【正文】 野”、“一對一的差異工具”兩塊測試內容給出了準備階段更詳盡的工作內容。由誰來進行評估呢？主要有以下人選：參與“一對一營銷”戰(zhàn)略建設的全體人員； 全體高級管理人員； 一部分中層管理人員和分支機構經理； 分銷伙伴； 與客戶直接打交道的一線員工（銷售與服務人員、呼叫系統的接線員、零售服務員等等。） 一些客戶代表等等。 這些群體的評估結果可能有很大的差異，而這正是有必要進行這種評估的原因。對不同群體的評估就結果進行比較時，應注意按照評估者在企業(yè)內地位高低的反序來衡量這些評估結果的價值大小。實際上，最好的建議最有可能來自傾聽你的客戶如何評價你是否已經做好了“一對一營銷”的準備。通過比較不同地點、接受不同產品或服務的不同客戶群體的反應，可以獲得大量有價值的信息。為求更精確起見，“拓寬視野”的測試宜在更大的范圍內進行，以保證測試的覆蓋面；“一對一差距工具”測試則是從文化和組織兩個角度，來分析一個企業(yè)是如何進行自我評估的?！⊥貙捯曇跋旅娼o出了對“一對一營銷”四個重要階段的細化：關鍵活動。對于大多數企業(yè)來說，這些活動都不難開展起來。當然，如果企業(yè)處在社會供應鏈的上游，即距離最終用戶較遠，而且對于識別最終用戶存在困難，我們建議企業(yè)向更下游的企業(yè)尋求幫助。但無論如何，與最終客戶打交道都會有易于企業(yè)的“一對一營銷”的開展。請企業(yè)里不同部門、不同級別的管理人員來做以下的測試，不妨也邀請一組客戶代表來參加，當然可能會涉及到測試中一些措辭的調整。這些客戶如果評價企業(yè)是否已經做好了“一對一營銷”的準備？傾聽他們的意見比較不同客戶的意見有什么不同，必將大有收獲。注意：如果對于識別最終用戶有難度，最好是與供應鏈上靠近最終用戶一端的更下游企業(yè)建立良好關系，相對來說識別這些企業(yè)要難度小一些?？梢試L試請這些合作伙伴來完成這個測試和后文的“一對一差距工具”測試。但務必記住的是，企業(yè)遲早要關注最終用戶的需求，哪怕在具體業(yè)務中總是通過下游的合作伙伴來建立起與最終客戶的關系?！?：你所在的企業(yè)是否成功的進行了最終客戶的識別？，他們究竟給我們的企業(yè)帶來了多少生意。，但我們沒有感覺到這些信息給業(yè)務帶來了幫助。，但并非所有的部門都有。我們公司尚沒有一個中央數據庫以實現客戶信息的共享。，而不是最終消費者。盡管我們很清楚這些企業(yè)客戶是誰，但對這些企業(yè)里的具體聯系人的信息卻掌握不多。，但不清楚他們彼此間的關系如何。如果一個客戶介紹了另一家客戶過來，我們并不在數據庫中查詢，看這個客戶是否已建立了歷史信息。如果一家客戶從一個地方搬到了另一個地方，我們的數據庫可能會將此視為兩個客戶處理，即失去了一家客戶，又增添了另一家客戶。f. 我們幾乎了解每一個客戶個體是誰，而且我們能進行全方位的跟蹤：從一個地點到另一個地點，分總公司之間的歸并，一家店面到另一家店面。2：您所在的企業(yè)能否根據客戶的商業(yè)價值與需求進行客戶細分？，所以，我們很難從商業(yè)價值或需求的角度進行客戶的細分。，但我們的數據還不充分，因此還不能夠根據以上計算的結果來對客戶進行排序。，不同的客戶群體對產品的需求有較大不同。但究竟該把具體的某一個客戶歸到哪一個群體，我們還是很清晰。，而且我們能識別出他們的不同需求（至少對于那些商業(yè)價值最高的客戶是這樣）。3：您所在的企業(yè)是否能與客戶保持良性接觸？，沒有什么規(guī)范性。，但我們并不能運用自動化的手段來系統地記錄與客戶聯系的歷史信息。