【正文】 超差；同時(shí)，可能存在管理失控造成材料的大量采購；? 供應(yīng)商管理：缺乏專業(yè)人員系統(tǒng)地管理和評審，管理水平較低，難以滿足CRM 的要求，供應(yīng)商目錄的提供缺乏監(jiān)督；? 供應(yīng)商選擇：缺乏企業(yè)認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)和原則，操作隨意性較大；? 價(jià)格確定：缺乏信息的支持，價(jià)格的準(zhǔn)確度和透明度不足；? 合同審計(jì)：基本上屬于事后審計(jì)，缺乏對業(yè)務(wù)過程的監(jiān)督，難以審計(jì)到位；? 財(cái)務(wù)付款：未與業(yè)務(wù)結(jié)合，只能通過資金預(yù)算總額來控制付款，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)難以消除；? 戰(zhàn)略合作：與供應(yīng)商的溝通面和渠道單一，不利于開展多方面的合作。而在新的采購體系將采購活動(dòng)中的計(jì)劃、訂單確認(rèn)、供應(yīng)商選擇和管理、價(jià)格控制、采購業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行了有機(jī)的分離，采購部門主要工作是與供應(yīng)商聯(lián)系，以保證所交付的訂單可以實(shí)現(xiàn)，并確保采購物資的及時(shí)準(zhǔn)確地交付，在以下環(huán)節(jié)進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整：? 計(jì)劃分解：由ERP系統(tǒng)自動(dòng)生成，并分解到最小訂單（在考慮經(jīng)濟(jì)采購批量的前提下）；并可針對每一種輔料制定單獨(dú)的采購量和周期；? 供應(yīng)商管理：第一，形成規(guī)范的供應(yīng)商選擇原則和標(biāo)準(zhǔn)，做為物資部門向供應(yīng)商分配訂單的依據(jù)；第二，由獨(dú)立部門進(jìn)行日常管理，供應(yīng)商的選擇、評審、確定等工作則管理、技術(shù)、質(zhì)量、財(cái)務(wù)等多方面人員參與；第二，對關(guān)鍵性的原材料供應(yīng)商，可建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，由多方面人員參與，共同改進(jìn)和提高。 ? 供應(yīng)商選擇：由采購部門在形成的最小訂單上，依據(jù)供應(yīng)商選擇原則進(jìn)行訂單分配（在ERP系統(tǒng)的二次開發(fā)時(shí)可將此工作也交由ERP系統(tǒng)處理），在與供應(yīng)商確認(rèn)同意后，形成送審的合同或訂單；? 價(jià)格確定：在價(jià)格庫的基礎(chǔ)上，形成對價(jià)格的多種控制方式，如通過確定最高限價(jià)提供業(yè)務(wù)談判的基準(zhǔn)，在談判后形成最終價(jià)格；也通過招標(biāo)方式確定；對有些物資可通過長期合作的方式降低價(jià)格等。? 合同審計(jì)：直接與業(yè)務(wù)聯(lián)系在一起，重點(diǎn)審核合同或訂單中涉及的計(jì)劃、價(jià)格和供應(yīng)商選擇是否按要求進(jìn)行；確認(rèn)無誤后形成正式訂單或合同；? 財(cái)務(wù)付款：通過對每一批訂單、收貨單和發(fā)票的核對，控制到每一批業(yè)務(wù)。其中，訂單由ERP系統(tǒng)提供并與資金計(jì)劃聯(lián)動(dòng)；? 戰(zhàn)略合作：與供應(yīng)商的溝通面和渠道拓寬，積極開展多方面的合作。以上調(diào)整的優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在：? 規(guī)范了采購業(yè)務(wù)的各項(xiàng)工作，減少或消除了存在的管理漏洞，增加了管理的透明度；31 / 37? 強(qiáng)化專業(yè)管理職能，提高了企業(yè)與供應(yīng)商的聯(lián)系，加強(qiáng)了延伸管理的力度；? 拓寬了溝通渠道，有利于與供應(yīng)商進(jìn)行多方位的合作，實(shí)現(xiàn)雙贏策略；? 在正常情況下，減少了許多審批環(huán)節(jié)，提高了作業(yè)效率；同時(shí)，調(diào)整的實(shí)施也需要注意：運(yùn)行過程中如相關(guān)部門無法同步，則運(yùn)行效率會(huì)明顯下降，甚至?xí)陀谀壳暗乃剑粚I(yè)人員的隊(duì)伍建設(shè)短期內(nèi)難以完成，需要一定的時(shí)間，可能在運(yùn)行初期對運(yùn)行質(zhì)量有一定影響（但會(huì)高于目前水平），如不能確保專業(yè)人員評審工作的獨(dú)立性，則影響整體質(zhì)量。因此，建議配套調(diào)整的要求如下：? 建立供應(yīng)商管理委員會(huì)，共同確定供應(yīng)商的選擇的標(biāo)準(zhǔn)、戰(zhàn)略合作伙伴標(biāo)準(zhǔn)和制度、合同或訂單分配原則、供應(yīng)商評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)商目錄審定、供應(yīng)商綜合評審，以及確定每一期招標(biāo)委員會(huì)的組成和負(fù)責(zé)人、確定相關(guān)供應(yīng)商現(xiàn)場評審的人員和組成等。? 