【正文】 上級，所以在招聘過程中，應讓部門經(jīng)理參與進來，由他來決定人員最終是否錄用。部門經(jīng)理更加了解該崗位的技能要求，在技能考核中，部門經(jīng)理能夠發(fā)揮不可替代的作用。另外，人們不會為自己的選擇后悔，部門經(jīng)理更加喜歡管理他親自挑選的下屬?！　∈菎徫患寄苤匾?，還是職業(yè)道德重要？在魚和熊掌不能兼得的情況下，一些人事經(jīng)理會放棄對職業(yè)道德的考核。這種做法是錯誤的，因為能力強的員工，如果職業(yè)道德不佳，對公司的危害就越大。崗位技能可以培養(yǎng)，但人的道德一旦形成，就很難改善。人事經(jīng)理不應試圖在公司中改變一位員工的職業(yè)道德習慣，因為這非常困難。對于職業(yè)道德的考核不像考核崗位技能那么簡單，他需要人事經(jīng)理有一定的經(jīng)驗和策略。如果有必要，可以了解一下他在以前單位的表現(xiàn)。人力資源規(guī)劃是預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，及為完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程。它要求通過收集利用信息對人力資源活動中的資源使用活動進行決策。對于一個企業(yè)來說，人力資源規(guī)劃的實質(zhì)是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營方針，通過確定企業(yè)人力資源來實現(xiàn)企業(yè)的目標。人力資源規(guī)劃分戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃兩方面?！∫唬肆Y源的戰(zhàn)略計劃　　戰(zhàn)略計劃主要是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營方向和經(jīng)營目標，以及企業(yè)外部的社會和法律環(huán)境對人力資源的影響，來制定出一套幾年計劃，一般為兩年以上。但同時還要注意其戰(zhàn)略規(guī)劃的穩(wěn)定性和靈活性的統(tǒng)一。在制定戰(zhàn)略計劃的過程中，必須注意以下幾個方面因素：　 國家及地方人力資源政策環(huán)境的變化　　這包括國家對于人力資源的法律法規(guī)的制定，對于人才的各種措施，如國家各種經(jīng)濟法規(guī)的實施，國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的變化，國家以及地方對于人力資源和人才的各種政策規(guī)定等等。這些外部環(huán)境的變化必定影響企業(yè)內(nèi)部的整體經(jīng)營環(huán)境，從而使企業(yè)內(nèi)部的人力資源政策也應該隨著有所變動?！　　?企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境的變化　　　企業(yè)的人力資源政策的制定必須遵從企業(yè)的管理狀況，組織狀況，經(jīng)營狀況變化和經(jīng)營目標的變化，由此，企業(yè)的人力資源管理必須根據(jù)依據(jù)以下原則，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境的變化而變化?！　?安定原則　　安定原則要求在企業(yè)不斷提高工作效率，積累經(jīng)營成本，企業(yè)的人力資源應該以企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展為其管理的前提和基礎?！　?成長原則　　經(jīng)營成長原則是指企業(yè)在資本積累增加，銷售額增加，企業(yè)規(guī)模和市場擴大的情況下，人員必定增加。企業(yè)人力資源的基本內(nèi)容和目標是為了企業(yè)的壯大和發(fā)展?！　?持續(xù)原則　　人力資源應該以企業(yè)的的生命力和可持續(xù)增長，并保持企業(yè)的永遠發(fā)展?jié)摿槟康?。必須致力于勞資協(xié)調(diào)，人才培養(yǎng)與后繼者培植工作，現(xiàn)實中，企業(yè)的一時順境并不代表企業(yè)的長遠發(fā)展，因此這就要求企業(yè)領導者和人力資源管理者，具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業(yè)長遠發(fā)展大局出發(fā)，協(xié)調(diào)好勞資關系，做好企業(yè)的人才再造和培植接班人的工作?！　∫虼似髽I(yè)的人力資源戰(zhàn)略必須是企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個有機組成部分，而人力資源戰(zhàn)略就是聯(lián)系企業(yè)整體戰(zhàn)略和具體人力資源活動的一座橋梁?！? 