【正文】 廠、再有集團”的情況實在很特殊。 　　10套賬還是1套賬？ 　　財務的集權并不是絕對的。而是集權和分權的辯證統(tǒng)一，每個分廠也并不是完全沒有自己的權利，而是在集團的統(tǒng)一管理，統(tǒng)一核算，統(tǒng)一標準，統(tǒng)一要求下，各分廠能夠得到一定的授權。 　　如何在集權和分權之間選擇一個適合自己的度，金蝶和大江一起走過了一個探討嘗試的過程！實施財務電算化的初期，9個分廠雖然被取消了獨立的法人資格，但是都有自己獨立的核算。當時，金蝶考慮讓大江各分廠在統(tǒng)一財務管理和統(tǒng)一的會計政策下，但保留自己一套賬的核算，于是大江集團內部就有10套賬。 　　但是實踐證明這不符合大江的實際需求， 因為歷史原因大江各分廠的財會管理風格差異很大。最后報表出來以后就可能很難反映真實的企業(yè)情況。 　　鑒于大江需要在核算口徑上的高度統(tǒng)一，金蝶決定在大江實行一套賬政策。2001年的時候，大江取消了9個分廠的獨立賬套。并賬給大江帶來了許多好處，由總公司直接編制財務報表，各分公司的明細賬目就列在上面，財務報告的質量也大大提高，以前全集團合并報表時間是月報35天，現(xiàn)在只要直接到系統(tǒng)里就能看見集團的財務狀況。 “并賬”還實現(xiàn)了集團對外的統(tǒng)一協(xié)調，集團能夠把供貨商或客戶的財務往來統(tǒng)一管理起來。 　　“集團”的力量！ 　　2001年9月1日，大江集團整體并賬，甩掉了沿用了幾十年的手工賬。三個月后，大江集團財務電算化統(tǒng)一一次性通過財政及主管部門驗收。 　　實施集團財務給大江集團帶來的好處是非常明顯的。實施集團財務后，大江集團成立了內部的“結算中心”，也就是“內部銀行”，所有分廠的資金都通過內部銀行進行周轉。通過內部銀行，一方面解決了資金短缺單位的貸款難問題，另一方面，加快了流動資金的周轉速度。大江集團每天的資金周轉量，從電算化前的不到300萬元，增加到現(xiàn)在的700萬元，甚至900萬元。還徹底消滅了2000萬的內部三角債。 　　實施集團財務前全集團會計人員有349人，半年后，會計人員下降為260人。光是工資一年就省下四、五百萬。2000年，大江集團虧損8000萬元。2001年，虧損只有3000萬元。2002年基本持平。集團財務的實施帶來的好處還遠不止這些，它和大江的未來發(fā)展息息相關，根據(jù)清晰的集團財務，大江才能選擇有潛力的產品結構，確定未來戰(zhàn)略的正確方向。 　　把分廠變成車間！ 　　在實現(xiàn)集團財務的統(tǒng)一管理后，下一步應該是把物流也統(tǒng)一管理起來。 　　2002年，大江集團所有產品的生產成本為4億多元，其中70%為原材料成本，即3億元左右，如果成本降低10%，就可以節(jié)約3000萬。如果可以通過一套信息系統(tǒng)把大江的物流統(tǒng)一管理起來，節(jié)約3000萬就不是一件難事了。 　　而大江集團物流信息化系統(tǒng)想達到的目的，是在了解各分廠庫存的情況下，對各分廠的庫存物資進行調控，一些緊俏物資可以根據(jù)生產緊迫情況在內部調整。同時可以逐步消化庫存量，加快資金的周轉。 　　不過要實現(xiàn)大江集團物流的統(tǒng)一，恐怕比財務上的集中有更多困難。大江集團副總陳明告訴記者，物流的統(tǒng)一涉及生產、銷售、供應等更多部門的集權問題，因為這是實物性的管理，還涉及生產的組織安排，推進的障礙可能很大。 　　大江集團在去年就開始了物流信息化。已經(jīng)實現(xiàn)了兩步。第一步，將所有生產單位的物資按統(tǒng)一方式編號，順便摸清所有物資的實際庫存。第二步，規(guī)范各分廠的業(yè)務流程，設計一系列統(tǒng)一的程序。 　　不過看來在集團物流整合以及物流信息化的路上，大江還有一段艱辛的路要走？什么時候大江能真正實現(xiàn)集團對分廠各項資源的全面整合，也就是大江把分廠變成車間的時候！ 　　大江和協(xié)助大江用信息化手段實現(xiàn)集團整合的金蝶對這一天的到來都很有信心！集團財務的救贖編者按：隨著我國中小企業(yè)經(jīng)營范圍和企業(yè)規(guī)模的逐步擴大，其向集團化發(fā)展的步伐正在逐步加劇——對于這樣的企業(yè)其信息化建設首先考慮的就是財務方面的統(tǒng)一管理和控制；另一方面，對于已經(jīng)具有一定規(guī)模的集團化企業(yè)其信息化建設初期最先進行的也是財務方面的信息化。