【正文】 987年進入中國市場，在1994年在中國大陸的品牌知名度只有11%，在1998年達到92%。其成功在于所實施的品牌建設(shè)工程。其堅持每三年回顧評估一次品牌建設(shè)計劃和執(zhí)行方案，并根據(jù)新的市場情況制定新的計劃和方案。其品牌建設(shè)工程可分為四個階段：建立/執(zhí)行品牌計劃、產(chǎn)品/市場細分、進一步細分市場和開發(fā)新市場、建立大品牌形象【8】。 　　 　　收獲期是品牌成長為知名品牌，獲得了相對穩(wěn)定的消費者份額及市場份額，建立了雄厚的市場競爭優(yōu)勢的階段。此階段的核心是發(fā)揚和維護品牌優(yōu)勢。具體策略有品牌集中、品牌延伸、品牌兼并和副品牌策略等?？煽诳蓸芬欢仁翘妓犸嬃系拇~，對于這一品牌企業(yè)采取品牌集中的策略加以保護，使品牌資產(chǎn)恒久維持。而康師傅將品牌延伸至飲品、糕餅等其他事業(yè)，使品牌優(yōu)勢得以在其他相關(guān)領(lǐng)域發(fā)揮，為企業(yè)獲得更多的價值。 　　中集集團總裁麥伯良有這樣一句話：“自身品牌形成優(yōu)勢是品牌進行擴張的前提?！逼放茢U張是以品牌具有競爭優(yōu)勢為基礎(chǔ)的，沒有形成競爭優(yōu)勢品牌就無法為企業(yè)獲得更大的收益【9】。因此，品牌的經(jīng)營成敗是以前期投入所獲得的回報為評價標(biāo)準的。這一評價一是其所帶來的直接利益，二是在未來市場中潛在的獲利能力。品牌的評價指標(biāo)包括利潤指標(biāo)、市場占有率指標(biāo)、消費者份額指標(biāo)、進入其他市場的貢獻率指標(biāo)等。 　　 　　衰落期是品牌跌入了其生命的低谷。造成品牌衰退有以下原因： 　 (1)產(chǎn)品創(chuàng)新緩慢，產(chǎn)品品質(zhì)下降； 　 (2)消費者的變化，品牌所服務(wù)的消費群不再構(gòu)成強大的市場，即市場容量減少； 　 (3)市場競爭的加劇，企業(yè)核心競爭力減弱，不再具有領(lǐng)先優(yōu)勢，新的核心競爭力未形成； 　 (4)品牌過度擴張，造成定位模糊； 　 (5)品牌形象建設(shè)缺乏創(chuàng)新，滯慢于消費群思想的更新。 　　在衰落期企業(yè)可視造成衰落的原因，采取不同的策略。其一，促成品牌再成長。對品牌運營系統(tǒng)重新進行戰(zhàn)略規(guī)劃與調(diào)整，使品牌能滿足新的市場和新的需求。其二，對于無法挽回的品牌，采取收割的策略。最大可能的降低品牌成本，獲取利潤，并在適當(dāng)時機使之退出歷史舞臺。 　　品牌的動態(tài)成長特征決定了品牌經(jīng)營系統(tǒng)策劃的動態(tài)特質(zhì)，沒有一勞永逸的品牌策劃，品牌策劃不能停留在過去的成功的榮耀或失利的陰影里舉步不前，只有充分認識到品牌的動態(tài)策劃特征才能贏得品牌的成功。例如，在國內(nèi)感冒靈市場中三九品牌相對于康泰克等品牌較弱，但由于PPC的原因，康泰克不能繼續(xù)在市場中銷售，三九及時抓住這一市場機遇，趕在其他品牌之前打出了不含PPC的口號。 　　 　　品牌成長過程可以被視為是一個動態(tài)的變動過程，理想的品牌成長是處于一個螺旋成長上升的通道。“品牌成長環(huán)”就是品牌在成熟期由于發(fā)掘了新的成長點或由于對市場絕對的控制力，競爭優(yōu)勢持續(xù)留存，而進入新的成長期，再步入新的成熟期的過程。品牌再成長，是企業(yè)充分了解外部市場環(huán)境，結(jié)合企業(yè)資源狀況，發(fā)掘新的市場，或進入新的領(lǐng)域，對品牌系統(tǒng)整合經(jīng)營而實現(xiàn)的。品牌成長環(huán)路的形成需要企業(yè)具有市場創(chuàng)新及產(chǎn)品創(chuàng)新的能力。其過程為通過將品牌延伸到新領(lǐng)域、新市場等手段擴大品牌市場占有率。