【正文】 調(diào)整。當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境向著有利方向變化，而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證據(jù)表明經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)可加以提高，集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)積極主動發(fā)起預(yù)算目標(biāo)調(diào)整。第八十四條 發(fā)生滿足預(yù)算目標(biāo)調(diào)整條件的情況時，預(yù)算目標(biāo)調(diào)整可以自上而下由公司總部發(fā)起，也可以自下而上由各級預(yù)算責(zé)任單位發(fā)起。公司總部發(fā)起預(yù)算目標(biāo)調(diào)整時，由規(guī)劃發(fā)展部提出預(yù)算調(diào)整申請報(bào)告，并擬定調(diào)整后公司和各公司經(jīng)營目標(biāo)方案，上報(bào)預(yù)算管理委員會全面審核后下達(dá)給各分子公司。各級預(yù)算責(zé)任單位發(fā)起預(yù)算目標(biāo)調(diào)整時，由各公司經(jīng)營班子提出預(yù)算調(diào)整申請報(bào)告，上報(bào)預(yù)算管理辦公室和規(guī)劃發(fā)展部審核后，共同擬定審核意見，并由規(guī)劃發(fā)展部擬定調(diào)整后公司和各公司經(jīng)營目標(biāo)方案，上報(bào)預(yù)算管理委員會全面審核后下達(dá)給各分子公司。在調(diào)整后年度經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)后，進(jìn)入預(yù)算調(diào)整的編制審批流程，與年度全面預(yù)算編制審批流程基本一致。第八十五條 預(yù)算目標(biāo)調(diào)整后，其關(guān)聯(lián)或影響的各項(xiàng)目標(biāo)指標(biāo)均相應(yīng)調(diào)整。預(yù)算目標(biāo)調(diào)整后，當(dāng)涉及各單位簽訂的年度績效任務(wù)書中的相關(guān)指標(biāo)時，是否調(diào)整及如何調(diào)整這些相關(guān)指標(biāo)由公司董事會和績效委員會決定。第八十六條 預(yù)算目標(biāo)調(diào)整的頻度原則上一年中不超過一次。第八十七條 資本預(yù)算調(diào)整是指在不影響預(yù)算目標(biāo)的前提下，對資本性支出預(yù)算進(jìn)行調(diào)整或新增、追加。第八十八條 資本預(yù)算調(diào)整基本流程如下： 資本預(yù)算調(diào)整申請。由各責(zé)任單位內(nèi)的責(zé)任部門提出資本預(yù)算調(diào)整申請，詳細(xì)說明調(diào)整的事項(xiàng)、原因、方案以及調(diào)整前后的預(yù)算指標(biāo)對比等。資本預(yù)算調(diào)整審批。資本預(yù)算調(diào)整申請遵循分級審批原則，經(jīng)由各級審核以及有權(quán)審批主體審批通過后實(shí)施。第八十九條 預(yù)算調(diào)整流程圖第五章 預(yù)算審計(jì)監(jiān)控制度第九十條 公司審計(jì)委員會全面負(fù)責(zé)對各責(zé)任單位的內(nèi)部審計(jì)工作，有權(quán)對各責(zé)任單位預(yù)算執(zhí)行情況及執(zhí)行結(jié)果隨時進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)；各責(zé)任單位必須接受內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督。第九十一條 預(yù)算內(nèi)部審計(jì)的內(nèi)容包括：對預(yù)算相關(guān)執(zhí)行部門內(nèi)部控制制度的健全完善情況進(jìn)行審計(jì)；各預(yù)算相關(guān)執(zhí)行部門權(quán)責(zé)履行情況以及預(yù)算執(zhí)行情況審計(jì)：對各責(zé)任單位預(yù)算完成情況、預(yù)算調(diào)整情況、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)重大差異情況進(jìn)行審計(jì)：對未完成預(yù)算目標(biāo)的責(zé)任單位的責(zé)任審計(jì)。第五部分 全面預(yù)算管理考評體系第一章 概要第九十二條 預(yù)算考評體系是指公司為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)，通過連接公司目標(biāo)績效管理中的績效考核環(huán)節(jié)，設(shè)定特定的預(yù)算考評指標(biāo)，運(yùn)用定量和定性分析方法，綜合評價各責(zé)任單位預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行情況，并為下期戰(zhàn)略優(yōu)化和經(jīng)營目標(biāo)的制定提供參考。