構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)價值評價體系整合與管理(編輯修改稿)
2025-05-04 21:43 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 細(xì)等級標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)計任職資格認(rèn)證體系 任職資格等級認(rèn)證，一方面是評價員工的能力已經(jīng)達(dá)到了什么樣的水平（能力評價），為培訓(xùn)、績效考核、人員任用和員工薪酬提供前提基礎(chǔ)；但更重要的是通過認(rèn)證指明員工能力改進(jìn)和提高的目標(biāo)和方向（能力提升），通過培訓(xùn)、考核、任用和薪酬等員工切身利益牽引，反過來使得企業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)得以持續(xù)改進(jìn)。任職資格等級認(rèn)證包括等級認(rèn)證流程與制度設(shè)計、認(rèn)證過程管理、任職等級評定等。設(shè)計任職資格應(yīng)用體系 任職資格體系應(yīng)用主要包括員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、人才梯隊建設(shè)、競聘上崗、進(jìn)階培訓(xùn)、以能定薪等多個方面。同時，任職資格體系與組織和職位體系、績效管理、培訓(xùn)開發(fā)、招聘調(diào)配、薪酬管理等都有系統(tǒng)的聯(lián)系，建立任職資格體系可以對人力資源體系進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)整和優(yōu)化，充分發(fā)揮企業(yè)人力資源管理體系的整體作用。 （1）通過任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)、等級認(rèn)證體系及培訓(xùn)開發(fā)管理，推動并牽引員工進(jìn)行自我學(xué)習(xí)和提升，不斷實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)生涯發(fā)展。 （2）人才梯隊建設(shè)的本質(zhì)是建立一套動態(tài)的人才考察、選拔、培養(yǎng)、使用和推出機(jī)制。完整的人才梯隊建設(shè)管理體系包括人才梯隊資源池、人才區(qū)分機(jī)制、梯隊人才培養(yǎng)機(jī)制、人才選拔機(jī)制和人才發(fā)展激勵機(jī)制五大部分。 （2）人才梯隊建設(shè)的本質(zhì)是建立一套動態(tài)的人才考察、選拔、培養(yǎng)、使用和推出機(jī)制。完整的人才梯隊建設(shè)管理體系包括人才梯隊資源池、人才區(qū)分機(jī)制、梯隊人才培養(yǎng)機(jī)制、人才選拔機(jī)制和人才發(fā)展激勵機(jī)制五大部分。 （3）基于任職資格標(biāo)準(zhǔn)建立分類分層的培訓(xùn)課程體系，根據(jù)任職資格認(rèn)證結(jié)果發(fā)展員工能力差距，進(jìn)行有效及時培訓(xùn)，不斷提升員工專業(yè)知識和能力。 （4）建立任職資格體系以后，可以直接利用職業(yè)發(fā)展通道的級別和級等設(shè)計薪酬體系——基于能力的薪酬體系，它將員工的職業(yè)發(fā)展（特別是技術(shù)/專業(yè)類員工）直接與員工的工資掛鉤。不同類別的員工，可以采取不同的薪酬策略，并將不同工資區(qū)間段與外部市場勞動力市場進(jìn)行比較，可增加薪酬的市場競爭力，吸引和保留優(yōu)秀人才。三、對解決本案例中問題的啟發(fā) 以上是從任職資格體系建設(shè)的角度系統(tǒng)地解決了員工晉級考核標(biāo)準(zhǔn)問題，通過完善的任職資格標(biāo)準(zhǔn)及任職資格等級認(rèn)證，達(dá)到員工能力提升及晉升有通道且有依據(jù)。但是建立任職資格體系需要完善的管理基礎(chǔ)和人數(shù)規(guī)模，對于小企業(yè)來說建立任職資格體系比較困難。因此，針對本案例中的問題，也可以簡單操作。具體方法和步驟：（1）進(jìn)行職位梳理和分析，按照工作性質(zhì)和職責(zé)將公司所有職位進(jìn)行分類，如分為管理人員、營業(yè)人員、供應(yīng)人員、行政人員等；（2）劃分職位層級，例如營業(yè)員崗位就分為儲備級、初級、中級、高級。（3）按照不同類別、不同層級的職位分別提煉所需具備知識、技能、需要參加哪些培訓(xùn)及考核標(biāo)準(zhǔn)等?？赏ㄟ^工作分析、資料分析、訪談、問卷調(diào)查等方法分析與收集各類別、層級職位的任職條件、培訓(xùn)課程及考核標(biāo)準(zhǔn)。（4）建立員工晉級評定小組及管理機(jī)制，保障評定過程公平公正公開；（5）做好評定結(jié)果的應(yīng)用及配套工作，包括評定結(jié)果反饋和溝通、評定結(jié)果與薪酬掛鉤激勵、制定能力改進(jìn)及提升計劃等。建立以KPI指標(biāo)為核心的績效考核評價體系績效管理的概念績效管理——為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對員工個人或群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析、評價，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動過程?？冃Э荚u——一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績效，了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。 