【正文】 都能全力以赴地完成6件最重要的大事，那么，他一定是一位高效率人士。其核心內(nèi)容是生活中80%的結(jié)果幾乎源于20%的活動，及“二八原則”。根據(jù)這一原則，我們應(yīng)當(dāng)對要做的事情分清輕重緩急，進(jìn)行如下的排序：A 重要且緊急（比如救火、搶險等）——必須立刻做。B 重要但不緊急（比如學(xué)習(xí)、做計劃、與人談心、體檢等）——只要是沒有前一類事的壓力，應(yīng)該當(dāng)成緊急的事去做，而不是拖延。C 緊急但不重要（比如有人因為打麻將“三缺一”而緊急約你、有人突然打電話請你吃飯等）——只有在優(yōu)先考慮了重要的事情后，再來考慮這類事。人們常犯的毛病是把“緊急”當(dāng)成優(yōu)先原則。其實(shí)，許多看似很緊急的事，拖一拖，甚至不辦，也無關(guān)大局。D 既不緊急也不重要（比如娛樂、消遣等事情）——有閑工夫再說。　　麥肯錫公司曾經(jīng)得到過一次沉痛的教訓(xùn)：該公司曾經(jīng)為一家重要的大客戶做咨詢。咨詢結(jié)束的時候，麥肯錫的項目負(fù)責(zé)人在電梯間里遇見了對方的董事長，該董事長問麥肯錫的項目負(fù)責(zé)人：“你能不能說一下現(xiàn)在的結(jié)果呢？”由于該項目負(fù)責(zé)人沒有準(zhǔn)備，而且即使有準(zhǔn)備，也無法在電梯從30層到1層的300秒鐘內(nèi)把結(jié)果說清楚。最終，麥肯錫失去了這一重要客戶。從此，麥肯錫要求公司員工凡事要在最短的時間內(nèi)把結(jié)果表達(dá)清楚，凡事要直奔主題、直奔結(jié)果。麥肯錫認(rèn)為，一般情況下人們最多記得住一二三，記不住四五六，所以凡事要?dú)w納在3條以內(nèi)。這就是如今在商界流傳甚廣的“30秒鐘電梯理論”或稱“電梯演講”。4．莫法特休息法　　《圣經(jīng)新約》：第一張擺著他正在翻譯的《圣經(jīng)》譯稿；第二張擺的是他的一篇論文的原稿；第三張擺的是他正在寫的一篇偵探小說?！　∧ㄌ氐男菹⒎椒ň褪菑囊粡垥腊岬搅硪粡垥?，繼續(xù)工作?！　　伴g作套種”是農(nóng)業(yè)上常用的一種科學(xué)種田的方法。人們在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，連續(xù)幾季都種相同的作物，土壤的肥力就會下降很多，因為同一種作物吸收的是同一類養(yǎng)分，長此以往，地力就會枯竭。人的腦力和體力也是這樣，如果每隔一段時間就變換不同的工作內(nèi)容，就會產(chǎn)生新的優(yōu)勢興奮灶，而原來的興奮灶則得到抑制，這樣人的腦力和體力就可以得到有效的調(diào)劑和放松。零缺陷管理的思想主張企業(yè)發(fā)揮人的主觀能動性來進(jìn)行經(jīng)營管理，生產(chǎn)者、工作者要努力使自己的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)沒有缺點(diǎn)，并向著高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)而奮斗。它要求管理者從一開始就本著嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度把工作做得準(zhǔn)確無誤，而不是依靠事后的檢驗來糾正。實(shí)施零缺陷管理的步驟：。事情的推行都需要組織的保證，通過建立組織，可以動員和組織全體職工積極地投入零缺點(diǎn)管理，提高他們參與管理的自覺性；也可以對每一個人的合理化建議進(jìn)行統(tǒng)計分析，不斷進(jìn)行經(jīng)驗的交流等。確定零缺陷小組(或個人)在一定時期內(nèi)所要達(dá)到的具體要求，包括確定目標(biāo)項目、評價標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)值。在實(shí)施過程中，采用各種形式，將小組完成目標(biāo)的進(jìn)展情況及時公布，注意心理影響。 。小組確定的目標(biāo)是否達(dá)到，要由小組自己評議，為此應(yīng)明確小組的職責(zé)與權(quán)限。 。直接工作人員對于不屬于自己主觀因素造成的錯誤原因，如設(shè)備、工具、圖紙等問題，可向組長指出錯誤的原因，提出建議，也可附上與此有關(guān)的改進(jìn)方案。