構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)價(jià)值評(píng)價(jià)體系的整合與管理-資料下載頁(yè)
2025-04-07 21:43本頁(yè)面
【正文】 行情況之前，需要制定出具有可操作性的跟蹤調(diào)查計(jì)劃。在制定跟蹤調(diào)查計(jì)劃之后，還需要對(duì)這個(gè)計(jì)劃做出必要的檢查。三、設(shè)定KPI時(shí)常見(jiàn)的問(wèn)題與解決方法常見(jiàn)問(wèn)題問(wèn)題舉例解決和糾正方法工作的產(chǎn)出項(xiàng)目過(guò)多列出15～20項(xiàng)的工作產(chǎn)出刪除與工作目標(biāo)不符合的產(chǎn)出項(xiàng)目；比較產(chǎn)出結(jié)果對(duì)組織的貢獻(xiàn)率；合并同類(lèi)項(xiàng)，將增值貢獻(xiàn)率的產(chǎn)出歸到一個(gè)更高的類(lèi)別績(jī)效指標(biāo)不夠全面對(duì)某項(xiàng)產(chǎn)出可從質(zhì)量、數(shù)量和時(shí)限幾個(gè)方面進(jìn)行衡量，但在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中僅僅給出了數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，如發(fā)展客戶(hù)的數(shù)量設(shè)定針對(duì)性強(qiáng)的更全面、更深入的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)對(duì)績(jī)效指標(biāo)的跟蹤和監(jiān)控耗時(shí)過(guò)多正確回答客戶(hù)問(wèn)題的比率跟蹤“正確率”比較困難，可以跟蹤“錯(cuò)誤率”績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越的空間績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)中使用“零錯(cuò)誤率”、“100%”、“從不”、“總是”、“所有”等指標(biāo)如果100%正確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)必須達(dá)到，那么就將其保留；如果不是必須達(dá)到的，就修改績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，以預(yù)留出超越標(biāo)準(zhǔn)的空間五、企業(yè)KPI標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建企業(yè)建立KPI的基本思路（兩條設(shè)計(jì)主線(xiàn)）：1）按組織機(jī)構(gòu)層級(jí)進(jìn)行縱向分解，采用目標(biāo)手段相結(jié)合的方法；2）按企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行橫向分解，采用目標(biāo)責(zé)任相結(jié)合的方法。依據(jù)平衡計(jì)分卡的思路構(gòu)建KPI體系 既兼顧了人力、物力、財(cái)力三大資源的相互結(jié)合與平衡，又體現(xiàn)了企業(yè)的投入與產(chǎn)出，以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程與工作成果的統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性。根據(jù)不同部門(mén)所承擔(dān)的責(zé)任確立KPI體系 強(qiáng)調(diào)從各個(gè)職能部門(mén)所承擔(dān)責(zé)任的角度，對(duì)企業(yè)的中短期或年度目標(biāo)進(jìn)行逐級(jí)分解，進(jìn)而形成各個(gè)部門(mén)、項(xiàng)目、小組乃至崗位人員的關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。這種方法的優(yōu)勢(shì)在于突出了各級(jí)部門(mén)及其主管的參與，但是有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生。戰(zhàn)略稀釋?zhuān)宏P(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)可能更多地偏重于對(duì)部門(mén)管理責(zé)任的體現(xiàn)，而忽略了子系統(tǒng)下各個(gè)分支系統(tǒng)作業(yè)流程責(zé)任的細(xì)化和落實(shí)。