建立更專業(yè)化的供應(yīng)商評審隊(duì)伍，涉及管理、技術(shù)、質(zhì)量、財(cái)務(wù)等方面的評審工作，建立供應(yīng)商評審制度。? 完善價(jià)格庫，建立價(jià)格評審制度、確定價(jià)格評審的標(biāo)準(zhǔn)、確定價(jià)格控制方法。? 完善物料采購標(biāo)準(zhǔn)和檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，確保進(jìn)貨檢驗(yàn)反映真實(shí)質(zhì)量水平。? 制定符合新流程要求的合同或訂單審計(jì)和財(cái)務(wù)審計(jì)制度和方法。 核心問題四（“財(cái)務(wù)管理強(qiáng)勢不足”）的優(yōu)化要點(diǎn)結(jié)合診斷報(bào)告中財(cái)務(wù)管理方面“強(qiáng)勢不足”7個(gè)問題點(diǎn)的表現(xiàn)，經(jīng)優(yōu)化調(diào)整后，除與產(chǎn)供銷鏈相結(jié)合的財(cái)務(wù)流程之外，形成新流程8 個(gè)，首先可以將各流程的改進(jìn)要點(diǎn)整理如下表：表28 財(cái)務(wù)相關(guān)流程改進(jìn)要點(diǎn)子系統(tǒng) 財(cái)務(wù)目標(biāo)流程 相對應(yīng)的主要現(xiàn)行流程 調(diào)整類別和主要內(nèi)容1．業(yè)務(wù)核算（產(chǎn)供銷鏈中的財(cái)務(wù)流程）采購預(yù)付款流程采購付款流程銷售收款流程（產(chǎn)供銷鏈中的財(cái)務(wù)流程）流程調(diào)整類別：整合、自動(dòng)化主要調(diào)整內(nèi)容：1． 借助IT手段（如：ERP系統(tǒng)），實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，使資金流、物流、信息三者統(tǒng)一，解決財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)相脫離的問題。（對應(yīng)問題點(diǎn)1）2． 由于IT手段的支撐，使財(cái)務(wù)核算由粗放型轉(zhuǎn)為跟蹤核算成為可能，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營的每筆明細(xì)業(yè)務(wù)進(jìn)行追溯，解決財(cái)務(wù)核算粗放的問題。（對應(yīng)問題點(diǎn)3）32 / 37管理流程程3． 通過流程的風(fēng)險(xiǎn)隱范點(diǎn)分析，設(shè)立了風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)事中監(jiān)控（如：審批控制點(diǎn)設(shè)置，采購、倉管、財(cái)務(wù)分離）；通過流程中流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)勾對，實(shí)現(xiàn)事后監(jiān)控。并且，與財(cái)務(wù)管理流程中資金預(yù)算流程、效益預(yù)算流程實(shí)現(xiàn)事前監(jiān)控相呼應(yīng)，構(gòu)成了長煙廠的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系。（對應(yīng)問題點(diǎn)5）2．基礎(chǔ)管理總帳管理流程固定資產(chǎn)財(cái)務(wù)處理流程費(fèi)用管理流程調(diào)整類別：簡化、填補(bǔ)、整合主要調(diào)整內(nèi)容：1．對財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息進(jìn)行基礎(chǔ)處理，從而形成會(huì)計(jì)報(bào)告的流程。目的在于歸集財(cái)務(wù)信息，反映財(cái)務(wù)經(jīng)營狀況。2．以流程規(guī)范固定資產(chǎn)的管理，提高資產(chǎn)的使用率，防止資產(chǎn)流失。3．通過費(fèi)用預(yù)算、費(fèi)用監(jiān)控、費(fèi)用核算和分析，實(shí)現(xiàn)對費(fèi)用進(jìn)行有效控制。3．預(yù)算 資金預(yù)算流程效益預(yù)算流程調(diào)整類別：簡化、整合主要調(diào)整內(nèi)容：1．通過與主營業(yè)務(wù)結(jié)合、業(yè)務(wù)計(jì)劃檢索、合理定額的制定，使財(cái)務(wù)預(yù)算有據(jù)可依，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)預(yù)算（針對問題點(diǎn)2）；2． 根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、銷售預(yù)測、部門資金需求，確定合理資金需求量，防止現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)。3． 