企業(yè)管理策略聯(lián)盟組合-資料下載頁
2025-04-08 11:41本頁面
【正文】 年累月下來，最後可能出現(xiàn)一個(gè)拼拼湊湊的聯(lián)盟組合。一樁交易在交涉初期也許聽來十分合情合理，但是最後將所有的聯(lián)盟關(guān)係組合起來，在公司或甚至事業(yè)單位現(xiàn)行策略的檢驗(yàn)下，可能不會(huì)有太理想的結(jié)果。歐洲有一家工業(yè)天然氣公司，發(fā)現(xiàn)其聯(lián)盟組合中有40%都無法配合其現(xiàn)行策略的優(yōu)先性，但高階主管仍然花費(fèi)不少時(shí)間管理這些聯(lián)盟關(guān)係。為了避免（或修正）這個(gè)問題，企業(yè)高階主管必須定期評(píng)估聯(lián)盟關(guān)係對(duì)其企業(yè)整體和事業(yè)單位策略的貢獻(xiàn)，例如：聯(lián)盟組合的整體績(jī)效如何？企業(yè)是否確實(shí)掌握並運(yùn)用最有價(jià)值的機(jī)會(huì)？企業(yè)對(duì)開發(fā)未來聯(lián)盟關(guān)係是否有清楚的優(yōu)先順序？以資本支出的年度檢討為例，其目的應(yīng)該在於確保公司的聯(lián)盟組合有一致的目標(biāo)，現(xiàn)有事業(yè)和潛在交易的資源分配方式，也應(yīng)以發(fā)揮最大效益為前提。企業(yè)的第一個(gè)考量重點(diǎn)，在於應(yīng)整體看待聯(lián)盟關(guān)係組合的績(jī)效，只要聯(lián)盟策略保持一致，合作夥伴間有適當(dāng)?shù)穆?lián)繫，聯(lián)盟組合能發(fā)揮的成效就有機(jī)會(huì)大於個(gè)別聯(lián)盟關(guān)係的加總。某家電子裝置公司為促進(jìn)合作關(guān)係，邀請(qǐng)其軟體開發(fā)合作夥伴參加一場(chǎng)有助於改善產(chǎn)品與附加產(chǎn)品上市速度的年度會(huì)議。另一家電子公司則發(fā)現(xiàn)若干作業(yè)單位和同一個(gè)合作夥伴都建立了聯(lián)盟關(guān)係，卻協(xié)調(diào)不周，不同作業(yè)單位傳達(dá)給合作夥伴管理階層的訊息混亂不一致，造成關(guān)係上的摩擦。該公司於是指派專人負(fù)責(zé)個(gè)別合作夥伴關(guān)係的監(jiān)督工作。同時(shí)，高階主管應(yīng)利用如價(jià)值創(chuàng)造或年度獲利貢獻(xiàn)這類的評(píng)量指標(biāo)，檢討聯(lián)盟組合能為公司整體績(jī)效發(fā)揮多大的效益。此外，他們也必須瞭解這些聯(lián)盟企業(yè)是否成功創(chuàng)造了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或是競(jìng)爭(zhēng)同業(yè)已掌握重要機(jī)會(huì)，搶得機(jī)先了。聯(lián)盟組合的結(jié)構(gòu)是第二個(gè)考量重點(diǎn)。也就是說，一家企業(yè)的聯(lián)盟組合是否恰當(dāng)，企業(yè)是否有充分的決心經(jīng)營(yíng)個(gè)別聯(lián)盟關(guān)係？一般而言，每家公司應(yīng)找出二至三個(gè)攸關(guān)公司未來成敗的主要策略聯(lián)盟企業(yè)，五至七家在營(yíng)運(yùn)層面上具重要性的聯(lián)盟企業(yè)，以及十?dāng)?shù)個(gè)具戰(zhàn)術(shù)考量的聯(lián)盟關(guān)係。若未排定優(yōu)先順序，重要的合作夥伴反而會(huì)因排擠效應(yīng)遭到冷落。某家媒體公司在進(jìn)行策略檢討時(shí)發(fā)現(xiàn)，聯(lián)盟企業(yè)中有四家對(duì)該公司的未來十分重要，卻未得到應(yīng)有的關(guān)照，原因是經(jīng)理人忙著處理其他較不重要的結(jié)盟機(jī)會(huì)而分身乏術(shù)。另一個(gè)相關(guān)問題，則是目前的聯(lián)盟組合是否確實(shí)掌握了過去未曾掌握的機(jī)會(huì)，並填補(bǔ)了重要的技術(shù)落差。往往我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)未能妥善利用聯(lián)盟企業(yè)創(chuàng)造新成長(zhǎng)方案的機(jī)會(huì)，卻又和夥伴共享資本支出和風(fēng)險(xiǎn)。舉例來說，某家居領(lǐng)先地位的消費(fèi)性商品公司在檢討結(jié)盟策略時(shí)發(fā)現(xiàn)，旗下有眾多品牌未充分利用，而事實(shí)上透過聯(lián)盟企業(yè)將品牌延伸至其他相關(guān)產(chǎn)品，是最自然的一種做法。策略檢討的最後一個(gè)要素，是排定未來計(jì)劃的優(yōu)先順序。高階主管花了許多時(shí)間苦思應(yīng)該收購(gòu)哪個(gè)事業(yè)、脫售哪個(gè)事業(yè)，同樣的，也應(yīng)該一併評(píng)估現(xiàn)有及新創(chuàng)事業(yè)有無對(duì)外結(jié)盟的可能性。在眾多選擇中，從企業(yè)優(yōu)先項(xiàng)目的角度來考量，有哪幾個(gè)（三或五個(gè)）交易是最重要的？某家領(lǐng)先業(yè)界的能源公司裡，四個(gè)業(yè)務(wù)單位同時(shí)進(jìn)行不下20件結(jié)盟案的討論，但仔細(xì)檢討後卻發(fā)現(xiàn)，其中僅有五個(gè)案子能為公司未來的成長(zhǎng)和獲利做出相當(dāng)?shù)呢暙I(xiàn)。於是，總公司派出協(xié)調(diào)人員，協(xié)助各單位將努力的焦點(diǎn)放在這五個(gè)最有價(jià)值的計(jì)劃上。最後，該公司成立了三家大規(guī)模的合資企業(yè)，其中兩家分別創(chuàng)造了十億美元以上的價(jià)值。您的聯(lián)盟組合健康狀況如何？也許不如您想像的體質(zhì)良好或無可救藥。
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