組長要同提案人一起進(jìn)行研究和處理。 。無缺陷管理不是斥責(zé)錯誤者，而是表彰無缺點(diǎn)者；不是指出人們有多少缺點(diǎn)，而是告訴人們向無缺點(diǎn)的目標(biāo)奮進(jìn)。這就增強(qiáng)了職工消除缺點(diǎn)的信心和責(zé)任感。五．其他管理工具行動學(xué)習(xí)定義行動學(xué)習(xí)：是一小組人共同解決組織實(shí)際存在的問題的結(jié)構(gòu)化的過程和方法。行動學(xué)習(xí)不僅關(guān)注問題的解決，也關(guān)注小組成員的學(xué)習(xí)發(fā)展以及整個組織的進(jìn)步。行動學(xué)習(xí)通過一套完善的框架，保證小組成員能夠在高效的解決實(shí)際存在的問題的過程中實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)和發(fā)展。行動學(xué)習(xí)的力量來源于小組成員對已有知識和經(jīng)驗的相互質(zhì)疑和在行動基礎(chǔ)上的深刻反思。因此，行動學(xué)習(xí)可以表述為以下公式： AL=P+Q+R+I行動學(xué)習(xí)=理論+質(zhì)疑+反思+行動行動學(xué)習(xí)是一種綜合的學(xué)習(xí)模式，它包含五類重要的學(xué)習(xí)過程：學(xué)習(xí)知識：從已有的知識中學(xué)習(xí)；體驗經(jīng)驗：從個人的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)；團(tuán)體學(xué)習(xí)：從小組其他成員的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)；探索性的解決問題：在解決實(shí)際問題的過程中學(xué)習(xí)；質(zhì)疑與反思：在相互質(zhì)疑和反思中學(xué)習(xí)。行動學(xué)習(xí)的理論基礎(chǔ)：庫博經(jīng)驗學(xué)習(xí)圈 在新的情景下應(yīng)用新的概念和原理形成抽象的概念和原理觀察和反思具體實(shí)際的體驗 行動學(xué)習(xí)的六個要素問題小組付諸行動催化師質(zhì)疑與反思學(xué)習(xí)承諾六要素之一：問題 問題是行動學(xué)習(xí)的核心：在解決企業(yè)現(xiàn)實(shí)存在問題的過程中學(xué)習(xí)。對行動學(xué)習(xí)而言，問題的選擇（工作挑戰(zhàn)）非常重要。選對問題，行動學(xué)習(xí)就成功了一半。行動學(xué)習(xí)選題的七個標(biāo)準(zhǔn)：A）組織當(dāng)前的重要難題，具有迫切的現(xiàn)實(shí)意義；B) 參與面廣，有助于提高個人與組織的能力；C) 問題的解決過程可以提供學(xué)習(xí)機(jī)會；D) 需要持續(xù)性解決；E) 問題沒有現(xiàn)成答案；F) 方法和成果在組織內(nèi)分享；G) 成員有權(quán)針對問題采取行動。六要素之二：小組 行動學(xué)習(xí)是以小組為單位進(jìn)行的：理想的小組規(guī)模是4－8人；小組成員要有互補(bǔ)的專業(yè)或經(jīng)驗背景；最好具有不同的學(xué)習(xí)風(fēng)格，如理論型、實(shí)干型等；小組成員有解決問題的強(qiáng)烈的愿望（欲望、信心）；社會屬性的多樣性，如年齡和性別比例等；大型的行動學(xué)習(xí)項目，可能會出現(xiàn)多級接力式的組織形式。六要素之三：質(zhì)疑與反思 質(zhì)疑與反思流程：懸掛假設(shè)是什么讓你這樣想？ 你這個觀點(diǎn)背后的基礎(chǔ)是什么？質(zhì)疑假設(shè)情況一定是這樣的嗎？是否還有其他的可能性呢？分享假設(shè)其他人是如何看這個問題的？是否還有其他看法？重塑假設(shè)聽了大家的分享后，你有什么想法？你會做出何種改變呢？修正觀點(diǎn)你現(xiàn)在的觀點(diǎn)呢？有新的想法了嗎？自我質(zhì)疑與反思四步法：第一步：我對周遭事物抱持什么樣的看法；第二步：這些看法依據(jù)的原始資料是什么？第三步：還有沒有其他資料可以影響我的看法；第四步：我原來的看法是否需要修正？六要素之四：催化師 行動學(xué)習(xí)的一大特點(diǎn)就是在催化師的幫助下進(jìn)行的，催化師是一個對內(nèi)容中立的過程設(shè)計和引導(dǎo)者。