根據(jù)市場分析與銷售預(yù)測流程提供的銷售預(yù)測進(jìn)行銷售收入、稅金預(yù)算，根據(jù)定額庫、價(jià)格庫、標(biāo)準(zhǔn)成本庫、資金預(yù)算等進(jìn)行成本費(fèi)用預(yù)算，根據(jù)各子公司的效益預(yù)算進(jìn)行投資收益預(yù)算，形成企業(yè)整體效益預(yù)算報(bào)告。給企業(yè)決策者提供決策參考。資金管理資金管理流程資金預(yù)算流程調(diào)整類別：簡化、填補(bǔ)、整合主要調(diào)整內(nèi)容：1．以流程規(guī)范資金的運(yùn)作，使資金得到合理有效運(yùn)用，提高資金使用效率。2．資金預(yù)算流程和資金管理流程規(guī)范資金運(yùn)作，資金管理制度完善、績效指標(biāo)的建立為企業(yè)合理資金運(yùn)用提供保證，在集團(tuán)資金管理中心，從整個(gè)集團(tuán)的角度調(diào)度，調(diào)整資金結(jié)構(gòu)，加速資金周轉(zhuǎn)、降低資金使用成本（針對問題點(diǎn)7）。財(cái)務(wù)分析與投資分析財(cái)務(wù)分析流程投資分析流程調(diào)整類別：填補(bǔ)、整合和重新定位主要調(diào)整內(nèi)容：1．在財(cái)務(wù)核算精細(xì)化的基礎(chǔ)上，借助IT支撐可為財(cái)務(wù)分析及時(shí)提供準(zhǔn)確、明細(xì)的數(shù)據(jù)，通過財(cái)務(wù)分析流程的規(guī)范，例題分析與專題相結(jié)合，既可擴(kuò)大財(cái)務(wù)分析范圍，突出重點(diǎn)，加強(qiáng)分析力度（針對問題點(diǎn)4）；2．通過與財(cái)務(wù)預(yù)算、核算的連動(dòng)，以科學(xué)的財(cái)務(wù)分析模型加強(qiáng)對生產(chǎn)經(jīng)營的反映力度，從而達(dá)到改進(jìn)的目的，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)分析對企業(yè)經(jīng)營決策的支撐作用。33 / 373．根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，尋找企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，防范投資風(fēng)險(xiǎn)，提高投資回報(bào)率。4．通過對財(cái)務(wù)管理制度的建立健全，規(guī)范財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)工作，擴(kuò)展財(cái)務(wù)管理范疇，加強(qiáng)對外投資管理，對集團(tuán)立投資管理中心，加強(qiáng)對子公司，規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)（針對問題點(diǎn)6）。通過以上目標(biāo)流程和相應(yīng)配套措施的設(shè)計(jì)，對財(cái)務(wù)體系進(jìn)行了調(diào)整和改進(jìn)，具體闡述以下幾個(gè)方面：1．財(cái)務(wù)核算與產(chǎn)供銷流程緊密銜接，IT 作為堅(jiān)實(shí)支撐如下圖中的財(cái)務(wù)體系所示：34 / 37頁 碼 ： 1 版 本 ：X目 標(biāo) 流 程 體 系財(cái) 務(wù) 體 系 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃資 金 預(yù) 算 /效 益 預(yù) 算IT支 撐 （ 財(cái) 務(wù) 軟 件 ）總 帳 管 理固 定 資 產(chǎn) 管 理 財(cái) 務(wù) 分 析 /投 資 分 析物 料 采購 采 購 接收生 產(chǎn)作 業(yè)外 協(xié)加 工 庫 存 調(diào)撥 銷 售 發(fā)運(yùn) 售 后 服務(wù)車 間 領(lǐng)料潛 在 客戶 與 銷售 機(jī) 會(huì)管 理 銷 售 訂單 簽 定市 場 分析 與 銷售 預(yù) 測 完 工 入庫應(yīng) 付 /預(yù) 付 帳 款 管理 成 本 管 理 應(yīng) 收 帳 款 管 理費(fèi) 用 管 理 /資 金 管 理圖212 目標(biāo)財(cái)務(wù)體系圖212中強(qiáng)調(diào)了以下方面：? 財(cái)務(wù)體系不僅包括財(cái)務(wù)本身的預(yù)算、核算、分析流程，而且業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間是一種及時(shí)“映射”的關(guān)系，財(cái)務(wù)核算與產(chǎn)供銷等業(yè)務(wù)流程緊密銜接，貫穿企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營過程，以資金流為核心，追求財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化；? 財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)績效考核、IT等作為堅(jiān)實(shí)支撐，才能促使財(cái)務(wù)體系的正常運(yùn)作。2．