【正文】 職務上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。它的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實施企業(yè)經(jīng)營目標的同時，提高員工的滿意度和未來的成就感，最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的雙贏！ 績效的診斷應該是雙向的（管理者和被管理者），立足于改善，關注未來！ 把績效診斷和績效評估區(qū)分開來，讓雙方在一個寬松、討論式的環(huán)境中進行績效診斷，大家可以想象，如果不把績效診斷作為一個獨立的環(huán)節(jié)而是和績效評估放在一起進行，員工很難面對別人的評價的同時也在接受深層次的問題剖析！績效管理實施步驟 煙草企業(yè)要如何來搞績效管理呢？從績效管理過程的角度來看，績效管理是一個完整的系統(tǒng)，它由績效計劃、績效輔導、績效考評和績效改進這四個循環(huán)的過程組成。在進行績效管理時就應該注重它的每一個環(huán)節(jié)，環(huán)環(huán)相扣，才能建立一套完善的績效管理制度，才能使之真正行之有效。 （一）制定詳細的績效計劃 績效計劃是績效管理的開始?？冃в媱澘尚行院陀行灾苯佑绊懻麄€績效管理的成敗。企業(yè)根據(jù)自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標，進行層層分解，直到每一個工作崗位。然后依據(jù)員工的工作職責，確定員工要完成的主要工作任務、時間期限，了解員工需要哪些支持幫助，據(jù)以制定績效管理目標。 煙草企業(yè)的發(fā)展狀況不盡相同，企業(yè)的長遠發(fā)展目標也就不同?？冃Ч芾淼哪繕耸情L遠的，不是短期的。因此，企業(yè)要根據(jù)自身的狀況，因地制宜地確定績效管理的目標。 　通常，一份有效的績效目標必須具備以下幾個條件：①服務于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標；②以員工的崗位職責為基礎；③目標具有一定的挑戰(zhàn)性，具有激勵作用；④目標要明確；⑤可衡量；⑥有時間期限。 （二）注重績效輔導 從績效輔導來看，它是企業(yè)領導輔導自己員工達成績效計劃的過程，連接了績效計劃與績效考評。做好績效輔導，必須要做好數(shù)據(jù)的收集和記錄。企業(yè)各級領導要注意對其下屬行為表現(xiàn)的觀察，同時要注意保留與其溝通的結果記錄，了解員工工作中存在哪些困難，領導給予員工必要的幫助，如技能培訓，讓員工感受到不是在孤軍作戰(zhàn)，而是有許多人與他共同努力，促使員工能夠順利完成績效目標。 江蘇中煙部門多，流程復雜，業(yè)務鏈廣，這就要求各級領導要對其管轄的工作有深入的了解，對下屬部門、員工工作中存在的問題要進行分析，指出不足，并提供必要的幫助，共同完成團隊績效目標。 （三）完善績效考評 績效考評是績效管理的外在表現(xiàn)手段。企業(yè)績效目標完成的怎么樣，企業(yè)績效管理的效果如何，通過績效考評可以一目了然?？冃Э荚u也是一個總結提高的過程，總結過去的結果，分析問題的原因，制定相應的對策，便于企業(yè)績效管理的提高和發(fā)展。 在績效考評中，考核是其基礎。選擇和確定什么樣的績效指標是考核中一個重要的、同時也是比較難以解決的問題。績效考核指標應具備重要性、可操作性、敏感性等特點。重要性是指對企業(yè)價值、利潤的影響程度；可操作性是指指標必須有明確的定義和計算方法，易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)，同時指標能有效進行量化和比較；敏感性是指指標能正確區(qū)分出績效的優(yōu)劣。要根據(jù)部門職責、員工崗位和工作范圍不同制定不同的考核指標，這樣才能真實的反映績效狀況。如生產(chǎn)部門和職能部門的考核指標要各有所側重。生產(chǎn)車間的考核指標可以根據(jù)其生產(chǎn)、管理情況來定，而職能部門多是為生產(chǎn)服務的，其指標可包括反映服務滿意程度的內(nèi)容。 