以創(chuàng)造價(jià)值，扮演類似企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的角色。（2）學(xué)習(xí)型組織被譽(yù)為21世紀(jì)的金礦（圣。彼德《第五次修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》）第一．內(nèi)涵就是一個(gè)具有持續(xù)創(chuàng)新能力、能不斷創(chuàng)造未來的組織。它象具有生命的有機(jī)體一樣，能在內(nèi)部建立起完善的學(xué)習(xí)機(jī)制，將成員與工作持續(xù)地結(jié)合起來，使組織在個(gè)人、工作團(tuán)隊(duì)及整個(gè)系統(tǒng)三個(gè)層次上得到共同發(fā)展，形成“學(xué)習(xí)—持續(xù)改進(jìn)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”這一良性循環(huán)?；蛩侨w員工能全身心投入并創(chuàng)造持續(xù)增長(zhǎng)的學(xué)習(xí)力的組織。所謂學(xué)習(xí)力，由三大要素組成，第一是學(xué)習(xí)的動(dòng)力，第二是學(xué)習(xí)的毅力；第三是學(xué)習(xí)的能力。學(xué)習(xí)型組織理論告訴我們，當(dāng)今企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是學(xué)習(xí)的競(jìng)爭(zhēng)。專家分析，一個(gè)70年代畢業(yè)的大學(xué)生到80年代，知識(shí)的50%已經(jīng)老化；到1986年，10年的時(shí)間，知識(shí)已經(jīng)大部分老化。而90年代的大學(xué)生，只要一畢業(yè)，在校4年所學(xué)的知識(shí)50%已經(jīng)老化。今天學(xué)習(xí)型組織告訴我們，您過去是人才，能保證今天還是人才嗎？它是能讓全體成員活出生命意義的組織。從管理角度解釋，學(xué)習(xí)型組織的文化特征之一就是快樂工作文化。一是學(xué)會(huì)感恩管理。華威集團(tuán)總裁要求每一個(gè)新進(jìn)單位的大學(xué)生都要把第一個(gè)月的工資寄給父母，這是感恩管理，一個(gè)連父母都不知道報(bào)答的人，怎么知道報(bào)答他們的企業(yè)和祖國(guó)。學(xué)習(xí)型組織說的感恩—組織對(duì)我的培養(yǎng)、企業(yè)對(duì)我的栽培。只有懂得感恩的人才是有品德的人。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要感恩員工為企業(yè)的發(fā)展作出了貢獻(xiàn)。作為丈夫要