形成“金字塔”形的數(shù)據(jù)歸集路線，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理層次從“數(shù)據(jù)歸集”、“財(cái)務(wù)管理”到“戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理”的躍遷。35 / 37圖213“金字塔”形的數(shù)據(jù)歸集路線如圖所示，操作層人員通過各業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，完成“從采購到付款”、“管理到報(bào)表”、“預(yù)算到分析報(bào)告”、“資本化到報(bào)廢”、“銷售訂單到資金回籠”、“計(jì)劃到生產(chǎn)完工”等子系統(tǒng)的運(yùn)作，得到財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。管理層和相關(guān)人員通過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行自我服務(wù)，及時(shí)得到預(yù)警，提高工作效率，同時(shí)，借助數(shù)據(jù)挖掘工具，形成更加精練的企業(yè)業(yè)績管理分析報(bào)告和KPI指標(biāo)反饋給企業(yè)決策層。下圖214則表示了財(cái)務(wù)管理層次從“數(shù)據(jù)歸集”、“財(cái)務(wù)管理”到“戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理”的躍遷。歸歸 集集 企企 業(yè)業(yè) 的的 財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 管管 理理 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)提高工作效率企業(yè)業(yè)績管理分析應(yīng)用系統(tǒng)采購 到付款管理到報(bào)表預(yù)算到分析報(bào)告資本化到報(bào)廢訂單到現(xiàn)金回籠 計(jì)劃 到 生 產(chǎn)完工 數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)挖掘、財(cái)務(wù)分析企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、自我服務(wù)、預(yù)警機(jī)制操作層經(jīng)營管理層決策層KPI指標(biāo)36 / 37圖214 財(cái)務(wù)管理層次從“數(shù)據(jù)歸集 ”、“財(cái)務(wù)管理”到“ 戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理”的躍遷3．在長期，樹立“一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)、三個(gè)到位、四方平衡、五項(xiàng)改革、六個(gè)循環(huán)”的觀念，逐步形成“精細(xì)型企業(yè)”。要實(shí)現(xiàn)強(qiáng)勢財(cái)務(wù)管理，光靠財(cái)務(wù)體系是不能從根本上解決問題，還需要在長期樹立“一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)、三個(gè)到位、四方平衡、五項(xiàng)改革、六個(gè)循環(huán)”的財(cái)務(wù)觀念，逐步形成“精細(xì)型企業(yè)”。具體為：? 一個(gè)中心，即以企業(yè)價(jià)值最大化為中心；? 兩個(gè)基本點(diǎn)，即企業(yè)治理、財(cái)務(wù)管理兩個(gè)基本點(diǎn)；? 三個(gè)到位，即企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、融資活動(dòng)管理到位；? 四方平衡，即股東、客戶、員工、社會(huì)平衡；? 五項(xiàng)改革，即從以財(cái)務(wù)為主的業(yè)績評估，到包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績評估；從以生產(chǎn)導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理，到以市場為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理；從單純注重企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表，到包括企業(yè)的現(xiàn)金流量管理；從被動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管理，變?yōu)橹鲃?dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管理；從混亂的母子關(guān)系，變?yōu)槟缸庸局g責(zé)、權(quán)、利分明； ? 六個(gè)循環(huán)，即預(yù)算、報(bào)告、收入、支出、資金、評估等六個(gè)循環(huán)。37 / 37 目標(biāo)業(yè)務(wù)流程描