我們主要是根據客戶經理、銷售員等員工的記憶來管理這些與客戶聯系的信息。，我們通過使用自動化的手段或客戶數據庫，保持了較完整、準確的客戶聯系信息。、電話或網上的手段來與少部分客戶取得直接聯系，但這些聯系手段之間并沒有集成。e. 我們通過郵件、電話或網上的手段來與所有的或相當大部分的客戶取得直接聯系，并有效地把這些聯系手段集成在一起。4：您所在的企業(yè)能夠根據從客戶處了解的信息來調整自己的產品或服務嗎？，很少做調整。，客戶可以從中進行選擇。但我們并不記錄哪個客戶究竟選擇了哪一種選項?！敖鹋瓶蛻簟保覀儠δ承┓盏男问竭M行調整：如合同條款、憑證格式、發(fā)貨方式、容器或包裝等等。我們會記錄并追蹤每一位“金牌客戶”的喜好。，并以多種方式來便利地搭配這些模塊。對相當大數目的客戶，我們會記錄這些客戶的喜好。當這位客戶成為“回頭客”時，我們就可以預先自動地搭配好產品。e. 我們已經將很多產品與服務模塊化，并可以非常便利地提供充分靈活的搭配方式。我們不會勞煩客戶陷入一大堆產品選項而發(fā)愁，我們會幫助幾乎所有的客戶順利地找到真正滿足他們需要的產品或服務。我們按照每一位的需求對他們進行歸類，提供對應配置的產品與服務，并保留這些信息，用于再次提供產品或服務。一對一銷售差距工具下面一個測試的目的是從文化與組織的兩方面來對企業(yè)進行自我評價，可以請各部門的各級員工來填寫。也可以邀請一組客戶代表來參加（當然可能涉及到測試中一些措辭的調整），以發(fā)現來自企業(yè)內外的評價的差異究竟有多大。對于每個問題下面的選項，請選出您認為最符合企業(yè)現狀的一個選項，而不要混淆成您希望企業(yè)將來成為怎樣或企業(yè)過去是什么樣。流程方面1：企業(yè)是否存在質量保障流程？。、規(guī)范化。，并能得到自覺執(zhí)行。2：企業(yè)的業(yè)務是以客戶為中心的嗎？。技術方面3：當企業(yè)進行技術方面的選型或實施時，是否考慮客戶的需求？，由他們對有關技術的問題拍板。，我們除了考慮企業(yè)內部需求之外，還考慮了客戶的需求。，我們有時邀請一些客戶來參與決策。比如，我們會對這項技術能多大程度地方便客戶進行詳細調研。4：企業(yè)有沒有向員工提供一些可以用于為客戶提供幫助的技術工具？。，以改進與客戶接觸的效率與表現。5：公司是否長期堅持采集并有效使用客戶信息的戰(zhàn)略？。，不斷積累對客戶的了解程度。6：企業(yè)是否能有效地把客戶信息與自己積累的與客戶打交道的經驗結合起來？。，來支持關于客戶信息以及客戶接觸經驗的積累。，來實現客戶信息以及客戶接觸經驗的采集與整合。，將關于每一個客戶的信息與經驗進行整合?；锇殛P系7：企業(yè)是如何選擇合作伙伴的？。8：企業(yè)是否了解顧客與合作伙伴之間的關系？a. 我們并不關注顧客與合作伙伴之間的關系。b. 我們希望掌握顧客與合作伙伴之間的關系。，并有效利用這些關系來發(fā)展業(yè)務?？蛻絷P系方面9：企業(yè)是否能有效地對客戶進行細分？。，實現包括每一個客戶在內的細分，并對每一種客戶關系的重要性進行衡量。，從中可以查詢到有關客戶關系的所有關鍵信息。10：企業(yè)采取了哪些措施，來增進對客戶的全面了解？。，并能對它們進行有效管理。，根據他們的反饋信息來不斷更新與補充對他們的了解。，有一整套有效的方法來改善客戶關系。11：企業(yè)能否有效地衡量客戶的期望并做出響應？。，并應用到客戶關系的建設中去。，并采取可行的措施來改善客戶關系。，以最大程度地滿足他們的期望。12：企業(yè)能否有效地理解并預測客戶的行為？。