但由于集團各分公司局部利益與集團利益之間的沖突及不同的法人關系，對財務方面的控制和管理成為大型企業(yè)集團迫切需要解決的難題。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和電子商務的普及，大型企業(yè)對財務集中管理的要求也更加迫切——在這種形勢下，作為財務軟件的提供者，他們如何看待集團財務管理?對于企業(yè)集團財務方面有哪些建議？其在企業(yè)集團財務系統(tǒng)建設中又將發(fā)揮怎樣的作用——圍繞著這些問題，本刊邀請了東軟電子商務事業(yè)部梅叢銀副總經(jīng)理、用友產品市場經(jīng)理李崴、金碟集團財務經(jīng)理曾良共同探討集團財務資金的解決之道。記者：隨著我國中小企業(yè)規(guī)模的擴大，其在財務管理方面的要求也在逐步提高，企業(yè)迫切要求應用專門針對集團的財務管理軟件以提升其對財務方面的控制。那么在三位看來集團財務管理與普通的財務管理相比有哪些不同？梅叢銀：普通的財務管理軟件是著重針對一個會計主體的核算，而集團財務管理除了對集團內每個會計主體進行核算外，更重要的是對于集團內若干會計主體組成的以集團為單位的大會計主體進行會計核算，包括抵消內部交易的報表合并、整體經(jīng)濟效益的分析等。其有利于確立以集團為中心的財務策略、市場策略、企業(yè)發(fā)展策略。 集團財務管理更強調對于集團的宏觀調控，優(yōu)化配置集團內部各成員單位的財務資源，實現(xiàn)集團對下級單位的管理與控制，統(tǒng)一部署財務政策，圍繞集團的整體財務目標制定相應的財務計劃，服務于集團的整體利益。李崴：與非集團組織的企業(yè)一樣，企業(yè)集團的財務管理也應包括籌資決策、投資決策、利潤分配決策、營運資本決策以及對它們的日常管理等內容。但同時，企業(yè)集團的財務管理還有著更為復雜的內容。 首先是管理對象的復雜性。在非集團組織的企業(yè)里，財務管理指向的是企業(yè)內部的各個部門、非法人經(jīng)營組織，而在集團組織環(huán)境中，集團財務管理不僅要處理好核心企業(yè)的經(jīng)營事務，更重要的是要調整、規(guī)范好集團組織中各成員企業(yè)即法人之間的利益關系。其次是管理層次的復雜性。在集團組織中，財務管理的層次變得較為復雜，其中包括集團財務管理、核心企業(yè)財務管理、核心層企業(yè)財務管理、緊密層企業(yè)財務管理、松散層企業(yè)財務管理等。第三是財務管理方法的復雜性。由于各成員企業(yè)經(jīng)營產品的差異性，集團財務管理不得不面對不同的核算辦法、不同的計量單位及不同的稅務政策等。 第四，由于各成員企業(yè)產品生產和商品銷售的周期不同，導致資金安排難度加大。隨著可支配的資產增加和處置權的擴大，資產的調配和資金的籌措也更加復雜。曾良：基于企業(yè)集團組織結構背景，以總部為主導的企業(yè)集團在財務管理主體、財務管理目標、財務管理對象等方面都體現(xiàn)出與單一法人企業(yè)有明顯不同的特征：首先，在財務管理主體上，在企業(yè)集團里不僅母公司具有獨立的法人地位以及與之相對應的獨立的經(jīng)營理財自主權，子孫公司以及其他成員企業(yè)同樣也有著獨立的法人地位以及與之相對應的獨立的經(jīng)營理財自主權。 其次，在財務管理目標上，企業(yè)集團財務管理目標的特殊性源自于財務主體的多級復合結構。由于成員企業(yè)與母公司在法律上有著同等的法人地位，是彼此獨立的利益主體，因此各成員企業(yè)在理財過程中不可避免的會誘發(fā)謀求自身局部利益最大化的傾向。第三，在財務管理對象上，企業(yè)集團與單一法人制企業(yè)最大的不同在于：其一，單一法人制企業(yè)的資金運動在這一單一的財務主體范圍內自成系統(tǒng)，而企業(yè)集團的資金運動則涉及到多個財務主體及不同的層面；其二，單一法人制企業(yè)由于受到財務資源力量的約束，因而所涉獵的財務活動領域相對較窄，可資利用的融資、投資以及利潤分配的形式或手段也就有限。相反，企業(yè)集團則有著優(yōu)勢的財務資源支持，從而能夠進入更加廣泛的財務活動領域，并可利用多種多樣的融資、投資以及利潤分配的形式或手段。