【正文】 不認(rèn)同，說員工不是一個(gè)檔次，造出的東西哪能要求一樣呢？張瑞敏反復(fù)去車間班組講抓好質(zhì)量才能興廠的道理，說質(zhì)量好了就能打開市場，企業(yè)效益火了就可以發(fā)獎金，沒人愿意聽；又給每個(gè)班組算了帳，可大家仍然認(rèn)為不現(xiàn)實(shí)。不達(dá)目的不罷—41 —休，張瑞敏從一個(gè)班組下手，規(guī)定今天上班就裝這幾臺冰箱，少裝一臺、質(zhì)量達(dá)不到，就全部辭退。結(jié)果活干得不錯(cuò)，但就是少裝了幾臺，張瑞敏讓其他員工加班裝完，而叫那組人員回家待業(yè)。后來他們每人都寫了檢查，表示要好好干，這才化解了這場風(fēng)波。還有一次，一個(gè)朋友托張瑞敏給買一臺冰箱，結(jié)果在倉庫里找了好長時(shí)間才找出一臺還算滿意的產(chǎn)品，許多冰箱都有這樣那樣的問題。于是，張瑞敏下令對全廠的成品冰箱進(jìn)行一次大檢查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了76臺有不同缺陷的冰箱。張瑞敏征求全廠員工對這76臺次品的處理意見，有的說“出廠得了，又不是賣不出去”；有的說“處理給內(nèi)部員工”……但最后的處理辦法令全廠震撼，張瑞敏下令把所有的不合格冰箱全部砸毀。這就是海爾著名的“砸冰箱”事件（詳見《海爾的企業(yè)戰(zhàn)略》）。通過這兩個(gè)事件，員工對產(chǎn)品的質(zhì)量意識提升到了一個(gè)新的高度。他們逐漸明白了一個(gè)道理，企業(yè)發(fā)展靠的是信譽(yù)，信譽(yù)樹立靠的是產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量靠的是員工，產(chǎn)品質(zhì)量是折射人素質(zhì)的一面鏡子，“好的產(chǎn)品是好的員工造出來的”。 政策杠桿撬起人的潛——42 —海爾一直相信，企業(yè)要想有長遠(yuǎn)的發(fā)展必須建立起一套適合自身實(shí)際的人力資源開發(fā)管理政策，因?yàn)檎吒軛U可以撬起人的潛能。海爾的人力資源管理制度、動態(tài)激勵(lì)制度基本上是按照這樣的思路制定、調(diào)整、創(chuàng)新的，各套制度可以單獨(dú)運(yùn)作，也可以互相聯(lián)系。通過圖3—3你可以大體了解一下海爾的人力資源管理與激勵(lì)政策：——43 —通過圖3—3可以看出，海爾的人力資源管理政策是與其激勵(lì)政策密切聯(lián)系的。每名員工的考核考績結(jié)果是月度工資（A段）、福利待遇和年度B、C段資、升遷、轉(zhuǎn)換、淘汰、獎懲主要的影響因素，也就是說員工的日清成績將直接影響其月度工資、年度工資、考核業(yè)績甚至福利待遇。在這樣一種透明、公平、動態(tài)的激勵(lì)制度下，難怪海爾人的潛能得到了如此充分的開發(fā)與利用?！?4——第四章容才——美國長壽公司每個(gè)雇員都有自己的潛力，而公司的任務(wù)就是幫助雇員挖掘潛力 “三公”原則—47 —吸引、選拔了人才，認(rèn)識、挖掘了人才，關(guān)鍵還是如何利用、留住人才。海爾的“容才”舉措在這方面給了我們很好的啟示?！昂＜{百川，有容乃大”，海爾利用近代激勵(lì)理論中的公平理論⑥制定的“三公” 原則，可謂中國企業(yè)納才、容才的典范。海爾用人講賽馬而不是相馬，不是由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)人才，而是在實(shí)踐中比較才能和業(yè)績而定優(yōu)劣。對人才的考核任免講究公平、公正、公開（簡稱“三公”），絲毫不搞“黑箱操作”?？伎兪侨肆Y源管理中最重要的環(huán)節(jié)，它的主要功能在于為付酬、獎懲、升遷等重大人事決策提供準(zhǔn)確的信息，而且通過考績，對于員工發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)缺點(diǎn)并及時(shí)加以發(fā)揚(yáng)和改正也有著重要的意義。海爾的考—48 —績實(shí)行的是全方位考評制度。通過上級、下級的“市場鏈”及本人、同事、領(lǐng)導(dǎo)的客觀評價(jià)，力求使考績完全符合“三公”原則。海爾用“三公原則” 改革傳統(tǒng)的用人方法。1992年1O月，海爾當(dāng)時(shí)的前身青島電冰箱總廠就正式對于部實(shí)行合同聘任制，徹底打破了專業(yè)、崗位、干部、員工等等界限，給人們以充分的選擇崗位的自由。在海爾的人事制度的改革上，這次行動開創(chuàng)了許多第一：大學(xué)生第一次不受專業(yè)限制，可以在全廠范圍內(nèi)自由擇崗；員工第一次可以直接與干部競爭上崗；干部第一次不受部門的束縛，可以自由選擇自己所愿去的地方；集團(tuán)各部門人選統(tǒng)一制定標(biāo)準(zhǔn)，考試上崗。