【正文】 跟IBM保持同樣水準(zhǔn)?！　〉沁@種宣稱(chēng)還需要一定的時(shí)間來(lái)取信于大家，幸好IBM已經(jīng)在股權(quán)方面和組織方面做好了準(zhǔn)備，相信這種福利上的保證將不會(huì)成為太大的問(wèn)題，畢竟原有的聯(lián)想人員更多地也僅僅是關(guān)注國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)?！　BM為了穩(wěn)定PC團(tuán)隊(duì)，這種薪水、福利的承諾，甚至不會(huì)產(chǎn)生大規(guī)模裁員的承諾對(duì)IBMPC員工來(lái)將將是一劑絕佳的鎮(zhèn)靜劑，這就是為了應(yīng)對(duì)這種不必要的煩躁與喧囂而采取的第三項(xiàng)核心策略——薪酬保障。　　總部的選擇　　紐約上州風(fēng)景秀美的Armonk是IBMPC總部所在地，而未來(lái)這里將成為新聯(lián)想的總部所在地，這個(gè)地點(diǎn)的選擇對(duì)于IBM和聯(lián)想雙方而言也許都是具有保障意義的選擇。　　對(duì)聯(lián)想而言，進(jìn)駐了IBMPC總部就意味進(jìn)駐了全球市場(chǎng)，所有的企業(yè)家都清楚，進(jìn)入了美國(guó)，就等于進(jìn)入了科技的天堂，它的知識(shí)和能量將從此輻射全球。聯(lián)想就是希望借助這塊風(fēng)水寶地來(lái)實(shí)現(xiàn)他的lenovo、品牌國(guó)際化的夢(mèng)想，當(dāng)然這種通過(guò)嫁接的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)的途徑也許來(lái)得太快、太猛烈了，聯(lián)想其實(shí)準(zhǔn)備并不充分。 對(duì)IBM而言，讓新聯(lián)想進(jìn)入美國(guó)是再好不過(guò)的事情。相信IBM的核心人員一定認(rèn)為：我們不在乎一城一池的得失，你可以拿去我的PC總部，但是從此你必須按照美國(guó)的規(guī)矩辦事，你不可以再玩在中國(guó)市場(chǎng)的把戲了?！　?duì)IBMPC員工而言，你聯(lián)想進(jìn)入了美國(guó)，必須遵從美國(guó)的法律、制度和規(guī)則，那么你試圖突破美國(guó)的福利、待遇和文化就沒(méi)有那么容易了，如果你稍有不慎，我們的律師決不是吃素的，一定要讓你打爛了牙齒往肚里咽。對(duì)于這一點(diǎn)，聯(lián)想的決策者們有沒(méi)有想清楚？　　當(dāng)然，對(duì)雙方而言，把總部選擇在美國(guó)總是一件更有利于雙方融合的事情，讓西方人融入中國(guó)文化，這一點(diǎn)肯定行不通，因?yàn)槟悴皇鞘澜绲闹行?，而只是發(fā)展中國(guó)家的中心。在這種情況下，也只有讓中國(guó)人去融入到西方文化之中，好在中國(guó)人的脾氣在外國(guó)人眼里從來(lái)就不大?！　≠|(zhì)的跨越　　八十年代的日本企業(yè)界刮起了收購(gòu)美國(guó)資產(chǎn)與企業(yè)的熱潮，著實(shí)讓美國(guó)人嚇了一跳。以為從此他們的風(fēng)光將讓日本人搶去，可美國(guó)人沒(méi)想到、日本人也沒(méi)有想到，幾年之后，這些資產(chǎn)和企業(yè)大都又原封不動(dòng)地回到了美國(guó)人的手中。日本從此不振、直到今天。　　如果說(shuō)當(dāng)年日本人憑借的是大規(guī)模制造能力和豐田思想，向客戶(hù)提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的物品贏(yíng)得了世界性的勝利。而九十年代的美國(guó)人，卻以新技術(shù)革命下無(wú)與倫比的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，重新奪回了原本屬于他們的家園?！　∥覀兊钠髽I(yè)出去了以后將會(huì)怎樣？　　海爾通過(guò)8年的海外擴(kuò)張，已經(jīng)表現(xiàn)出成功的性格，2004年獲得了近20億美元的國(guó)際市場(chǎng)份額，在世界各地、包括美國(guó)建立并控制了大約30家海外制造基地、五萬(wàn)多家營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，海爾象一張網(wǎng)已經(jīng)灑向世界的各個(gè)角落?！　