預(yù)算考評體系是集團(tuán)整體績效考核體系的重要子系統(tǒng)，在其中所占比重由公司績效委員會具體確定。第九十三條 預(yù)算考評是全面預(yù)算管理中承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是預(yù)算控制重要的配套機(jī)制。預(yù)算考核的目的主要有：考核各責(zé)任單位和責(zé)任主體的全面預(yù)算執(zhí)行情況，并與相應(yīng)的激勵約束機(jī)制掛鉤，實(shí)施事后控制，增強(qiáng)全面預(yù)算管理過程的完整性和權(quán)威性。分析各責(zé)任單位和責(zé)任主體全面預(yù)算管理工作開展質(zhì)量，以及全面預(yù)算管理系統(tǒng)的控制能力，為改進(jìn)下一期全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制等工作提供有益的建議。評價各公司整體全面預(yù)算完成情況。分析各公司財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營狀況，及時發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營中的潛在問題，確定改進(jìn)措施和下階段的工作重點(diǎn)，確保全面預(yù)算的完成。通過預(yù)算考評，回顧總結(jié)上期預(yù)算目標(biāo)和方案制定和執(zhí)行中存在的問題和不足，為下期戰(zhàn)略優(yōu)化和預(yù)算目標(biāo)及方案的合理制定提供參考。第九十四條 預(yù)算考評體系的設(shè)計(jì)主要體現(xiàn)如下基本原則：體現(xiàn)公司價值最大化宗旨，符合公司戰(zhàn)略，并增強(qiáng)公司核心競爭能力，體現(xiàn)“總體優(yōu)化”原則，避免指標(biāo)選擇引發(fā)“次優(yōu)化”問題。突出對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考核。通過調(diào)整各類指標(biāo)的考核分?jǐn)?shù)權(quán)重來體現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展的重點(diǎn)。突出公司對盈利、增長、風(fēng)險控制平衡發(fā)展理念，促進(jìn)各公司持續(xù)健康發(fā)展。風(fēng)險收益對等原則：針對每一預(yù)算責(zé)任主體的責(zé)權(quán)利范圍，進(jìn)行績效考核和責(zé)任歸屬。第二章 預(yù)算考評指標(biāo)體系第九十五條 公司對各公司預(yù)算考評指標(biāo)體系包括主指標(biāo)和修正指標(biāo)兩部分。主指標(biāo)為各公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，基本框架與預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系銜接。修正指標(biāo)是為了促進(jìn)下屬各公司有效地執(zhí)行公司總部的戰(zhàn)略發(fā)展要求，做好預(yù)算編制工作，提高預(yù)算準(zhǔn)確性，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行，提高預(yù)算數(shù)據(jù)對實(shí)際工作的指導(dǎo)作用而設(shè)置的。修正類指標(biāo)設(shè)計(jì)為預(yù)算偏差率，是各公司反映盈利的KPI實(shí)際值和預(yù)算的差異率。第九十六條 公司與各公司預(yù)算考評的具體指標(biāo)構(gòu)成與權(quán)重，由預(yù)算管理委員會和績效委員會聯(lián)合制定，并報(bào)董事會審批。第三章 預(yù)算考評方法第九十七條 預(yù)算考評具體辦法由公司薪酬與績效委員會會同預(yù)算管理辦公室聯(lián)合制定，并根據(jù)實(shí)際需要定期修訂。第九十八條 公司對各公司預(yù)算考評工作由公司薪酬與績效委員會承擔(dān)。薪酬與績效委員會根據(jù)預(yù)算考評具體辦法對各公司進(jìn)行考評。