其三，對于單一法人制企業(yè)而言，由于資金的可調劑性彈性較小，因而很難在商品市場和金融市場的投資上做出彼此兼顧的抉擇，在風險，特別是納稅與償債風險上面臨著很大的“剛性”壓力。相反，在總部的統(tǒng)一運籌和成員企業(yè)的協(xié)同配合下，企業(yè)集團的資金運動在整體上的可調劑彈性顯然會大大增加，在保障業(yè)務經(jīng)營資金需要的前提下，還可以利用成員企業(yè)資金需要的時間差所產生的“自由”資金在金融市場或其他高風險領域尋求和把握有利的投資機會，或者在承擔風險方面實現(xiàn)成員企業(yè)相互間的協(xié)同配合。其四，由于企業(yè)集團的資金運動是多個理財主體各自資金運動系統(tǒng)的一體化復合，因而在財務關系上，較之單一法人制企業(yè)所面臨的問題、涉及的利益者及其層級結構、需要采取的財務對策與財務手段或形式也就復雜的多。 記者：相對于我國迅速膨脹的中小企業(yè)對集團財務管理軟件的迫切需求而言，我國大型企業(yè)集團財務管理的現(xiàn)狀存在哪些問題？應該如何解決？ 梅叢銀：目前我國大型企業(yè)集團的現(xiàn)狀是：組織機構復雜、地域分布廣、管理層次多、信息不對稱、管理效率低等。映射到財務管理工作中，就存在不能靈活設置財務管理的匯總級次、管理層不能得到實時準確的各下級單位財務信息以及集團匯總財務信息、集團對下級單位的財務監(jiān)控力度不夠等等。解決的方法可以采用實現(xiàn)多級財務中心的管理模式，集權與分權并存，組織機構、會計制度、操作權限、匯總關系可以靈活設定。李崴：我國大型集團財務管理的現(xiàn)狀可以概括為：管理控制薄弱，信息時效性差、利用率低。首先，資金管理松散。集團企業(yè)在資金管理上存在著方式落后、手段欠缺的問題。下屬企業(yè)多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，資金管理不嚴，體外循環(huán)現(xiàn)象無法避免，投資隨意性大、有沉淀現(xiàn)象、周轉慢、使用效率不高的問題日益顯露。其次，預算管理困難。目前尚未建立統(tǒng)一的財務管理體系，整體的預算還處于簡單化的“拍腦袋”方式。另外，集團監(jiān)管力度及時效性不足，財務信息的準確性不高，信息孤島現(xiàn)象嚴重，對內對外的信息披露遲緩也是大型企業(yè)面臨的主要問題。對于以上種種問題，必須結合全面的信息化管理，統(tǒng)籌安排和整合應用，實現(xiàn)集團財務的集中管理。曾良：中國企業(yè)的信息化建設是從會計電算化開始起步的，大多數(shù)的企業(yè)信息化建設最成功的就是財務管理部門。然而這并不意味著企業(yè)集團已經(jīng)建立起了一套控制嚴密、高質量、高效率的財務信息傳遞與處理系統(tǒng)，集團財務管理信息化建設面臨的是在現(xiàn)有基礎上對信息系統(tǒng)的整合，以及深入化、精細化的應用。在企業(yè)尤其是集團企業(yè)中，在實施財務信息系統(tǒng)時依然存在諸多問題：首先是許多企業(yè)對信息的具體需求不理解。例如，企業(yè)在其發(fā)展過程中需要引進外資，或會計制度要與國際接軌，會遇到以前不需要考慮的一些需求，但是他們對這些需求不理解。在集團企業(yè)的組織架構、經(jīng)營業(yè)務、經(jīng)營戰(zhàn)略的改變與整合時，對于財務一體化集權管理的認識也不明確，不知道需要一些什么樣的具體信息來支持決策。其次是基礎數(shù)據(jù)不一致或不準確，尤其是企業(yè)集團內，成員企業(yè)各記各的賬，使得整個財務系統(tǒng)無法采集足夠的財務數(shù)據(jù)來支持決策，降低了財務信息的使用價值，也不能充分發(fā)揮信息系統(tǒng)的功能和實效。還有，集團企業(yè)財務管理制度、準則不健全或不一致，以及未能反映國際財務管理制度、準則的改變，也導致了財務信息未能真實反映企業(yè)實際經(jīng)營情況，使財務風險不易被及時發(fā)現(xiàn)。針對以上問題，集團企業(yè)在建立財務管理信息系統(tǒng)時，不能只考慮信息技術上的要求，首先要從整個集團財務管理的基礎和規(guī)范著手，以業(yè)務為中心，以應用為重點，從自身的業(yè)務需求和業(yè)務特點出發(fā)，全面提升企業(yè)的信息化建設。記者：作為財務軟件商，應如何幫助企業(yè)進行財務方面的集中管理？