項目管理在西二旗站倒接中的實例應(yīng)用-資料下載頁
2025-04-08 06:23本頁面
【正文】 的前期資料并詳細開展現(xiàn)場實際情況調(diào)研，詳細考慮本系統(tǒng)在調(diào)試倒接過程中與之關(guān)聯(lián)配合的專業(yè)。在項目實施中，邊實施、邊應(yīng)用，隨時監(jiān)控項目的實施情況和應(yīng)用效果，出現(xiàn)問題及時解決，也能夠有效規(guī)避項目的應(yīng)用風(fēng)險。進入倒接調(diào)試環(huán)節(jié)后，新舊設(shè)備利用夜間停運的時間進行調(diào)試，以便在次日開始運營前將本次調(diào)試結(jié)束，倒回運營設(shè)備不影響白天的載客運營工作。三是倒接實施風(fēng)險。進行正式倒接工作之前，首先要解決綜合調(diào)試尤其是預(yù)倒接過程中發(fā)生的問題，分析各階段調(diào)試測試報告。總結(jié)系統(tǒng)的穩(wěn)定性，在優(yōu)化預(yù)倒接方案的基礎(chǔ)上編制倒接實施方案，并組織建設(shè)方及運營單位人員進行論證評審。一旦發(fā)生緊急情況，立即組織啟動運營公司制定的相關(guān)應(yīng)急預(yù)案，各專業(yè)按預(yù)案進行現(xiàn)場處置，確保次日線路的正常運營。. 人員管理及會議制度由于本次調(diào)試倒接涉及專業(yè)多工作面廣，參建單位及運營配合人員人數(shù)眾多(200人)，人員的素質(zhì)參差不齊，對項目的把握也各不相同，因此在項目開始前需對參與項目的人員甚至高層管理人員，進行調(diào)度例會管理制度，在項目過程中進行相關(guān)的協(xié)調(diào)，提高每一位參與人員的項目能力,才能有效提高項目實施的效率，以周/日為單位時間考量每階段的建設(shè)配合及調(diào)試進展，同時提供平臺,每周建設(shè)及既有線運營公司領(lǐng)導(dǎo)采取高層調(diào)度會的方式,為一周內(nèi)出現(xiàn)的問題在例會上聯(lián)合相關(guān)專業(yè)共同討論解決，從而保障項目的實施周期。倒接當晚，按照實施的地點，涉及到小營控制中心、13號線舊西二旗車站、上地車站、龍澤車站，清理工作內(nèi)容、責(zé)任到人，明確實施人員和配合人員（見附表）。依照下圖組織結(jié)構(gòu)劃分為領(lǐng)導(dǎo)組、軌道專業(yè)組、供電專業(yè)組、通號專業(yè)組、機電專業(yè)組和運營應(yīng)急組。每組均有建設(shè)單位和運營單位的領(lǐng)導(dǎo)人員作為組長，承包單位和監(jiān)理單位作為組員進行倒接實操。對于每個配合組，相應(yīng)責(zé)任劃分如下：領(lǐng)導(dǎo)組職責(zé)：負責(zé)協(xié)調(diào)與運營公司總體方案配合事宜及配合計劃；協(xié)調(diào)各專業(yè)進度；并對組織、管理、安全工作進行監(jiān)督和管理。各專業(yè)組職責(zé)：在領(lǐng)導(dǎo)組的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)改造施工方案及運營公司配合方案，組織改造工程的具體實施，協(xié)調(diào)與運營公司配合的具體事宜，制定應(yīng)急預(yù)案并對突發(fā)事件進行搶險和上報。圖四：倒接實施人員組織結(jié)構(gòu)圖5. 結(jié)束語西二旗倒接本身就是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要全方位、全過程進行資源的有效配制、整合和管理，因此加強項目管理的前期策劃有其必要性，可以，在一定程度上使項目實施各階段管理和局部管理銜接緊密，人員、物資等方面的資源分配合理，更好地保證了工程項目實施與進行；而良好的管理實施效果除了有效保證工程微觀上的目標如質(zhì)量、進度、風(fēng)險等目標的實現(xiàn)外，也從另一方面促進了管理者作出科學(xué)、合理、及時、準確地作出管理決策，其相互間作用所積累的管理實踐所形成的項目管理經(jīng)驗可為本次或以后同類工程管理策劃與實施提供重要的參考和借鑒。9 /
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