∪A為已經(jīng)不是原有的華為，當(dāng)他與3COM公司綁定的那一天起，他已經(jīng)擁有了自己想擁有的絕大多數(shù)專(zhuān)利武器，它已經(jīng)不再懼怕更大跨國(guó)公司的專(zhuān)利挑戰(zhàn)。在美國(guó)可以看到它正在以快速的步伐建立著營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，在非洲、西亞、東亞他已經(jīng)為許多國(guó)家建立起了無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò)，在北歐他贏(yíng)取了荷蘭電信的2億美元左右的大單，……?！　〉俏覀冞€能夠歷數(shù)其他的、跨越國(guó)界的較為成功地企業(yè)發(fā)展案例嗎，似乎并不多，我們要在TCL收購(gòu)湯姆遜、收購(gòu)阿爾卡特手機(jī)部后等一等、看一看再說(shuō)。我們也要在聯(lián)想收購(gòu)IBMPC之后，也要等一等、看一看再說(shuō)。他們都是新企業(yè)的剛剛的進(jìn)入者，想做的事情才剛剛開(kāi)始，未來(lái)3年后的發(fā)展趨勢(shì)并不明朗?！　o(wú)論怎樣，對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，收購(gòu)IBMPC意味它再也沒(méi)有“左顧右盼”的必要了，只有一往無(wú)前地走下去，才有可能獲得成功?！　≡俣ㄎ坏拇_立　　定位對(duì)任何一家公司來(lái)講都是必須的，聯(lián)想第一次的定位應(yīng)當(dāng)是在90年代初中期，“貿(mào)工技”也許就是那個(gè)時(shí)期提出來(lái)的。第二期定位是在2000年左右，在那時(shí)提出了“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想”，此時(shí)的定位已經(jīng)演變成為“技工貿(mào)”，而且技術(shù)的多元化、領(lǐng)域的多元化在此時(shí)表現(xiàn)得淋漓盡致，但是有一點(diǎn)可以得出的結(jié)論是失敗。在三年之后，聯(lián)想不得不重新回到原有的“貿(mào)工技”的老路，專(zhuān)注PC，走國(guó)際化道路?！　÷?lián)想這次攀上了一個(gè)大親戚IBM，想當(dāng)年IBM一不留神在PC業(yè)界造就了兩個(gè)著名企業(yè)——微軟+INTEL，IBM將這兩個(gè)小家伙培養(yǎng)成人，最后竟讓他們的名聲幾乎超越自己，成為名副其實(shí)的功成名就。　　也許聯(lián)想這次也會(huì)像微軟、像INTEL一樣有成為業(yè)界翹楚的運(yùn)氣，但是作為聯(lián)想的決策者還是應(yīng)當(dāng)下定決心，按照既定的決策：專(zhuān)注、國(guó)際化走下去?！　‘?dāng)聯(lián)想跨入IBM的戰(zhàn)車(chē)的時(shí)候，注定你不得不咬緊牙關(guān)與“IBM一道”共同地走下去，現(xiàn)在再也沒(méi)有回頭的機(jī)會(huì)了！并購(gòu)從來(lái)都不是玩笑，？　　難題　　方向已然不可改變，未來(lái)的路如何走卻是個(gè)大學(xué)問(wèn)。很明顯，世界兩大PC巨頭已經(jīng)給出了信息?！　』萜?qǐng)?zhí)行副總裁杜亞尼吉特納(DuaneZitzner)表示：“如果IBM徹底放棄PC部門(mén)，將會(huì)給該公司的用戶(hù)群體帶來(lái)一定的不確定性。目前，聯(lián)想在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力還有待提高，而要在美國(guó)和歐洲開(kāi)展業(yè)務(wù)需要新的后勤保障和供應(yīng)鏈?！薄　　　』萜諅€(gè)人系統(tǒng)全球副總裁DeborahNelson對(duì)《財(cái)經(jīng)》表示，聯(lián)想面臨的主要挑戰(zhàn)是向其目前所熟悉的中國(guó)市場(chǎng)之外擴(kuò)張，在世界級(jí)舞臺(tái)上表演所要面對(duì)的可不僅僅是渠道和供應(yīng)鏈。此外，聯(lián)想還將面臨缺乏在中國(guó)以外地區(qū)的品牌認(rèn)知、應(yīng)對(duì)全球電腦市場(chǎng)激烈價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)以及合并導(dǎo)致的文化沖突等諸多問(wèn)題?！　〈鳡柟镜膭?chuàng)始人戴爾在接受《金融時(shí)報(bào)》采訪(fǎng)時(shí)反問(wèn)：“計(jì)算機(jī)行業(yè)，上一次成功的兼并是什么時(shí)候的事情了？”　　