根據(jù)企業(yè)工作崗位分類(lèi)確立KPI體系 突出了組織中各類(lèi)崗位人員工作任務(wù)的同質(zhì)性和內(nèi)容一致性。優(yōu)點(diǎn)：提高各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技能人員、技術(shù)人員和管理人員的積極性。問(wèn)題：增加了各部門(mén)的管理難度，有可能出現(xiàn)忽視部門(mén)管理責(zé)任的現(xiàn)象。更多的是結(jié)果性指標(biāo)，而缺乏驅(qū)動(dòng)型指標(biāo)對(duì)過(guò)程的描述。定改進(jìn)—績(jī)效輔導(dǎo)落地生根績(jī)效管理的最終目的是為了績(jī)效改善，在這個(gè)基礎(chǔ)上我們要對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行分析，找出績(jī)效不佳的原因。常見(jiàn)的績(jī)效不佳有16因素。 16因素法有助于厘清進(jìn)一步揭示績(jī)效不佳的原因，從而有針對(duì)性的尋找對(duì)策。部門(mén)主管和員工之間可以通過(guò)績(jī)效溝通采用GROW的提問(wèn)模式進(jìn)行持續(xù)的溝通與對(duì)話(huà)從而找出問(wèn)題的根源。 以下是招聘經(jīng)理與部門(mén)員工用GROW模型對(duì)話(huà)的實(shí)例： 招聘經(jīng)理運(yùn)用了GROW模型與下屬溝通此事：Goals目標(biāo)確定：我們的目標(biāo)是在最短時(shí)間之內(nèi)招到一個(gè)windows研發(fā)工程師，對(duì)嗎？在達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的過(guò)程中，我們可以設(shè)定哪些階段性目標(biāo)？你們想在什么時(shí)間節(jié)點(diǎn)完成階段性目標(biāo)？Reality現(xiàn)狀分析： 現(xiàn)在的情況是什么樣的？有哪些障礙可能會(huì)阻礙我們達(dá)成目標(biāo)？ 我們目前有多少招聘渠道？有多少相關(guān)資源？ 如果和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司“搶人”的話(huà)，我們公司有哪些優(yōu)勢(shì)？Options：方案選擇： 怎么消除這些可能造成阻礙的因素？ 如果在這個(gè)事情上我們有更少時(shí)間的話(huà)，我們可以做些什么嘗試？ 如何更有效的利用我們現(xiàn)在已有的資源？Wrapup：總結(jié)與具體行動(dòng)： 我們需要新開(kāi)拓多少新的招聘渠道？如何利用這些招聘渠道？ 根據(jù)面試錄用率，我們需要每天篩選多少簡(jiǎn)歷，面試多少人，才能達(dá)成目標(biāo)？ 你們還需要什么樣的幫助和支持？通過(guò)這樣的溝通與教練，這個(gè)招聘團(tuán)隊(duì)很快確定了目前面臨的三大難題：時(shí)間短、職位薪資在市場(chǎng)上沒(méi)有太大的競(jìng)爭(zhēng)力、招聘該職位的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多。根據(jù)對(duì)資源的分析和優(yōu)勢(shì)的把控，確定選擇的招聘渠道是：候選人才庫(kù)+內(nèi)部推薦+招聘網(wǎng)站搜索+同行互助+微博招聘+微信招聘+招聘，確定向候選人“推銷(xiāo)”的優(yōu)勢(shì)點(diǎn)是該職位的發(fā)展空間、該項(xiàng)目在公司的地位、以及公司提供的各種補(bǔ)貼。最后進(jìn)行總結(jié)并制定行動(dòng)計(jì)劃，計(jì)劃包括與研發(fā)總監(jiān)確定職位的核心要求（非核心要求的指標(biāo)可稍放寬）、每個(gè)招聘渠道的時(shí)間分配，每天需要搜集的簡(jiǎn)歷數(shù)、面試人數(shù)、復(fù)試人數(shù)等數(shù)據(jù)指標(biāo)。在這個(gè)階段，也同時(shí)確定了跟進(jìn)流程、核查點(diǎn)、資源支持以及下一次溝通的時(shí)間。