，并應用到重大決策中去。，并應用到業(yè)務計劃中去。，當與這位客戶做生意時，就會用到它。員工管理13：員工可以在多大范圍內被授權，以提高客戶滿意度？。：采取一切可能的行動以實現客戶最終滿意度的提高。14：企業(yè)是否將員工的薪獎與對待客戶的表現聯系起來？?！笆欠駡猿忠钥蛻魹橹行摹弊鳛閱T工績效評價的一部分?！笆欠駡猿忠钥蛻魹橹行摹弊鳛閱T工績效評價的重要部分。競爭戰(zhàn)略方面15：企業(yè)是否重視客戶意見可能產生的影響？。16：客戶的需求對公司的產品或服務能產生多大影響？。17：企業(yè)能否采取個性化的營銷策略？。18：企業(yè)是否了解其它公司是如何建立客戶關系的？?！翱蛻糁行幕洜I”的。“客戶中心化經營”的同業(yè)或非同業(yè)的最佳業(yè)務實踐。　　問題四：如何設定優(yōu)先順序一旦您完成了對實施“一對一營銷”的可行性評估之后，下一步就應該考慮：結合你企業(yè)的具體情況，有哪些事項是與“一對一營銷”最相關的，如何設定這些事項的優(yōu)先順序。例如，網站在增進與客戶關系方面處在什么地位？你能否與相關企業(yè)結盟，從而更好地完成產品的客戶化工作？這種情況下，如果只把精力放在設計網頁上，恐怕只能解決表面上的問題。要設置活動的優(yōu)先順序，有必要認真考慮你的客戶群體彼此之間的差異性到底有多大，而且，你的企業(yè)在與客戶保持良性接觸以及客戶化方面的能力如何棗也就是四個重要階段中的后兩者。如果你的客戶的需求總是捉摸不定、變化多端，那么可能你就得先把力量放在如何進行客戶化上面，因為有句話這么說：客戶變化得越快，他們就會越覺得與廠家之間的一種學習型關系是多么的難得和寶貴。我們可以設想一下書店與加油站之間的差別。一個客戶推開書店的大門，就有店員或是某種信息系統提醒他：這個客戶所鐘愛的那位作者又出了一本書，這本書已經由書店給預留下來了，看這位客戶是否愿意購買，他當然也可以選擇不購買，這絲毫不會影響書店對他提供這項個性化的服務。不難想象，從此，這位“書友”便對這家書店一直情有獨衷。這就是因為人們對書籍的喜好真是變化多端，象例中這位書商所提供的服務也真可以說是做到了實處。但如果場景移到了加油站：照樣，工作人員在客戶到來時提醒說：你最喜歡的那種90號汽油新到貨了。固然不錯，但剛才的那種驚喜肯定會大打了折扣。在客戶需求變化多端的情況下，相當大的一部分收入是來自少數最有價值的大客戶，我們稱其為“峭壁原理”。峭壁越陡，則關系營銷的成本耗費最省。假設50%的業(yè)務收入是來自2%的“金牌”客戶，那么只要與這些數量很有限的客戶建立起學習型關系，就起碼可以維持50%左右的收入來源。而在50%的業(yè)務來源于20%的客戶群體的情況下，企業(yè)要實現同樣的收入指標則可能花費十倍數量級的力量。如果情況不是“峭壁”，即企業(yè)面對的是差異性不那么明顯的客戶群體的話，又該怎樣呢？我們會應用一類特殊的“遷移戰(zhàn)略”（Migration Strategies）。具體地，可以是細化客戶群體的差別分析工作、提高企業(yè)的客戶化能力等等。比如，為了努力降低客戶聯系成本，可以采用呼叫中心或進行網站建設。一句話，客戶聯系成本越低，企業(yè)就越可以放心大膽地與客戶進行廣泛的充分接觸，而不再限于“金牌”客戶的一個小圈子。為了更好地說明這一點，還是看一下那個書店的例子。盡管買書者的品位也是變化多端，但“峭壁原理”并不適用于書店的經營。在實際生活中，很少有書商去費腦筋記住顧客的喜好，因為這樣做肯定要花費成本。