附件一：預(yù)算管理組織體系圖附件二：預(yù)算內(nèi)容體系圖附件三：公司年度經(jīng)營計(jì)劃制定及分解執(zhí)行流程圖附件四：全面預(yù)算編制流程圖及說明 附件一：公司預(yù)算組織機(jī)構(gòu)及職能附件二：公司預(yù)算內(nèi)容體系圖經(jīng)營規(guī)劃與目標(biāo)銷售預(yù)算資本預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接人工預(yù)算直接材料預(yù)算資金預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算預(yù)算損益表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表經(jīng)營預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算資本預(yù)算預(yù)算現(xiàn)金流量表戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)制造費(fèi)用預(yù)算稅金預(yù)算人力資源和薪酬預(yù)算其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算營業(yè)外收支預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算投資收益預(yù)算資本支出預(yù)算期末存貨預(yù)算采購資金預(yù)算資金預(yù)算附件三：公司經(jīng)營目標(biāo)制定及分解執(zhí)行流程流程說明流程名稱：公司年度經(jīng)營目標(biāo)制定及分解執(zhí)行流程 一、流程目的 ：明確和規(guī)范從年度經(jīng)營目標(biāo)的制定到下達(dá)的整個過程，增強(qiáng)年度經(jīng)營目標(biāo)制定的合理性；同時準(zhǔn)確、有效地進(jìn)行分解、下達(dá)、及執(zhí)行。二、流程負(fù)責(zé)人 ：公司規(guī)劃發(fā)展部；下屬各分子公司、公司預(yù)算管理委員會、總裁三、流程描述 ：1) 規(guī)劃發(fā)展部組織對公司所處的外部環(huán)境的影響因素進(jìn)行收集、整理和綜合分析，同時對競爭對手的競爭戰(zhàn)略、策略及時了解并進(jìn)行分析；規(guī)劃發(fā)展部組織對公司內(nèi)部要素進(jìn)行綜合分析；2) 董事會提出的公司中長期發(fā)展（35年）的戰(zhàn)略目標(biāo)或期望；總裁辦公會組織領(lǐng)導(dǎo)班子及有關(guān)人員討論并最終確定中長期的目標(biāo)方針和公司的生產(chǎn)、技術(shù)、營銷發(fā)展方向、和優(yōu)先次序和路線；3) 規(guī)劃發(fā)展部根據(jù)《公司中長期目標(biāo)體系》分解出經(jīng)營計(jì)劃年度目標(biāo)指標(biāo)；結(jié)合未來1年外部行業(yè)環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境，規(guī)劃發(fā)展部修訂并提交《公司年度經(jīng)營目標(biāo)》；4) 根據(jù)《公司年度經(jīng)營目標(biāo)》，規(guī)劃發(fā)展部提出目標(biāo)制定方針，提出年度目標(biāo)分解的原則，經(jīng)總裁辦公會討論平衡形成《一級年度目標(biāo)分解表》。規(guī)劃發(fā)展部下達(dá)《一級年度目標(biāo)分解表》，并收集反饋意見；5) 根據(jù)責(zé)任部門的《一級年度目標(biāo)分解表》，規(guī)劃發(fā)展部負(fù)責(zé)《責(zé)任中心年度經(jīng)營計(jì)劃》的編制，財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)《責(zé)任部門年度預(yù)算方案》的編制；6) 各責(zé)任中心負(fù)責(zé)分解二級目標(biāo)形成《二級年度目標(biāo)分解表》； 7) 由規(guī)劃發(fā)展部、財(cái)務(wù)管理中心分別通過經(jīng)營計(jì)劃監(jiān)控、預(yù)算監(jiān)控跟進(jìn)執(zhí)行；人力部門結(jié)合責(zé)任中心年度經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算方案組織《責(zé)任中心經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》編制和考核工作； 四、流程文件、表單 ：《公司中長期目標(biāo)體系框架》、《年度經(jīng)營目標(biāo)草案》、《一級年度目標(biāo)分解表》、《責(zé)任部門年度經(jīng)營計(jì)劃》、《責(zé)任部門年度預(yù)算方案》、《二級年度目標(biāo)分解表》、《責(zé)任部門經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》。附件四：公司年度預(yù)算編制流程流程說明流程名稱：公司年度全面預(yù)算編制流程 一、流程目的 ：明確和規(guī)范年度全面預(yù)算編制、審批到下達(dá)的整個過程 二、流程負(fù)責(zé)人 ：公司預(yù)算管理辦公室；公司各職能中心、公司預(yù)算管理委員會、公司董事會、公司各業(yè)務(wù)單元四、流程描述 ：1. 