這在當(dāng)時(shí)不僅在社會上引起轟動，就是在集團(tuán)內(nèi)部也吵得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。結(jié)果要求考聘干部崗位的共有242人，其中員工 1O2人，聘用到干部崗位的 31人，占員工應(yīng)聘人數(shù)的1/3 。從此，海爾員工無論是誰想升遷，都遵循公平的制度，經(jīng)過公正的程序和公開的競爭。1996年7月，海爾集團(tuán)頒布了《各類人員培養(yǎng)、升遷條件》，每個(gè)員工都可以從管理職務(wù)、專業(yè)職務(wù)和員工（城鎮(zhèn)工、農(nóng)民工）這三個(gè)途徑得到培養(yǎng)與升遷。這三條路是交叉的、不同的人員可以自由選擇符合條 競爭上崗，末位淘汰 —49 —件的升遷道路。當(dāng)時(shí)按照這樣的程序操作：員工填寫好人事部門定時(shí)發(fā)放的升遷申報(bào)表后，本部門干部處（勞動人事處）、分管領(lǐng)導(dǎo)、公司領(lǐng)導(dǎo)要根據(jù)日清、考核等依據(jù)進(jìn)行核查與審批，如果該員工不符合升遷條件，審批部門要給以答復(fù)并在談話中指出需要努力改進(jìn)之處；如果該員工有特殊貢獻(xiàn)，他還可以越級升遷。這樣，每位員工得到了一個(gè)平等的升遷機(jī)遇，特別是廠里那些季節(jié)工、農(nóng)民工，他們同樣可以成為班組長，實(shí)現(xiàn)農(nóng)轉(zhuǎn)非甚至獲得車間主任或更高的職位。文件中對每一職位都規(guī)定了明確的條件，什么樣的人能夠競爭職位、是否符合要求都一目了然，這就增強(qiáng)了人員管理的“透明度”，使員工對企業(yè)更增加信任感，真正實(shí)現(xiàn)“能者上、弱者下”。海爾相信這樣一條原則——市場經(jīng)濟(jì)中人的本質(zhì)關(guān)系是利益驅(qū)動關(guān)系，信任不信任一個(gè)干部是依據(jù)個(gè)人感情還是依據(jù)對干部工作能力的考察，直接關(guān)系到—50 —企業(yè)的成敗。為此。海爾制定了“在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪換，末位要淘汰”的用人制度，變傳統(tǒng)的考察委任制為競爭聘任制，打破年齡、資歷、身份的界線，為人才脫穎而出，搭建出一個(gè)公平、公正、公開的展示舞臺。升遷靠競爭，即對干部的選拔實(shí)行公開招聘。有關(guān)職能部門建立了一個(gè)更為明確的競爭體系，讓優(yōu)秀的人才能夠得到更好的發(fā)展，使每個(gè)人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。海爾集團(tuán)每月由干部處公布一次空崗情況和招聘條件，鼓勵(lì)廠內(nèi)外有志者根據(jù)自己的能力、特長選擇崗位參加競聘，經(jīng)嚴(yán)格的筆試、面試，挑選出好學(xué)上進(jìn)和有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人員走上管理崗位。此外，海外還設(shè)立干部人才庫，將一些干部后備資源動態(tài)地收錄庫中，一旦哪個(gè)干部崗位空缺，進(jìn)人人才庫的人員將在公開竟聘中得到優(yōu)先選擇的機(jī)會。海爾的一些干部說：“在海爾干工作，不用盯著領(lǐng)導(dǎo)，只要你有競爭上任的業(yè)績，就能升遷?！痹谖灰芸?。在位要受控有兩層含義：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向，工作目標(biāo)，中國在職教育網(wǎng)服務(wù)指南 免費(fèi)提供全國在職研究生招生簡章大全，在職研究生英語輔導(dǎo)班信息。在職研究生是本?？拼髮W(xué)畢業(yè)生獲得碩士學(xué)位的最快捷徑，可免試入學(xué)，在職學(xué)習(xí)，拿碩士學(xué)位。 免費(fèi)提供MBA、研究生、法碩考前輔導(dǎo)班信息。正規(guī)的考研輔導(dǎo)班、豐富的配套資料，為考生提供了創(chuàng)造輝煌成績的契機(jī)。 在職研究生英語、商務(wù)英語、新概念英語、雅思英語、中外教口語、四六級英語、英語聽力、職稱英語課程，以其先進(jìn)的教學(xué)方式、優(yōu)秀的中外師資、新穎實(shí)用的國內(nèi)外優(yōu)秀教材讓您感受學(xué)習(xí)英語成功的自信和樂趣。 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