定激勵(lì)平衡記分卡推導(dǎo)的戰(zhàn)略地圖 財(cái)務(wù)（7）保證利潤(rùn)（8）降低成本（9）（10）客戶(hù)（11）（12）（13）渠道優(yōu)化客戶(hù)滿(mǎn)意銷(xiāo)售增長(zhǎng)（14）（15）內(nèi)部運(yùn)作（16）管理規(guī)范化品牌宣傳生產(chǎn)成本控制技術(shù)改進(jìn)采購(gòu)成本控制（17）（18）（19）銷(xiāo)售技術(shù)支持生產(chǎn)廠(chǎng)外包供應(yīng)商管理新產(chǎn)品研發(fā)（20）（21）學(xué)習(xí)成長(zhǎng)（22）人才隊(duì)伍建設(shè)員工技能培養(yǎng)養(yǎng)（23）（24）干部梯隊(duì)建設(shè)銷(xiāo)售隊(duì)伍優(yōu)化技術(shù)隊(duì)伍建設(shè)（25）（26）（27）（28） 某企業(yè)中期述職的組力織與實(shí)施述職內(nèi)容：目標(biāo)承諾陳述（量化指標(biāo)、完成情況）主要業(yè)績(jī)行為分析（成功事項(xiàng)分析、提煉經(jīng)驗(yàn)）主要問(wèn)題分析（失敗事例分析）面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、市場(chǎng)狀況）績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)與措施能力提升要點(diǎn)及方法需求得到的支持與幫助目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定述職評(píng)價(jià)委員會(huì)的組成：公司組成中高層述職委員會(huì)，由委員會(huì)承擔(dān)述職者的考核責(zé)任。述職評(píng)價(jià)委員會(huì)一般由公司總經(jīng)理、高層管理人員、外部專(zhuān)家顧問(wèn)等組成。述職的程序： 每考核期末由公司總經(jīng)理組織召開(kāi)高層管理者的述職報(bào)告會(huì)。參會(huì)人員包括述職評(píng)價(jià)委員會(huì)成員、公司一級(jí)部門(mén)主管以上干部。 被考核者應(yīng)在述職會(huì)前完成《中高層管理者述職表》，會(huì)議組織者應(yīng)將述職表和被考核者年初制定的策略目標(biāo)表復(fù)印多份呈交述職評(píng)價(jià)委員會(huì)的每位成員。 被考核者首先進(jìn)行述職，述職時(shí)間為2030分鐘。隨后回答評(píng)價(jià)委員會(huì)和與會(huì)人員提成的問(wèn)題，回答問(wèn)題時(shí)間為2030分鐘。 被考核者答辯結(jié)束后，述職評(píng)價(jià)委員會(huì)各位委員根據(jù)目標(biāo)達(dá)成達(dá)情況和述職情況對(duì)被考核者做出評(píng)價(jià)、核計(jì)得分，并填寫(xiě)述職評(píng)價(jià)表，述職評(píng)價(jià)表統(tǒng)一交給會(huì)議組織人員，在述職評(píng)價(jià)會(huì)后由述職評(píng)價(jià)委員會(huì)討論進(jìn)行最后的綜合評(píng)價(jià)、確定等級(jí)并填寫(xiě)在《中高層管理者述職表》中。 考核的最終結(jié)果應(yīng)由被考核者確認(rèn)。 《中高層管理者述職表》和《述職評(píng)價(jià)表》由人力資源部負(fù)責(zé)存檔。中高層管理者述職表（一）姓名部門(mén)職位考核層次考核周期經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和KPI指標(biāo)（80%）序號(hào)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)KPI指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重達(dá)成情況達(dá)成情況被考核者自述得分述職評(píng)價(jià)委員會(huì)評(píng)價(jià)得分計(jì)劃調(diào)整日常工作完成情況有關(guān)說(shuō)明中高層管理者述職表（二）經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和行動(dòng)方案序號(hào)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)行動(dòng)方案負(fù)責(zé)人規(guī)劃完成日期方案完成日期信息反饋中高層管理者述職表（三）姓名部門(mén)職務(wù)考核層次考核周期績(jī)效改進(jìn)和工作創(chuàng)新（20%）自我總結(jié) 考評(píng)者評(píng)語(yǔ)及下期工作期望 業(yè)績(jī)改進(jìn)（10%）評(píng)語(yǔ)：期望：工作創(chuàng)新（10%）評(píng)語(yǔ)：期望：考核得分合計(jì)等級(jí)考核者簽名被考核者簽名KPI完成： 分業(yè)績(jī)改進(jìn)： 分工作創(chuàng)新： 分30 / 30
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