構建以戰(zhàn)略為導向的企業(yè)價值評價體系整合與管理-資料下載頁
2025-04-07 21:43本頁面
【正文】 行情況之前，需要制定出具有可操作性的跟蹤調查計劃。在制定跟蹤調查計劃之后，還需要對這個計劃做出必要的檢查。三、設定KPI時常見的問題與解決方法常見問題問題舉例解決和糾正方法工作的產(chǎn)出項目過多列出15～20項的工作產(chǎn)出刪除與工作目標不符合的產(chǎn)出項目；比較產(chǎn)出結果對組織的貢獻率；合并同類項，將增值貢獻率的產(chǎn)出歸到一個更高的類別績效指標不夠全面對某項產(chǎn)出可從質量、數(shù)量和時限幾個方面進行衡量，但在關鍵績效指標中僅僅給出了數(shù)量標準，如發(fā)展客戶的數(shù)量設定針對性強的更全面、更深入的績效考評指標對績效指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多正確回答客戶問題的比率跟蹤“正確率”比較困難，可以跟蹤“錯誤率”績效標準缺乏超越的空間績效標準中使用“零錯誤率”、“100%”、“從不”、“總是”、“所有”等指標如果100%正確的績效標準確實必須達到，那么就將其保留；如果不是必須達到的，就修改績效標準，以預留出超越標準的空間五、企業(yè)KPI標準體系的構建企業(yè)建立KPI的基本思路（兩條設計主線）：1）按組織機構層級進行縱向分解，采用目標手段相結合的方法；2）按企業(yè)主要業(yè)務流程進行橫向分解，采用目標責任相結合的方法。依據(jù)平衡計分卡的思路構建KPI體系 既兼顧了人力、物力、財力三大資源的相互結合與平衡，又體現(xiàn)了企業(yè)的投入與產(chǎn)出，以及生產(chǎn)經(jīng)營的過程與工作成果的統(tǒng)一性和協(xié)調性。根據(jù)不同部門所承擔的責任確立KPI體系 強調從各個職能部門所承擔責任的角度，對企業(yè)的中短期或年度目標進行逐級分解，進而形成各個部門、項目、小組乃至崗位人員的關鍵績效考評指標。這種方法的優(yōu)勢在于突出了各級部門及其主管的參與，但是有可能導致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生。戰(zhàn)略稀釋：關鍵績效考評指標可能更多地偏重于對部門管理責任的體現(xiàn)，而忽略了子系統(tǒng)下各個分支系統(tǒng)作業(yè)流程責任的細化和落實。根據(jù)企業(yè)工作崗位分類確立KPI體系 突出了組織中各類崗位人員工作任務的同質性和內(nèi)容一致性。優(yōu)點：提高各類專業(yè)技能人員、技術人員和管理人員的積極性。問題：增加了各部門的管理難度，有可能出現(xiàn)忽視部門管理責任的現(xiàn)象。更多的是結果性指標，而缺乏驅動型指標對過程的描述。定改進—績效輔導落地生根績效管理的最終目的是為了績效改善，在這個基礎上我們要對員工績效進行分析，找出績效不佳的原因。常見的績效不佳有16因素。 16因素法有助于厘清進一步揭示績效不佳的原因，從而有針對性的尋找對策。部門主管和員工之間可以通過績效溝通采用GROW的提問模式進行持續(xù)的溝通與對話從而找出問題的根源。 以下是招聘經(jīng)理與部門員工用GROW模型對話的實例： 招聘經(jīng)理運用了GROW模型與下屬溝通此事：Goals目標確定：我們的目標是在最短時間之內(nèi)招到一個windows研發(fā)工程師，對嗎？在達到這個目標的過程中，我們可以設定哪些階段性目標？你們想在什么時間節(jié)點完成階段性目標？Reality現(xiàn)狀分析： 現(xiàn)在的情況是什么樣的？有哪些障礙可能會阻礙我們達成目標？ 我們目前有多少招聘渠道？有多少相關資源？ 如果和競爭對手公司“搶人”的話，我們公司有哪些優(yōu)勢？Options：方案選擇： 怎么消除這些可能造成阻礙的因素？ 如果在這個事情上我們有更少時間的話，我們可以做些什么嘗試？ 如何更有效的利用我們現(xiàn)在已有的資源？Wrapup：總結與具體行動： 我們需要新開拓多少新的招聘渠道？