績效考評的結果是企業(yè)薪酬分配、職務晉升、培訓發(fā)展等管理活動的重要依據(jù)。結合實際，對員工進行多層次的激勵，將有效推動績效管理的深化。 （四）持續(xù)績效改進 由于企業(yè)的發(fā)展是動態(tài)的，所以沒有一個績效管理體系是標準范本，任何的績效管理都需要不斷改善和提高?？冃Ч芾硎且粋€不斷循環(huán)的過程，它經(jīng)過計劃、溝通、評估，達到提高、改善后，又制定新的目標計劃，然后延續(xù)溝通、評估、改善的過程。它是一個周而復始的過程，只是每一次循環(huán)的內(nèi)容都不盡相同，不同時期的績效管理要適應當時企業(yè)的發(fā)展狀況，要服務于當時的戰(zhàn)略目標。因此，在績效考評結束后，全面審視企業(yè)績效管理的目標、政策、方法等進行分析、完善，不斷改進和提高企業(yè)的績效管理水平，才有助于企業(yè)核心能力的不斷提高。 在績效管理中，有一種東西始終貫穿于它的全過程，那就是溝通。溝通是一切管理所必不可少的重要手段，而持續(xù)不斷的溝通更是績效管理的關鍵。 在績效管理中，溝通應該做到真誠、及時、具體和定期。一切的溝通都是以真誠為前提的，都是為預防問題和解決問題而做。真誠的溝通才能盡可能地從部門或員工那里獲得信息，進而幫助分析、解決問題，提供幫助?？冃Ч芾砭哂星罢靶缘淖饔?，在問題出現(xiàn)時或之前就通過溝通將之消滅于無形中或及時的解決掉，將有效的促進績效的提高。溝通應該具有針對性，具體事情具體對待，不能泛泛而談。泛泛的溝通既無效果，也不講效率。所以管理者必須珍惜溝通的機會，關注于具體問題的探討和解決。同時，溝通應該連續(xù)，因為情況在不斷的發(fā)展變化，只有連續(xù)不斷的進行交流、溝通，才能在第一時間掌握信息，據(jù)以提出處理方案。溝通的結果應該具有建設性，給組織和員工未來績效的改善和提高提供建設性的建議，幫助他們提高績效水平。在江蘇中煙工業(yè)公司的績效管理項目進行中，將以平衡計分卡為總體指導思想來推動企業(yè)長期戰(zhàn)略的執(zhí)行，以KPI為行動戰(zhàn)術來推動重要績效指標，再將分解到各部門或個人的指標，以目標管理的形式落實到企業(yè)每個員工，再結合360度績效考核的方法進行績效考評，對常用的績效管理、考核方法揚長避短，形成一個以戰(zhàn)略為導向，在企業(yè)、部門、員工個體都具有戰(zhàn)略績效驅(qū)動力的績效考核系統(tǒng)。績效管理與績效考核的區(qū)別來源：[ 080811 11:46:00 ]作者：未知編輯：Studa_hasgo122對于不少人來說，我們嘴上講的是“績效管理”，實際上心里想的、手頭做的是“績效考核”，不信，看一看案例：“王君給我們的啟示”　　個案介紹：　　王君最近情緒糟糕透了，坐在辦公室，沖著墻上那張《年度銷售統(tǒng)計表》不斷運氣。這也難怪，全公司23個辦事處，除自己負責的A辦事處外，其他辦事處的銷售績效全面看漲，唯獨自己辦事處的作犬牙狀，不但沒升，反而有所下降?！　≡诠?，王君是公認的銷售狀元，進入公司僅五年，除前兩年打基礎外，后幾年一直榮獲“三連冠”，可謂“攻無不克、戰(zhàn)無不勝”，也正因為如此，王君從一般的銷售工程師，到客戶經(jīng)理、三級客戶經(jīng)理、辦事處副主任，最后到了辦事處最高長官——辦事處主任這個寶座，王君的發(fā)展同他的銷售績效一樣，成了該公司不滅的神話?！　⊥蹙龘蜛辦事處主任后，深感責任的重大，上任伊始，身先士卒，親率20名弟兄摸爬滾打，決心再創(chuàng)佳績。他把最困難的片區(qū)留給自己， 經(jīng)常給下屬傳授經(jīng)驗。但事與愿違，一年下來，績效令自己非常失望！　　煩心的事還真沒完。臨近年末，除了要做好銷售總沖刺外，公司年中才開始推行的“績效管理”還要做?！　⊥蹙龂@了一口氣，自言自語道：“天天講管理，天天談管理，市場還做不做。管理是為市場服務，不以市場為主，這管理還有什么意義。又是規(guī)范化，又是考核，辦事處哪有精力去抓市場。公司大了，花招也多了，人力資源部的人員多了，總得找點事來做?？紒砜既?