【正文】 昂的培訓成本，還包括生產(chǎn)能力的衰減和士氣的衰退。 However, not all high performers are stolen, some are lost. High performers generally leave because organisations do not knowhow to keep them. Too many employers are blind or indifferent to the agenda of would be high performers, especially those who are young. 然而，流失的高效員工并不都是被挖走的，有些人才是企業(yè)自己丟失的。高效員工離開，通常是因為企業(yè)不懂得如何留住他們。很多老板對于潛在的高效員工，尤其是年輕員工的追求一無所知或是漠不關(guān)心。 Organisations should consider how such people are likely to regard important motivating factors. 企業(yè)應(yīng)當思考這樣的員工是可能如何看待一些重要的激勵因素的。 Money remains an important motivator but organisations should not magine that it is the only one that matters. In practice, high performers tend to take for granted that they will get a good financial package. They seek motivation from other sources. 金錢仍然是一種重要的激勵因素，但老板不應(yīng)當把錢看成是唯一起重要作用的激勵因素。事實上，高效員工認為他們獲得豐厚的薪酬是理所當然的。他們還尋求其他方面的動力。 Empowerment is a particularly important motivating force for new talent. A high performer will seek to feel that he or she 39。owns39。 a project in a creative sense. Wise employers offer this opportunity. 對于新人來說，放權(quán)是一種尤其重要的激勵機制。高效員工渴望感到自己“擁有”能發(fā)揮自己創(chuàng)造力的項目。聰明的老板會提供這樣的機會。 The challenge of the job is another essential motivator for high performers. Such people easily bee demotivated if they sense that their organisation has little or no real sense of where it is going. 具有挑戰(zhàn)性的工作對于高效員工來說，是另一個關(guān)鍵性的激勵因素。高效員工覺得自己服務(wù)的企業(yè)對于未來的發(fā)展方向缺乏明確的認識，他們就會喪失積極性。 A platform for selfdevelopment should be provided. High performers are very keen to develop their skills and their curriculum vitae. Offering time for regeneration к another crucial way for organisations to retain high performers. Work needs to be varied and timeshould be available for creative thinking and mastering new skills. The provision of a coach or montor signals that the organisation has a mitment to fasttracking an individuals development. 企業(yè)應(yīng)該為高效員工提供自我發(fā)展的平臺。高效員工極度渴望發(fā)展技能，豐富履歷。提供“充電”的機遇是企業(yè)留住高效員工的另一個必要措施。