來(lái)自強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息你可以理會(huì)、也可以不理會(huì)，但無(wú)論怎樣，他們提出了：“客戶(hù)不確定性、供應(yīng)鏈、保障、競(jìng)爭(zhēng)力，還有不屑一顧”這些有待斟酌的問(wèn)題?！　∩埔獾氖翘嵝?，不屑一顧、未嘗不是鞭策，而來(lái)自中立方的評(píng)判與擔(dān)憂(yōu)，卻還是需要認(rèn)真對(duì)待。筆者搜集了近百篇的評(píng)論文章，將擔(dān)憂(yōu)匯集在此?！　〉谝皇牵簝蓚€(gè)公司，一個(gè)來(lái)自東方，一個(gè)來(lái)自西方，涉及文化、管理模式的融合難題?！　〉诙牵盒侣?lián)想所面臨的最大挑戰(zhàn)是如何來(lái)管理的難題?！　〉谌牵喝绾畏乐笽BM員工流失、如何協(xié)調(diào)兩家員工的關(guān)系，以及平衡薪酬關(guān)系的難題?！　〉谒氖牵寒a(chǎn)品線(xiàn)、品牌整合的難題?！　〉谖迨牵壕S護(hù)IBM現(xiàn)在渠道、客戶(hù)的難題?！　〉诹牵喝绾慰s短與DELL在庫(kù)存周轉(zhuǎn)方面的難題?！　《@之中所有人認(rèn)為的最大難題是：“在新聯(lián)想的兩萬(wàn)名員工中，一半是中國(guó)人一半是外國(guó)人，一半一半的比例讓雙方都很難融入對(duì)方，況且東西方做事的方法也截然不同，以強(qiáng)大企業(yè)文化著稱(chēng)的聯(lián)想，將如何讓自己適應(yīng)這種改變？”　　難題的回應(yīng)　　“聯(lián)想整合分三步走，第一步是供應(yīng)鏈的整合，第二步是銷(xiāo)售渠道的整合，第三才是在海外發(fā)展新業(yè)務(wù)，這是三年之后才考慮的事情。在前兩個(gè)階段，聯(lián)想會(huì)不斷地放出試探氣球，了解各個(gè)地方的市場(chǎng)情況?！薄　∈讉€(gè)階段的目標(biāo)就是整合雙方的組織架構(gòu)、職能平臺(tái)，以及供應(yīng)鏈等。這一階段將耗時(shí)12到18個(gè)月，在18個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，雙方的PC部門(mén)將保持獨(dú)立運(yùn)作，IBM品牌筆記本與PC也仍將在全球銷(xiāo)售。　　隨后進(jìn)行的才是新公司的產(chǎn)品、銷(xiāo)售隊(duì)伍、以及渠道、研發(fā)的整合。聯(lián)想預(yù)計(jì)，完全消化IBM全球PC業(yè)務(wù)要用5年時(shí)間完成。　　第三個(gè)階段則是拓展，聯(lián)想集團(tuán)要開(kāi)始以新公司的名義推出新產(chǎn)品，拓展新業(yè)務(wù)?！　≌嬲碾y題——決策者思維的定位　　上述的六大方面的確是很大的難題，而最大的難題究竟來(lái)自于何處呢？筆者并不認(rèn)為是上述的文化、上述的管理風(fēng)格、……，而是來(lái)自于聯(lián)想決策者的思維定位。　　你是以一個(gè)勝利者的心態(tài)對(duì)待收購(gòu)，還是以一個(gè)學(xué)習(xí)者的心態(tài)對(duì)待收購(gòu)？這才是最重要的，這個(gè)心態(tài)解決好了，那么至少能夠保持業(yè)績(jī)的穩(wěn)定與客戶(hù)的穩(wěn)定?！　∧惚仨毲宄?，在世界范圍內(nèi)，聯(lián)想僅僅是一個(gè)地道的區(qū)域性公司，你不是亞洲化的、更不是國(guó)際化的、而是中國(guó)本土化的。你不具備國(guó)際化公司的文化、也不具備國(guó)際化公司的人才、更沒(méi)有國(guó)際化的渠道和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，你在現(xiàn)階段憑什么去整合IBMPC呢？　　難道用一些沒(méi)有國(guó)際大公司經(jīng)驗(yàn)的初級(jí)管理者(即便在國(guó)際公司工作過(guò)的人)，去替代國(guó)際化公司的中高級(jí)管理者嗎？難道用現(xiàn)有的聯(lián)想決策者的思維去替代IBMPC現(xiàn)有決策者的思維嗎？顯然不行，這樣做只會(huì)讓DELL的預(yù)言成為現(xiàn)實(shí)?！　