如何利用這些招聘渠道？ 根據(jù)面試錄用率，我們需要每天篩選多少簡歷，面試多少人，才能達成目標？ 你們還需要什么樣的幫助和支持？通過這樣的溝通與教練，這個招聘團隊很快確定了目前面臨的三大難題：時間短、職位薪資在市場上沒有太大的競爭力、招聘該職位的競爭對手多。根據(jù)對資源的分析和優(yōu)勢的把控，確定選擇的招聘渠道是：候選人才庫+內(nèi)部推薦+招聘網(wǎng)站搜索+同行互助+微博招聘+微信招聘+招聘，確定向候選人“推銷”的優(yōu)勢點是該職位的發(fā)展空間、該項目在公司的地位、以及公司提供的各種補貼。最后進行總結并制定行動計劃，計劃包括與研發(fā)總監(jiān)確定職位的核心要求（非核心要求的指標可稍放寬）、每個招聘渠道的時間分配，每天需要搜集的簡歷數(shù)、面試人數(shù)、復試人數(shù)等數(shù)據(jù)指標。在這個階段，也同時確定了跟進流程、核查點、資源支持以及下一次溝通的時間。定激勵平衡記分卡推導的戰(zhàn)略地圖 財務（7）保證利潤（8）降低成本（9）（10）客戶（11）（12）（13）渠道優(yōu)化客戶滿意銷售增長（14）（15）內(nèi)部運作（16）管理規(guī)范化品牌宣傳生產(chǎn)成本控制技術改進采購成本控制（17）（18）（19）銷售技術支持生產(chǎn)廠外包供應商管理新產(chǎn)品研發(fā)（20）（21）學習成長（22）人才隊伍建設員工技能培養(yǎng)養(yǎng)（23）（24）干部梯隊建設銷售隊伍優(yōu)化技術隊伍建設（25）（26）（27）（28） 某企業(yè)中期述職的組力織與實施述職內(nèi)容：目標承諾陳述（量化指標、完成情況）主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經(jīng)驗）主要問題分析（失敗事例分析）面臨的挑戰(zhàn)與機會（競爭對手分析、市場狀況）績效改進要點與措施能力提升要點及方法需求得到的支持與幫助目標調整及新目標的確定述職評價委員會的組成：公司組成中高層述職委員會，由委員會承擔述職者的考核責任。述職評價委員會一般由公司總經(jīng)理、高層管理人員、外部專家顧問等組成。述職的程序： 每考核期末由公司總經(jīng)理組織召開高層管理者的述職報告會。參會人員包括述職評價委員會成員、公司一級部門主管以上干部。 被考核者應在述職會前完成《中高層管理者述職表》，會議組織者應將述職表和被考核者年初制定的策略目標表復印多份呈交述職評價委員會的每位成員。 被考核者首先進行述職，述職時間為2030分鐘。隨后回答評價委員會和與會人員提成的問題，回答問題時間為2030分鐘。 被考核者答辯結束后，述職評價委員會各位委員根據(jù)目標達成達情況和述職情況對被考核者做出評價、核計得分，并填寫述職評價表，述職評價表統(tǒng)一交給會議組織人員，在述職評價會后由述職評價委員會討論進行最后的綜合評價、確定等級并填寫在《中高層管理者述職表》中。 考核的最終結果應由被考核者確認。 《中高層管理者述職表》和《述職評價表》由人力資源部負責存檔。中高層管理者述職表（一）姓名部門職位考核層次考核周期經(jīng)營重點和KPI指標（80%）序號經(jīng)營重點KPI指標及考核標準權重達成情況達成情況被考核者自述得分述職評價委員會評價得分計劃調整日常工作完成情況有關說明中高層管理者述職表（二）經(jīng)營重點和行動方案序號經(jīng)營重點行動方案負責人規(guī)劃完成日期方案完成日期信息反饋中高層管理者述職表（三）姓名部門職務考核層次考核周期績效改進和工作創(chuàng)新（20%）自我總結 考評者評語及下期工作期望 業(yè)績改進（10%）評語：期望：工作創(chuàng)新（10%）評語：期望：考核得分合計等級考核者簽名被考核者簽名KPI完成： 分業(yè)績改進： 分工作創(chuàng)新： 分30 / 30
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