梅叢銀：首先必須對財務集中管理的重要性和必要性有充分的認識，從管理思想上統(tǒng)一理順財務層面的管理需求，明確財務管理是企業(yè)管理的核心，資金管理是財務管理的中心，財務戰(zhàn)略始終是服務于企業(yè)集團的戰(zhàn)略。其次，在運用IT技術實現(xiàn)財務集中管理的同時，必須考慮數(shù)據(jù)的安全、操作的安全、權限的劃分、網(wǎng)絡技術的應用。第三，幫助大型企業(yè)實現(xiàn)財務集中管理除了有一個好的靈活的軟件之外，還必須提供全方位的服務、培訓、維護等。李崴：基于先進的集團財務管理思想，開發(fā)成熟的產品，利用周密的實施將集中財務管理分解落實到企業(yè)具體的財務工作中。曾良：對于企業(yè)財務方面的集中管理需要解決以下問題：幫助企業(yè)集團實現(xiàn)實施財務控制的目的——更好地發(fā)揮激勵機制，并因此在集團整體上帶來更高的財務資源配置效率。實現(xiàn)企業(yè)集團建立全面預算制度——將企業(yè)集團的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)。建立與完善企業(yè)集團財務信息報告體系——形成從信息質量標準、報告標準、內容結構以及組織程序等方面確立一整套明晰的、規(guī)范的信息報告流程。記者：您認為滿足集團財務管理的軟件應該具備哪些功能？梅叢銀：集團財務管理軟件除了必須具有一般核算軟件所具有的功能外，最重要的是必須具有財務管理級次的設定、組織機構的設定、權限的管理、安全的保證、財務數(shù)據(jù)的匯總、報表的合并、不同財務制度之間的轉換、上級對下級的監(jiān)控、財務指標的分解、財務分析功能等。李崴：滿足集團財務管理的軟件應包含：周密規(guī)劃、高效協(xié)同的預算管理：包括預算的編制、審批生效、調整、實時控制和匯總分析功能，必須體現(xiàn)不同行業(yè)的管理特性導致的預算編制和分析上的特點；整合資源、實時調控的資金管理：包括資金賬戶和交易的實時反映、內外部交易結算處理、資金授信和成本管理、資金預測和效益分析等。同時注重與銀行網(wǎng)上服務的整合；精確歸集、慎密合并的報表管理：包括對不同會計核算制度合并主體的數(shù)據(jù)處理、復雜股權的股東權益計算、網(wǎng)絡化的應用部署、個性化的合并規(guī)則和報表格式設置、靈活的匯總分析和易用的操作特性；深刻分析、專業(yè)評測的分析與評價：包括對行業(yè)的對比分析、競爭對手分析、集團內部分析、前景分析、異常財務狀況分析以及問題朔源、企業(yè)運營評價和業(yè)務數(shù)據(jù)挖掘等。曾良：滿足集團財務管理的軟件應包含：資金集中管理，根據(jù)企業(yè)集團可能采用的資金集中管理模式，對結算資金、信貸資金的集中管理提供解決方案；全面預算管理，根據(jù)企業(yè)集團可能采用的不同的管理模式，滿足預算編制、分解、報批、匯總的個性化要求，同時提供靈活的預算控制、分析、評價的操作方式；集團集中控制，企業(yè)集團各成員企業(yè)雖然各自進行會計核算、預算管理，但其執(zhí)行的會計政策、核算口徑、預算指標、核算標準等都由集團總部統(tǒng)一制定、集中控制。而且集團采用集中控制方式，也是集團并賬的前提；決策分析支持，為企業(yè)集團管理層與決策層在財務分析、預警評估、決策支持等方面提供便捷直觀、及時靈活的應用功能和方法。 記者：很多中小企業(yè)原來大部分已經(jīng)應用了財務管理軟件，在向規(guī)?；?、集團化發(fā)展的過程中，新的集團財務管理軟件如何對原來的財務軟件進行更新與融合？是否有必要繼續(xù)使用原來的財務管理軟件？梅叢銀：這要看原來的財務管理軟件應用的實際情況，比如版本原來是否統(tǒng)一，采用的是單機版還是網(wǎng)絡版，技術框架是什么等等不同的情況而定，就集團財務管理本身而言，集團內部應該采用網(wǎng)絡版的統(tǒng)一的財務管理軟件進行財務管理工作以適應企業(yè)規(guī)?；?、集團化的發(fā)展。李崴：這個問題要從以下兩個方面考慮：首先，繼續(xù)使用原有軟件的效益是否可以接受：首先，原有的軟件是否充分滿足企業(yè)管理上對財務信息的需求；其次，原有軟件在持續(xù)的功能升級中，是否體現(xiàn)了完整的管理理念和系統(tǒng)化的研發(fā)能力；再次，