其實，哪怕他花力氣記住了購買額前100名顧客的喜好，并要求工作人員也能牢牢記住，也不會對銷售業(yè)績有很大改觀。這是因為，書店的銷售額與購買人數總量的多少很有關系，哪怕排出購買量最大的100名客戶，他們的購書額也很難達到整個銷售額的10%。而一旦書店訴諸于某種節(jié)省成本的手段（比如網絡）來這樣做，他就能牢牢記住幾乎每一個顧客的購書喜好，而不必擔心成本居高不下，從它那里享受到這種個性化服務的客戶數以萬計。于是，廣泛的學習型關系建立起來了，顧客當然愿意作為回頭客去買書，不必向另外的一家書店重述自己的喜好及其它個性化信息。據統計，%，是其它那些磚石結構的書店的幾乎兩倍之多。當然，“記憶”服務的客戶必須還要做到一點，那就是允許客戶靈活地改變他們的喜好。比如，客戶是要買本書送給朋友，朋友的品位與客戶自然有可能不同，或者，就是這位客戶自己的喜好哪天心血來潮發(fā)生了變化，那么企業(yè)所保存的客戶自身的愛好就要能及時調整，根據這些新的喜好來提供合適的書籍?！栴}五：什么是長期推進的基礎？根據我們的經驗，即使實施一對一營銷的范圍并不是很大，其效果也會顯著推動企業(yè)開始以一種集成化的全局性眼光來與客戶打交道。隨著一對一營銷的逐步推廣，情況將日益改觀：來自不同部門、不同業(yè)務單元的同事開始越來越頻繁地聚在一起，討論如何解決與客戶接觸過程中出現的特殊問題。負責某一個項目的經理們也開始同步考慮其它項目的產出和影響。一旦用集成的眼光來看問題，就會有一些組織結構方面的問題浮出水面。以下是一些“預警”信息： 是否需要一個人來具體“承包”某一個具體的客戶關系？如果是，在機構上如何設置？ 企業(yè)是否需要建立或調整為那些“金牌”客戶服務的流程？ 企業(yè)是否需要建立起一套功能更強隨之也更加復雜的信息系統，來對各部門的客戶信息進行規(guī)范化？ 企業(yè)是否需要投資于客戶數據倉庫？ 銷售方面的自動化程度是否需要加強？如果是，誰來負責制定銷售人員與客戶之間的接觸策略？ 不同的事業(yè)部都建有各自的銷售力量，這有充分的必要嗎？ 企業(yè)的網站和呼叫中心能不能集成在一起工作？就是說，來自不同事業(yè)部和業(yè)務領域的網頁信息能否一體化的呈現在客戶眼前？客戶打來電話，能否不用掛斷重撥就順利切換到另一個呼叫系統？這些呼叫中心是否需要整合起來？ 企業(yè)是否應該在產品的“周邊”附加更多的增值服務？如果是，如何保證這些服務的及時送達與高質完成？ 鄭重考慮一下，企業(yè)是否應該投資于某種制造技術，使得大量的客戶化工作成為可能？ 要回答這些問題，也許現在就應該著手做一些事情：建立一個多部門人員組成的委員會，具體負責有關客戶信息的收集與匯報；統一部門間的客戶電話應答方式；用加權的方法對客戶的重要程度進行衡量，當然，這不是客戶對某一個部門的重要程度，而是對于整個企業(yè)而言。顯然，打著“一對一營銷”的旗號而走老路是行不通的。Dell、USAA、聯邦快遞、是因為他們的業(yè)務以“與客戶直接接觸”為基礎。但別灰心，以四個實施階段為主線，可以有力地保證企業(yè)在實施“一對一營銷”的過程中循序漸進地取得一個個業(yè)務領域的不斷成功。3M、HP等公司已經著手于建立更強健、更具有互動性的客戶關系。他們的策略就是逐步實施與推廣，一個業(yè)務挨著一個業(yè)務的進展，一個問題接著一個問題的解決。表面上看是慢動作，其實絲毫沒有阻礙這種策略在市場上為這些公司贏得了越來越多的競爭優(yōu)勢。因此，也許開頭的問題該換一換，不是“你的公司是否已做好一對一營銷的準備”，而是：今天，你的公司準備在