他們的工作要多樣化，需要給他們時間進行創(chuàng)造性思考，讓他們掌握新的技能。為高效員工配備師傅或?qū)煟瞧髽I(yè)決心推動他們快速成長的信號。 Individuals do well in an environment where they can depend on good administrative support. They will not want to feel that the success they are winning for the organisation is lost because of the inefficiency of others or by weaknesses in support areas. 在能夠獲得良好的行政支持的環(huán)境下工作，員工能夠做出不俗的表現(xiàn)。員工都不愿意看到自己為企業(yè)獲得的成功僅僅因為他人的低效和支撐部門的無能而付諸東流。 Above all, high performers especially if they are young want to feel that the organisation they work for regards them as special. If they find that it is not interested in them as people but only as high performing modities, it will hardly be surprising if their loyalty is minimal. On the other hand, if an organisation does invest in its people, it is much more likely to win loyalty from them and to create a munity of talent and high performance that will worry petitors.最重要的是，高效員工，尤其是年輕的員工，希望感到他們服務(wù)的企業(yè)將其視為特殊的人才。一旦他們覺得企業(yè)將自己僅僅作為高效商品來看待，而不是作為人來加以重視，他們的忠誠度一落千丈也就不足為奇了。相反，如果企業(yè)為員工的發(fā)展進行投資，就很可能贏得他們的忠誠，就能培育出高效創(chuàng)新的團隊，這會讓競爭對手感到惶惶不安。Unit9 英國開始青睞互惠貿(mào)易良心食品銷售額每年增長100%和向風群島成千上萬的香蕉種植戶一樣，丹尼斯薩瑟蘭正面臨著破產(chǎn)。世界貿(mào)易組織已經(jīng)迫使歐盟廢除了曾經(jīng)確保西印度群島農(nóng)場主進入歐洲市場的傳統(tǒng)配額制度。在香蕉這種全世界最受歡迎的水果的市場上，美國的一些商業(yè)巨頭占據(jù)著絕對的主導地位，其價格優(yōu)勢是丹尼斯根本無法抗衡的。胡安沃爾韋德奧切斯是哥斯達黎加的甘蔗種植戶，他的甘蔗賣給當?shù)氐霓r(nóng)民協(xié)會。如今他和他的同事們的生意明年是否可以為繼，還是未知數(shù)。由于歐洲和美國征收高額進口關(guān)稅，加之西方國家農(nóng)民享受優(yōu)厚的政府補貼，世界上絕大多數(shù)蔗糖制造商都無法進入歐美市場。然而，丹尼斯和胡安現(xiàn)在卻有了希望——他們可以將部分或全部農(nóng)產(chǎn)品銷往日漸增長的“互惠貿(mào)易”市場?！盎セ葙Q(mào)易”市場保護了他們，使他們不受到全球大宗商品市場不景氣的影響和跨國巨頭之間價格戰(zhàn)帶來的傷害。在其支持者看來，互惠貿(mào)易以一種實例證明了世界貿(mào)易能夠消除貧困，而且也應(yīng)該如此。種植戶的規(guī)模很小，他們必須加入合作性的或者以民主方式運營的協(xié)會，這些協(xié)會成員遵守嚴格的社會與環(huán)境標準。協(xié)會與發(fā)達國家的企業(yè)進行直接貿(mào)易，這些企業(yè)給他們的價格遠遠高于國際市場價。此外，還有一筆直接向協(xié)會組織支付的附加手續(xù)費，由協(xié)會在成員之間自主分配。種植戶獲得的價差可能高達100%。它可以讓農(nóng)民免于破產(chǎn)，還意味著他們的家庭有錢送子女去上學。在產(chǎn)業(yè)鏈的另一端，發(fā)達國家的消費者需要為每一杯咖啡或每一匙糖多付一便士，而為每只香蕉，他們可能得多付幾個便士?