一名優(yōu)秀的催化師應(yīng)具有的技能： 保持中立、傾聽、發(fā)問（引發(fā)思考）、收集創(chuàng)意、解釋澄清、概括總結(jié)、推進(jìn)日程、反饋、驗證假設(shè)、開放自己、營造氣氛、整合觀點(diǎn)六要素之五：學(xué)習(xí)的承諾 行動學(xué)習(xí)的更高級的目標(biāo),是提升個人和組織的能力,改造人的思想方法和工作方法。這個過程就是學(xué)習(xí)的過程。沒有了學(xué)習(xí)的所謂“行動學(xué)習(xí)”，只是一個任務(wù)小組而已。為了實(shí)現(xiàn)提升組織及個人能力的目的，行動學(xué)習(xí)中要求每個小組成員都有學(xué)習(xí)的承諾。六要素之六：付諸行動 行動是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的必經(jīng)之路。只有行動，才能解決問題，實(shí)現(xiàn)業(yè)績增長；只有行動才能檢驗學(xué)習(xí)效果；行動過程是體驗的過程，是新一輪學(xué)習(xí)的開始。行動學(xué)習(xí)的六個角色角色名稱主要作用來 源基本要求發(fā)起人在組織內(nèi)發(fā)起和推動行動學(xué)習(xí)組織的高層領(lǐng)導(dǎo)，很多情況下是最高領(lǐng)導(dǎo)深刻認(rèn)識行動學(xué)習(xí)的意義和價值，具有推動組織變革的決心召集人具體管理和監(jiān)督行動學(xué)習(xí)過程，為行動學(xué)習(xí)提供資源一般由發(fā)起人委派，發(fā)起人也可以作為召集人認(rèn)識行動學(xué)習(xí)的價值，具有良好的溝通和協(xié)調(diào)能力，有一定的調(diào)配資源的能力催化師行動學(xué)習(xí)的設(shè)計和過程把握可以來自內(nèi)部，也可以外聘具備催化技巧，良好的溝通和協(xié)調(diào)能力，做事認(rèn)真，有熱情，有穩(wěn)定的心理素質(zhì)小組成員解決問題的主體，并致力于自身的學(xué)習(xí)與發(fā)展組織內(nèi)部為主，有時候也從外部引進(jìn)少量小組成員對問題有基本的認(rèn)識，關(guān)注問題的解決，有學(xué)習(xí)的承諾，專業(yè)背景體現(xiàn)互補(bǔ)性組長在催化師的指導(dǎo)下，具體組織小組研討，負(fù)責(zé)行動學(xué)習(xí)小組行動計劃的落實(shí)組織內(nèi)部，一般由相關(guān)職位的經(jīng)理人員或業(yè)務(wù)骨干擔(dān)任掌握一般催化技巧，具有負(fù)責(zé)精神和協(xié)調(diào)能力。專家階段性為行動學(xué)習(xí)小組提供理論或?qū)I(yè)支持的人一般來自外部的咨詢公司、科研院所、政府主管部門、行業(yè)協(xié)會,也可以來自組織內(nèi)部對所請教的問題有很深的理論功底或了解最新的發(fā)展動態(tài)和信息行動學(xué)習(xí)的七個關(guān)鍵步驟2問題選擇成立行動學(xué)習(xí)小組行動學(xué)習(xí)啟動會催化過程，澄清問題并制定方案執(zhí)行行動學(xué)習(xí)方案總結(jié)與評估固化與分享134567群策群力群策群力十個步驟把問題分別標(biāo)題并邏輯化、系統(tǒng)化找關(guān)鍵事件，擺現(xiàn)象自由討論找問題/障礙投票聚焦重要問題把問題按輕重緩急排隊把問題轉(zhuǎn)化為目標(biāo)自由討論解決問題的方案 再次對問題界定并檢驗?zāi)繕?biāo)假設(shè)對解決方案評估篩選12345678910制訂行動學(xué)習(xí)計劃第一步：找關(guān)鍵事件、擺現(xiàn)象l 陳述問題、澄清問題（這到底是一個什么問題？）l 描述現(xiàn)象（覺察到了什么讓你感覺我們存在這個問題？）任務(wù)l 一定是可以觀察到的現(xiàn)象，而不是主觀臆測和推論l 穿透演繹，回溯事實(shí)l 盡可能窮盡所有的現(xiàn)象l 采用六頂思考帽的白帽子要求l 頭腦風(fēng)暴l 團(tuán)隊列名l 活動掛圖或活動卡片工具方法l 找到可能造成成問題的原因第二步：找問題 / 障礙l 找原因而不是找解決方案。l 將顯而易見的原因放在一邊；l 用好奇心來搜索信息，找出以為知道但不熟悉的地方。