，考的主管精疲力竭，考的員工垂頭喪氣，銷售怎么可能不下滑。不過，還得要應付，否則，公司一個大帽子扣過來，自己吃不了還得兜著走?！薄　『迷诳冃Ч芾硪彩禽p車熟路了，通過內(nèi)部流系統(tǒng)，王君給每位員工發(fā)送了一份考核表，要求他們盡快完成自評工作。同時自己根據(jù)員工一年來的總體表現(xiàn)，利用排隊法將所有員工進行了排序。排序是件非常傷腦筋的工作，時間過去那么久了，下屬又那么多，自己不可能一一都那么了解，誰好誰壞確實有些難以的區(qū)分。不過，好在公司沒有什么特別的比例控制，特別好與特別差的，自己還是可以把握的?！　∨磐觋?，員工的自評差不多也結束了，王君隨機選取6名下屬進行了510分鐘考核溝通，烏拉！OK！問題總算解決了，考核又是遙遠的下個年度的事情了，每個人又回到“現(xiàn)實工作”中去?！　“咐治觯骸　】吹竭@樁案例，不知道你有何感想，但有一點恐怕大家都會想到：“這樣的績效考核到底有什么好處？這算不算是績效管理？”　　從人力資源部來講，王君上交到人力資源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遺忘掉！考核內(nèi)容是人力資源部費盡心血，不知耗費了多少腦細胞苦思冥想出來的，但到了各級管理者手中，它象一個死程序、死循環(huán)一樣，日復一日，年復一年的在重復使用著?！　膯T工來講，年復一年的、重復撰寫的工作，公司和管理者根本就沒有仔細看過，考核真的是一種“形式”，一種真正意義上的“手段”，只要別出錯，結果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一錘子。只要年底努把力，考核結果準不錯。干活不如把上司的脈，做人比做事更重要?！　墓芾碚邅碇v，平時工作已經(jīng)夠忙了，人力資源部還要插一杠子，如果公司廢除考核或?qū)⒖己藱嘟唤o人力資源部，那將是一件極為開心的事情?！　〉珡膶嶋H上來看，王君所在的部門運作的不是很好。他的員工不能按要求完成任務；他們對誰應該做什么不是很清楚，造成有些事沒有人做，而另外的事大家又重復做；同一個錯誤重復發(fā)生，致使每個人都感到了手足無措，但是好像沒有人知道為什么會這樣；而大多數(shù)情況下，王君對正在發(fā)生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的員工也很忙，經(jīng)常忙得“不知道為什么忙”。轉(zhuǎn)貼于 中國論文下載中心 在上面的案例中，王君錯誤地認為績效評價就是績效管理，而績效管理就是填表和交表?！　∫虼?，要想使績效管理成功，必須對一些常見的錯誤概念有清醒的認識，因為這些錯誤概念能使最好的經(jīng)理暈頭?！　　　】冃Ч芾聿皇牵骸　?簡單的任務管理； 　　 評價表； 　　 尋找員工的錯處，記員工的黑帳； 　　 人力資源部的工作； 　　 經(jīng)理對員工做某事； 　　 迫使員工更好或更努力工作的棍棒； 　　 只在績效低下時使用； 　　 一年一次的填表工作； 　　 績效考核； 　　 對事不對人；　　 績效管理是在目標與如何達到目標而達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。該過程是由員工和他的直接主管之間達成的承諾來保證完成，并在協(xié)議中對下面有關的問題有明確的要求和規(guī)定：　　 期望員工完成的工作目標?！　?員工的工作對公司實現(xiàn)目標的影響?！　?以明確標準說明“工作完成得好”是什么意思?！　?員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效?！　?工作績效如何衡量，即績效標準是什么?！　?指明影響績效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦霓k法。 　　實際上，績效管理是一個完整的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括幾個重要的構件：目標/計劃、輔導/教練、評價/檢查、回報/反饋，僅盯住系統(tǒng)的一個構件，是不能很好地發(fā)揮作用的?！　