；セ葙Q(mào)易食品日前發(fā)展迅猛，它起源于上個世紀60年代，當時荷蘭的消費者以互惠貿(mào)易的方式資助尼加瓜拉農(nóng)民，現(xiàn)如今這一貿(mào)易方式已經(jīng)發(fā)展成為年銷售額5億美元的全球利基市場，北半球的400家公司參與其中，它們進口的食品有水果、咖啡、茶葉、香蕉、堅果、番茄汁等。據(jù)估算，互惠貿(mào)易食品正在使世界上36個最貧困的國家的大約50萬小種植戶及其家庭受益。最新數(shù)字表明，它給種植戶創(chuàng)造了高達四千萬美元的額外收入。同時，其他一些“互惠貿(mào)易”但尚未貼上這個標簽的非食品類商品的市場需求也在不斷上升，這其中包括手工藝品與紡織品。互惠貿(mào)易食品在全球的年銷售額增長率為25%，而在英國這一數(shù)字幾乎高達100%，英國目前是僅次于瑞士的全球第二大互惠貿(mào)易市場。經(jīng)過一段平靜的培育期，英國的互惠食品市場已經(jīng)成為過去十年中最引人關(guān)注的消費成功案例之一，而今它吸引著諸如塞恩斯伯里、星巴克和家樂福這樣的跨國公司參與。然而，頗具諷刺意味的是，原本旨在減少全球貿(mào)易體系內(nèi)種種不公平現(xiàn)象的互惠貿(mào)易竟然也曾經(jīng)成為世界貿(mào)易組織的犧牲品。從技術(shù)上講，WTO有權(quán)封殺互惠貿(mào)易，因為WTO的公則禁止根據(jù)生產(chǎn)方式給予商品差異化待遇。同時，互惠貿(mào)易證明，幫助脫貧無需借助憐憫，社會標準與環(huán)境標準可以融入貿(mào)易活動。Unit10 美諾：專注刻板的質(zhì)量標準眼下，正當發(fā)達國家的制造商面臨著幾乎是前所未有的困境之際，美諾的生存之道則是打破幾乎所有的行規(guī)。這家德國公司是全球高質(zhì)量家用電器制造商中的領(lǐng)頭羊，產(chǎn)品范圍廣泛，包括洗衣機與真空吸塵器等，素以秉承高端制造標準，絕不染指低端市場，拒絕低價競爭而聞名遐邇。美諾的制造基地幾乎全部設(shè)在成本高昂的德國，元器件自足程度頗高。美諾沒有將其發(fā)動機生產(chǎn)外包給低成本的供應(yīng)商，而是在設(shè)在科隆附近的自有工廠里每年生產(chǎn)四百萬臺發(fā)動機（完全滿足其產(chǎn)品的需要）。美諾認為，若要恪守質(zhì)量標準，就必須將制造基地放在公司自己的工廠。美諾上一年度的銷售額高達22億歐元（約合15億英鎊）美諾的做法贏得了同行的敬意。意大利白色家電制造商洛尼的首席執(zhí)行官Andrea Guerra將美諾視為行業(yè)內(nèi)的質(zhì)量偶像——稱贊其“在高端市場占有無與倫比的地位”。美諾產(chǎn)品，從洗碗機到咖啡機，銷售價格均高出競爭對手70%。它用于產(chǎn)品研發(fā)的費用占營業(yè)收入的12%，這也遠遠超過了行業(yè)標準。美諾對于細節(jié)的關(guān)注為人們津津樂道。為了模擬烤箱在用戶廚房的使用情況，美諾通常采用儀器反復開關(guān)烤箱門達60000多次。公司還相信，改變工作慣例就可以增強其德國工廠的競爭力。公司業(yè)主之一馬庫斯美諾先生曾經(jīng)說過，“在美諾需要的塑料配件中，50%都是由美諾位于加特斯洛（Gutersloh）的工廠加工的。但是，美諾讓自己的加工廠與外部承包商進行競標，決定給予誰具體的加工任務(wù)。我們確保美諾工廠的競標價格不高于其他投標方。通過這一做法，美諾鼓勵自己的工廠對生產(chǎn)工藝進行改革與創(chuàng)新。”雖然美諾的制造成本高于競爭對手，但是公司認為這樣做完全正確，因為它能制造出人們想要購買的產(chǎn)品，盡管其價格昂貴。美諾大約50%的制造成本來自自行生產(chǎn)的元器件，相比之下同行的原器件只占制造成本的30%。然而公司宣稱大多數(shù)美諾電器的使用壽命長達20年，這使同類產(chǎn)品相形見絀。在美諾看來，這與每一個零部件的可靠性是分不開的。據(jù)美諾先生宣稱，這個政策是行之有效的。他說過，“我父親（他在2002年以前一直全面負責美諾）曾經(jīng)收到過一封信，它來自東德一位年邁的婦人。在信中老人說自己沒有多少錢，但愿意多花50%的錢買美諾洗衣機，因為她知道美諾洗衣機能伴她度過余生?！盙fK市場研究公司的家電專家尼克普萊特認為這種情結(jié)并不鮮見?！懊乐Z公司已經(jīng)建立了難以撼動的消費者忠誠度，消費者知道，美諾品牌就代表著‘質(zhì)量’?！痹谖磥韼啄昀?，美諾將面臨嚴峻的形勢。一方面它要在白色家電的高端市場上領(lǐng)先于競爭對手，另一方面它又需要吸引對價格越來越敏感的新生代家電消費者。就廚房電器而言，美諾產(chǎn)品的奢侈程度不亞于瑞士名表。 專業(yè)整理分享