l 思考改善對“早已知道”的事情的看法，建立新的關(guān)系任務(wù)要求l 頭腦風(fēng)暴l 團(tuán)隊列名l 活動掛圖或活動卡片工具方法第三步：投票聚焦重要問題l 找到導(dǎo)致問題的關(guān)鍵原因集合,剔除不相關(guān)的原因任務(wù)l 基于縝密的思考而不是所謂的常識來選擇重要原因。l 對于被篩選掉內(nèi)容,要重新問一次“為什么說這一條不重要?”l 所有重要原因都必須經(jīng)過調(diào)查確認(rèn)要求l 投票工具方法第四步：把問題邏輯化、系統(tǒng)化l 找出重要原因之間的關(guān)系，明確因果鏈條任務(wù)要求l 基于事實(shí)和縝密的思考確定因果關(guān)系，而不是基于常識l 所有人都必須對因果關(guān)系發(fā)表意見，不同的意見要得到充分重視l 以好奇心探索可能存在的關(guān)系工具方法l 如果問題屬于細(xì)節(jié)性復(fù)雜，則使用魚骨刺圖l 如果原因?qū)儆趧討B(tài)性復(fù)雜，則使用因果分析網(wǎng)絡(luò)圖第五步：把問題按輕重緩急排隊任務(wù)l 找出最重要的原因組或因果鏈，并確定解決問題的先后順序要求l 所選擇出的重要原因組或因果鏈一旦消除必須解決80％以上的問題；l 根據(jù)緊迫性確定解決的先后順序，所謂緊迫原因是指不解決問題更加惡化的原因工具方法l 重要性/緊迫性矩陣l 80/20法則l 制定解決問題的具體目標(biāo)，一般有總目標(biāo)，也有針對原因組和因果鏈的分目標(biāo)。有些情況下兩類目標(biāo)重合。第六步：把問題轉(zhuǎn)換為目標(biāo)任務(wù)l 目標(biāo)要符合SMART原則；l 目標(biāo)必須在很大程度上解決存在的問題；要求l SMART目標(biāo)評估法工具方法第七步：自由討論解決問題的方案任務(wù)l 制定消除原因組或因果鏈的整體方案。l 一般針對一個原因組或因果鏈要有兩套以上的方案；l 一般不是針對原因組內(nèi)的具體原因分別制定解決方案，而是考慮整體的解決方案；l 不同方案之間是獨(dú)立的，一般有排他性。要求工具方法l 翡翠帽l 頭腦風(fēng)暴第八步：再次界定問題并驗證目標(biāo)假設(shè)任務(wù)l 問題、原因和目標(biāo)進(jìn)行整體回顧和反思l 重大的復(fù)雜問題，必須認(rèn)真進(jìn)行系統(tǒng)反思l 反思過程要充分利用直覺和感受，使用紅帽子，不放過任何可能的“擔(dān)心”，“不舒服”l 有勇于否定的勇氣，有從頭再來的決心要求工具方法l 六頂思考帽的紅帽子 第九步：對解決方案進(jìn)行評估篩選l 設(shè)計評估標(biāo)準(zhǔn)并選擇最佳的方案,選中的方案要進(jìn)行風(fēng)險分析任務(wù)l 首先就評估工具達(dá)成一致；l 評分可以采用每個人獨(dú)立評分方法，也可以采用共識打分法，即所有人就評分達(dá)成一致；l 對于分布范圍大的分?jǐn)?shù)，要做出解釋說明然后重新打分。要求l 收益/實(shí)施難度評估矩陣l 矩陣評估法l 六頂思考帽l 風(fēng)險分析表工具方法l 制定詳細(xì)的可以操作的行動計劃任務(wù)第十步：制定行動計劃l 行動計劃要具體，可操作，可跟蹤l 行動計劃盡量在培訓(xùn)短期內(nèi)啟動(不超過2周)l 行動以動賓格式描述l 行動計劃執(zhí)行前要通過正式的決策程序要求l 團(tuán)隊列名l 頭腦風(fēng)暴l 行動計劃模板工具方法2．PDCA循環(huán) PDCA循環(huán)又稱為“戴明環(huán)”，由英語單詞Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(行動)的第一個字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。含義 P（PLAN）—計劃； D（Do)—執(zhí)行；C（CHECK)—檢查； A（Action)—行動 PDCA循環(huán)可的8個步驟：P—PLAN計劃階段有四個步驟：1) 根據(jù)出現(xiàn)的問題或現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距，明確改善的主題，主題要具體。 2) 原因分析分析造成問題的各種原因,要窮盡所