前期 公司目標(biāo)分解 中期 后期 績效管理流程 績效管理的根本目的是落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、幫助員工成長，考核完成后應(yīng)將績效結(jié)果反饋給員工，并與員工對過去一個績效周期的表現(xiàn)進(jìn)行對話溝通，對員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行診斷，幫助員工找出績效表現(xiàn)中存在的不足，并為員工制定改進(jìn)計劃。從以上圖表可以看出，如果要對一個員工績效進(jìn)行診斷，可以從知識、技能、態(tài)度、外部障礙四個方面的信息提出員工需要改進(jìn)的績效表現(xiàn)。 定基礎(chǔ)—責(zé)任到崗，權(quán)力歸位。主要是要完善組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位職責(zé)、授權(quán)事項(xiàng)等組織管理工作為戰(zhàn)略績效管理奠定基礎(chǔ)。 定方向—戰(zhàn)略清晰，目標(biāo)一致。運(yùn)用平衡記分卡戰(zhàn)略地圖工具對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行梳理和明確，為績效管理的實(shí)施提供整體方向。 定規(guī)劃—指標(biāo)明確，行動有力。主要工作是對前期梳理的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)分解，在戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上提取用于考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)，為準(zhǔn)備衡量員工的績效提供適合的“標(biāo)尺”。 定改進(jìn)—教練輔導(dǎo)，落地生根。主要工作是在績效目標(biāo)和指標(biāo)的基礎(chǔ)上，上下級保持持續(xù)溝通，對下級績效進(jìn)行輔導(dǎo)。 定激勵—持續(xù)回饋，良性循環(huán)。主要工作是完善與目標(biāo)相匹配的薪酬激勵。全價值鏈流程化梳理職責(zé)的方法全價值鏈流程化梳理共分七個步驟，分別為：；；；；；；，逐項(xiàng)達(dá)成共識。 某公司全價值鏈流程化職責(zé)梳理示例序號主要業(yè)務(wù)活動人力資源部其它部門配合人力資源管理配合職責(zé)略1組織結(jié)構(gòu)與人員編制一、總分架構(gòu)設(shè)計，包括總部職能定位、總部門設(shè)置及部門職能分工、總部各部門崗位設(shè)置及人員編制、子公司部門設(shè)置及部門職能分工、子公司部門崗位設(shè)置及人員編制，并提前發(fā)給子公司副總經(jīng)理及以上高管，布置作業(yè)。，提交分管副總裁審批后分給子公司副總經(jīng)理及以上高管。，形成總分架構(gòu)設(shè)計思路共識。，提交分管副總裁審核，由分管副總裁提交董事會決策，形成總分架構(gòu)設(shè)計報告終稿。、分管副總裁、總裁，并由人力資源部經(jīng)理備案。、子公司各部負(fù)責(zé)人及以上人員進(jìn)行總分架構(gòu)設(shè)計報告宣講。、各部門崗位設(shè)置及人員編制方案。二、總分架構(gòu)執(zhí)行《縱向總分權(quán)責(zé)劃分及橫向部門銜接梳理表》，發(fā)給總部、子公司部門負(fù)責(zé)人以及以上人員填寫。、子公司部門負(fù)責(zé)人以上人員提交的《縱向分權(quán)責(zé)劃分及橫向部門銜接梳理表》，形成《縱向總分權(quán)責(zé)劃分及橫向部門銜接梳理表》討論稿，提交分管副總裁審核?！翱v向總分權(quán)責(zé)劃分及橫向部門銜接梳理研討會”議程，提交分管副總裁審批后發(fā)給子公司副總經(jīng)理及以上高管。、子公司部門負(fù)責(zé)人及以上人員召開“縱向總公權(quán)責(zé)劃分及橫向部門銜接梳理研討會”，與會人員對各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的主導(dǎo)部門職責(zé)（具體到崗位）、配合部門職責(zé)（具體到崗位）、每項(xiàng)職責(zé)審核審批流程（如需要）、總部門與子公司的職責(zé)分工的現(xiàn)狀及優(yōu)化方案提出建議。“縱向總分權(quán)責(zé)劃分及橫向部門銜接梳理研討會”意見，形成《縱向總分權(quán)責(zé)劃分及橫向部門銜接梳理表》修訂版本?！犊v向總分權(quán)責(zé)劃分及橫向部門銜接梳理表》修訂版本整理《總分授權(quán)手冊》終稿，人力資源部經(jīng)理發(fā)送給子公司總經(jīng)理、分管副總裁、總裁，并由人力資源部經(jīng)理備案?！犊偡质跈?quán)手冊》終稿對《縱向分權(quán)責(zé)劃分及部門間橫向銜接梳理表》進(jìn)行修訂，形成《縱向總分權(quán)責(zé)劃分及部門間橫向銜接流程表》終稿。《縱向總分權(quán)責(zé)劃分及部門間橫向銜接梳理表》終稿對總部、子公司各部門及崗位職責(zé)進(jìn)行拆分，形成匯編（其中人力資源部經(jīng)理對崗位說明書中的任職資格提成建議）發(fā)給部門負(fù)責(zé)人及以上人員審核確認(rèn)。、定稿，發(fā)給各部門負(fù)責(zé)人，并由人力資源部經(jīng)理備案。、子公司部門負(fù)責(zé)人及以上人員參加總分授權(quán)宣講會，由分管副總裁宣講。，安排各部門負(fù)責(zé)人對部門員工宣講總分架構(gòu)設(shè)計報告、總分授權(quán)手冊、部門職責(zé)及崗位說明書。三、總分架構(gòu)修訂流程、總分授權(quán)部分修訂時，總部由各部門負(fù)責(zé)人提案，人力資源部經(jīng)理、分管
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