根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，由規(guī)劃發(fā)展部提供公司及各中心、營銷事業(yè)部、子公司經(jīng)營目標(biāo)；規(guī)劃發(fā)展部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)提供各職能中心、各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營計(jì)劃；2. 由預(yù)算管理辦公室根據(jù)責(zé)任中心經(jīng)營目標(biāo)及經(jīng)營計(jì)劃編制預(yù)算的指導(dǎo)原則、預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制手冊及表單；提交預(yù)算委員會審議，審議通過后由預(yù)算管理辦公室下發(fā)預(yù)算指導(dǎo)原則、預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制手冊及相關(guān)表單；3. 由預(yù)算委員會召集召開預(yù)算編制啟動會議；集團(tuán)各職能中心、營銷各事業(yè)部以及各子公司分別在預(yù)算指導(dǎo)原則、預(yù)算編制手冊及相關(guān)表單的指引下編制各自預(yù)算；預(yù)算管理辦公室全程跟進(jìn)各預(yù)算主體的預(yù)算進(jìn)程，并提供技術(shù)支持；4. 各預(yù)算主體編制完預(yù)算，應(yīng)逐級上報(bào)審核。各預(yù)算主體編制的預(yù)算提交給集團(tuán)預(yù)算管理辦公室，同時將對應(yīng)預(yù)算模板提交給歸口職能中心，預(yù)算管理辦公室和歸口職能中心分別提出審核意見；由預(yù)算管理辦公室召集由預(yù)算主體負(fù)責(zé)人以及專題主管副總裁參加的專題預(yù)算質(zhì)詢會，并提出預(yù)算修改意見，責(zé)成各預(yù)算主體進(jìn)行預(yù)算修訂；1) 各預(yù)算主體編制的預(yù)算按業(yè)務(wù)模塊提報(bào)歸口管理的集團(tuán)職能中心審核（例如：各預(yù)算主體人工計(jì)劃和預(yù)算需提交人力中心審核），并將整體預(yù)算上報(bào)給預(yù)算管理辦公室審核；2) 預(yù)算管理辦公室和歸口管理的集團(tuán)職能中心負(fù)責(zé)對各預(yù)算主體提交的預(yù)算提出審核意見，由預(yù)算管理辦公室組織由專項(xiàng)預(yù)算職能中心負(fù)責(zé)人及相關(guān)副總裁等參加的“專項(xiàng)預(yù)算質(zhì)詢會”，對審核意見進(jìn)行審議；3) “專項(xiàng)預(yù)算質(zhì)詢會”的審議意見，經(jīng)預(yù)算管理辦公室下發(fā)各預(yù)算主體，進(jìn)行預(yù)算修訂。5. 各預(yù)算主體根據(jù)專題預(yù)算質(zhì)詢會的修改意見，修改預(yù)算；修改后的預(yù)算提交預(yù)算管理辦公室審核，審核通過后提交預(yù)算委員會審議，審核不通過的，責(zé)成相關(guān)預(yù)算主體再次修改，直到符合要求；預(yù)算管理辦公室匯總形成集團(tuán)整體預(yù)算方案；6. 預(yù)算辦公室將各預(yù)算主體的預(yù)算及匯總的集團(tuán)整體預(yù)算方案提交預(yù)算委員會審議，審議通過后由預(yù)算管理辦公室形成集團(tuán)整體預(yù)算方案及各預(yù)算主體預(yù)算（定稿），并提交董事會審批；如果集團(tuán)整體預(yù)算方案未能通過預(yù)算委員會審議，則各預(yù)算主體和預(yù)算管理辦公室應(yīng)根據(jù)預(yù)算委員會的意見相應(yīng)修改預(yù)算，直至通過預(yù)算委員會審議；1) 各預(yù)算主體根據(jù)“專項(xiàng)預(yù)算質(zhì)詢會”意見修訂預(yù)算后，上報(bào)預(yù)算管理辦公室審核，審核未通過的，預(yù)算管理辦公室提出修改意見，責(zé)成相關(guān)預(yù)算主體再次修訂，直到符合要求；2) 由預(yù)算管理辦公室匯總各預(yù)算主體的預(yù)算編制集團(tuán)整體預(yù)算方案，連同各預(yù)算主體的預(yù)算提交預(yù)算委員會審議，上報(bào)董事會審批。7. 預(yù)算方案經(jīng)董事會審批后，由預(yù)算辦公室負(fù)責(zé)下發(fā)，并集團(tuán)預(yù)算委員會組織預(yù)算實(shí)施工作；五、流程文件、表單 ：《預(yù)算指導(dǎo)原則》、《預(yù)算編制手冊》、《責(zé)任中心預(yù)算》、《集團(tuán)匯總預(yù)算方案》 及各底稿文件。