例如，美國強生（Johnson amp。 Johnson）其嬰兒沐浴露在進入產(chǎn)品成熟期后，其通過將該產(chǎn)品推向年輕母親市場促進品牌進入了新的成長周期。“品牌成長環(huán)”充分體現(xiàn)品牌動態(tài)的成長特質(zhì)，品牌成長環(huán)的實現(xiàn)需要企業(yè)對品牌的系統(tǒng)經(jīng)營，在動態(tài)中尋求品牌的持續(xù)成長。如圖5，品牌經(jīng)歷了籌備期——推廣期——收獲期后，在剛剛步入衰退期時，如果品牌積蓄的無形資產(chǎn)依然存在，那么通過產(chǎn)品創(chuàng)新等手段可以促進品牌進入第二輪的成長周期，如果品牌市場聲譽受損，不具備進入下一輪循環(huán)的可能，就會永久地退出市場。在現(xiàn)實中比較遺憾的是一些企業(yè)對于品牌的價值判斷不佳，造成一些具有良好市場形象，凝聚著企業(yè)無形資產(chǎn)的品牌離開市場，造成企業(yè)的損失。 　　品牌經(jīng)營系統(tǒng)策劃首先要創(chuàng)建品牌，而后還要努力形成品牌再成長。 　　首先，品牌經(jīng)營系統(tǒng)策劃為品牌經(jīng)營制定了戰(zhàn)略遠景目標(biāo)，并切實按照戰(zhàn)略遠景規(guī)劃運作品牌。正如美國商業(yè)作家兼社會研究家約翰奈斯比特（JohnNaisbitt）所說：“除非先有戰(zhàn)略遠景，否則戰(zhàn)略規(guī)劃一錢不值?！?沒有明確的戰(zhàn)略遠景目標(biāo)及規(guī)劃，品牌優(yōu)勢的建立無從談起。 　　其次，品牌經(jīng)營系統(tǒng)策劃把持系統(tǒng)的觀念，審視系統(tǒng)的每個部件的特點，制定出符合系統(tǒng)最優(yōu)原理的策略，保障品牌優(yōu)勢的長久維持； 　　第三，品牌經(jīng)營系統(tǒng)策劃把持動態(tài)經(jīng)營觀點，通過對市場的研究確定創(chuàng)新的品牌識別系統(tǒng)及品牌競爭系統(tǒng)，通過審視市場的變化來制定品牌經(jīng)營戰(zhàn)略及策略。 　　品牌經(jīng)營系統(tǒng)策劃從品牌的系統(tǒng)性、動態(tài)性全面審視品牌成長的過程，及時為品牌經(jīng)營系統(tǒng)把脈，促成品牌的成功。如圖6所示。以系統(tǒng)論中所講的木桶理論來說明，木桶盛水的容量是以制成木桶的最短一根木片為極限的。只有系統(tǒng)最優(yōu)，品牌才能良好發(fā)展。如果系統(tǒng)中各元素建設(shè)不均衡，企業(yè)在資源投入時只注重某一局部，而造成偏食及整體的營養(yǎng)不良，就會造成品牌建設(shè)不均衡而縮短品牌壽命。 　　參考文獻： 　　【1】Philip Kotler, Marketing Management (Ninth Edition),Prentice Hall, 1997, P443 　　【2】Kevin Lane Keller, Strategic Brand Management, Prentice Hal, 1998, P44 　　【3】李方毅，品牌資產(chǎn)檢視，銷售與市場， 　　【4】萬寶路的成名之路，中國經(jīng)營報，1998年12月28日第17版 　　【5】 王焰，時娟編譯，日本物流面臨的問題，企業(yè)資源管理研究中心ATM， 　　【6】 John L Thompson，王小蘭，馬靜，張麗萍譯，愿景領(lǐng)導(dǎo)，東北財經(jīng)大學(xué)出版社，1999年，P21 　　【7】楊青山，怎樣做名牌戰(zhàn)略，銷售與市場，　 　　【8】王漢華, 摩托羅拉：建立品牌個性，銷售與市場，　 　　【9】兼并出規(guī)模，改造出效益，世界經(jīng)理人文摘， 　　13 / 13