】冃Ч芾聿皇且粋€什么特別的事物，更不是人力資源部的專利，它首先就是管理，管理的所有職能它都涵蓋：計劃、組織、領導、協(xié)調(diào)、控制，因此，績效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不開；難怪有不少管理者在接受績效管理的培訓后發(fā)出感慨：“管理者不做績效管理，還能做什么！”　　績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成?！　】冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調(diào)達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的過程。通過上述兩大循環(huán)，我們不難發(fā)現(xiàn)，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，它在績效管理中投入的精力應該是最少的！也就是說，我們不能簡單的將績效管理理解為績效評價，更不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認為它只是反映過去的績效，而不是未來的績效；認為它與管理者日常的業(yè)務和管理工作毫不相干，與員工、績效改進、組織目標、薪酬管理等工作沒有聯(lián)系，它僅僅成了一種擺設，這樣人們認為它毫無意義也就不足為怪了.設定績效目標的10個竅門 　　，即使許多雇員工作職責描述相同，但是不同雇員要設定不同的目標。在相同崗位上，具有同樣職責描述的雇員極少會在工作過程中做相同的事情，只要在他們的績效目標中承認了其獨特的需要、技術與能力，可以讓他們以與同等職位的員工不同的方式實現(xiàn)自己的績效目標。　　。在經(jīng)理與雇員的溝通過程中，員工形 成了自己努力貢獻的意識，他意識到：為實現(xiàn)組織整體目標，必須做出貢獻。　　，但是要制定可度量、舉足輕重的目標卻很困難。如果難以測度的目標對組織非常重要，就不要回避。　　，完美無缺的目標很值得人稱道，但是經(jīng)理與雇員對各個目標達成共識，對個體目標如何對整體目標成功產(chǎn)生聯(lián)動影響有一致的理解，這種上下一致，對目標的默契更重要。　　，如對設定目標沒有任何反饋與溝通的話，再完美的目標也是形同虛設。設置目標的一個重要原因就是在工作年度中讓員工進行自我監(jiān)督，并通過正式或非正式的討論，發(fā)現(xiàn)實現(xiàn)工作目標過程中的隱患。　　，再設定個體年度績效目標。這樣，每個員工可以把自己的工作目標與部門的目標聯(lián)系在一起。　　，而不是規(guī)定雇員通過什么方式實現(xiàn)目標。我們不要僵化目標，因為目標與途徑不是涇渭分明、易于區(qū)分的。在一些情況下，采取的步驟與結果一樣重要。例如，根據(jù)政府要求，發(fā)布相關法律信息?；诔绦虻哪繕丝梢赞D(zhuǎn)化為途徑，同理，途徑也可以轉(zhuǎn)化為基于程序的目標。但是，這里我們要注意：對目標要達成共識，目標要具有靈活性。　　?？冃繕瞬皇怯脕碓u估績效大小的，而是用來鎖定目標與指導績效實現(xiàn)的。正確的定位會大大簡化煩瑣的評估過程。　　，適合他的績效目標可能有幾十個，或許幾百個。如果對他要實現(xiàn)的每個目標都精確描述與確定，可能所花費的物力、財力、時間會產(chǎn)生以下情況：負面影響大大超過目標設定所期望帶來的收效。績效目標設定要覆蓋重要的方面。努力把所有員工的績效目標簡化為10個左右，保證所設目標中80%的內(nèi)容能夠真實反映員工會實現(xiàn)的績效目標?！　。绻竦窨淘诖罄硎系奈淖忠粯?，不能做任何修改，就不能做到隨機應變。員工工作環(huán)境在不斷變化，外部的競爭環(huán)境也在快速變化。各部門經(jīng)理往往修改績效目標，或者完全廢止原目標，重新制定目標。隨著時間的推移，工作重點也會發(fā)生轉(zhuǎn)移。請記住，由于工作單位的整體目標會像洗牌一樣發(fā)生變動，你與你的員工就要修改某些個體的績效目標，或者把績效目標在各個員工之間重新分配。