∫虼嗽谝粋€(gè)相對(duì)漫長(zhǎng)的過(guò)程中，希望聯(lián)想的決策者們還是需要放下挺直的腰，成為一個(gè)實(shí)實(shí)在在的學(xué)習(xí)者，制定以“學(xué)習(xí)”為核心的戰(zhàn)略，而不是整合的戰(zhàn)略，向IBMPC學(xué)習(xí)！千萬(wàn)不要因?yàn)楂@得了CCTV頒發(fā)的2004年度的經(jīng)濟(jì)人物的興奮與喜悅充暈了頭腦，因?yàn)槟阒徊贿^(guò)用錢(qián)購(gòu)買(mǎi)了一個(gè)IBMPC，而且這個(gè)錢(qián)還不都是自己掙的(當(dāng)然能夠借錢(qián)也是本事)。 決策者應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)什么呢？學(xué)習(xí)英語(yǔ)、學(xué)習(xí)西方人的行為和工作習(xí)慣、學(xué)習(xí)西方法律這些都是基礎(chǔ)性的、但是必須的。在此之后還需要學(xué)習(xí)如何決策，如何管理國(guó)際化公司。在這個(gè)階段，你要知道，你雖然把總部設(shè)在了紐約，但是你的底子依然是本土化的，你的眼界依然是本土化的，你依然對(duì)國(guó)際市場(chǎng)不了解。　　管理者應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)什么呢？同樣英語(yǔ)、行為和工作習(xí)慣是必須要學(xué)習(xí)的。你在學(xué)習(xí)的過(guò)程中，一定要先學(xué)，而不是發(fā)號(hào)施令，因?yàn)樵趲啄曛畠?nèi)也許你還沒(méi)發(fā)號(hào)施令的資格。剩下的事情要學(xué)習(xí)研發(fā)管理、學(xué)習(xí)渠道管理、學(xué)習(xí)市場(chǎng)管理、學(xué)習(xí)客戶(hù)管理、……，總之要學(xué)的事情很多，又有誰(shuí)能夠保證在一到二年之內(nèi)真正學(xué)到家呢？你沒(méi)有學(xué)到，你最好不要向管理插手，否則，沒(méi)有人會(huì)喜歡你！　　聯(lián)想的決策者必須清楚，當(dāng)年微軟和英特爾潛心向IBM學(xué)習(xí)了至少十年，才有今天的大成。你難道預(yù)想比他們快二倍還是三倍？只需要三到五年就能夠?qū)W成？如果這樣，聯(lián)想看來(lái)這幾年地確是培養(yǎng)了不少?lài)?guó)際化人才！　　“學(xué)習(xí)”的戰(zhàn)略不是“整合”的戰(zhàn)略，至少?lài)?guó)際市場(chǎng)在三、四年內(nèi)，還遠(yuǎn)沒(méi)有整合的必要。你的動(dòng)作快了，不但會(huì)嚇跑IBM的經(jīng)營(yíng)人才、渠道人才、銷(xiāo)售人才，更可能?chē)樑茉械目蛻?hù)，尤其是大客戶(hù)，到時(shí)你的業(yè)績(jī)帳單如何交呢？還會(huì)有CCTV隆重的榮譽(yù)嗎，也許聯(lián)想會(huì)成為中國(guó)企業(yè)走向世界的一個(gè)失敗的案例！　　“學(xué)習(xí)”的戰(zhàn)略，就是對(duì)待IBMPC采取“無(wú)為而治”的戰(zhàn)略，你要充分放手讓IBMPC去整合自己的體系，這個(gè)從IBM剝離開(kāi)的群體本身自己就需要一個(gè)整合過(guò)程，讓他們?cè)谑袌?chǎng)中放手一博，也許你會(huì)獲得意想不到的效果。而此時(shí)你的工作，第一：不外乎是向IBMPC學(xué)習(xí)，再學(xué)習(xí)。第二：強(qiáng)力推進(jìn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)。第三：把握融資渠道、備好充分的資金資源?！　】缭健　≈袊?guó)人都希望聯(lián)想成為世界的聯(lián)想?，F(xiàn)在他已經(jīng)做到了登堂、但還沒(méi)有入室，聯(lián)想的人才和能力還是在學(xué)習(xí)的階段，只不過(guò)我們都希望你學(xué)習(xí)的時(shí)間快點(diǎn)，再快點(diǎn)，更要踏實(shí)點(diǎn)、虛心點(diǎn)，否則，欲速則不達(dá)，這不是中國(guó)人所希望看到的。　　相信，你聯(lián)想各方管理高手、咨詢(xún)高手云集在你的周?chē)钦嬲暮盟悸泛秃梅桨竻s并不是容易得來(lái)，所以多聽(tīng)、多看、多交流也許是必須的，而果斷、果敢的正確決策能力的鍛造還是需要不斷提升的，但愿不要產(chǎn)生“虛榮心、好大喜功”的思維！36 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