人力資源的預測　　根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃以及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析，而制定人力資源戰(zhàn)略計劃，為配合企業(yè)發(fā)展的需要，以及避免制定人力資源戰(zhàn)術計劃的盲目性，應該對企業(yè)的所需人才作適當預測，在估算人才時應該考慮一下因素：　　因企業(yè)的業(yè)務發(fā)展和緊縮而所需增減的人才；　　因現(xiàn)有人才的離職和退休而所需補充的人才；　　因管理體系的變更，技術的革新及企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大而所需的人才?！　?企業(yè)文化的整合　　企業(yè)文化的核心就是培育企業(yè)的價值觀，培育一種創(chuàng)新向上，符合實際的企業(yè)文化。在企業(yè)的人力資源規(guī)劃中必須充分注意于企業(yè)文化的融合與滲透，保障企業(yè)經(jīng)營的特色，以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業(yè)的人力資源具有延續(xù)性，具有自己的符合本企業(yè)的人力資源特色，國外一些大公司都非常注重人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃與企業(yè)文化的結合，松下的“不僅生產(chǎn)產(chǎn)品，而且生產(chǎn)人”的企業(yè)文化觀念，就是企業(yè)文化在人力資源戰(zhàn)略中的體現(xiàn)。　　總之，一個企業(yè)的人力資源規(guī)劃，必須充分與企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的充分協(xié)調(diào)，并揉進企業(yè)文化特色。二、企業(yè)人力資源的戰(zhàn)術計劃　　　戰(zhàn)術計劃則是根據(jù)企業(yè)未來面臨的外部人力資源供求的預測，以及企業(yè)的發(fā)展對人力資源的需求量的預測，而根據(jù)預測的結果制定的具體方案，包括招聘，辭退，晉升，培訓，工資福利政策和組織變革等?！　≡谌肆Y源的管理中有了企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略計劃后，就要制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)術計劃，人才的戰(zhàn)術計劃一般包括四部分：　　 招聘計劃　　針對人力資源所需要增加的人才，應制定出該項人才的招聘計劃，一般為一個年度為一個段落，其內(nèi)容包括：　　 計算各年度所需人才，并計算考察出可有內(nèi)部晉升調(diào)配的人數(shù) 確定各年度必須向外招聘的人才數(shù)量 確定招聘方式；尋找招聘來源　　 對所聘人才如何安排工作職位，并防止人才流失　　 人才培訓計劃　　人才培訓計劃是人力計劃的重要內(nèi)容，人才培訓計劃應按照公司的業(yè)務需要和公司的戰(zhàn)略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓計劃：　　 新進人才培訓計劃 專業(yè)人才培訓計劃 部門主管培訓計劃； 一般人員培訓計劃 人才選送進修計劃　　 考核計劃　　　一般而言，企業(yè)內(nèi)部因為分工的不同，對于人才的考核方法也不同，在市場經(jīng)濟情況下，一般企業(yè)應該根據(jù)員工對于企業(yè)所作出的貢獻作為考核的依據(jù)。這就是績效考核方法。績效考核計劃要從員工的工作成績的數(shù)量和質(zhì)量兩個方面，對員工在工作中的優(yōu)缺點進行制定。譬如市場營銷人員和公司財務人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考核計劃時，應該根據(jù)工作性質(zhì)的不同，制定相應的人力資源績銷考核計劃。它包括以下三個方面：　　工作環(huán)境的變動性大??；工作內(nèi)容的程序性大小；員工工作的獨立性大小?！　】冃Э己擞媱澴龀鰜硪院螅鄳贫ㄓ嘘P考核辦法，一般有以下主要方法：員工比較法；關鍵事件法；行為對照法；等級鑒定法；行為錨定法；目標管理法?！　?激勵計劃　　激勵是企業(yè)文化的表現(xiàn)形式，激勵的作用就是充分體現(xiàn)企業(yè)文化的價值觀和企業(yè)精神。在激勵計劃中，要注意物質(zhì)激勵計劃和精神激勵計劃的統(tǒng)一，在精神激勵計劃中主要是建立一套系統(tǒng)的薪酬體系，同時要在此基礎上，認真思考工作績效和生產(chǎn)績效問題的原因，然后改進激勵計劃中不能起到激勵作用的部分。而在精神激勵中，主要是指通過滿足員工高層次的要求，如自我發(fā)展，自我實現(xiàn)，成就感等來實現(xiàn)激勵效果的一種方式?！　慕?jīng)濟學角度上來分析，物質(zhì)激勵的效益要遠低于精神激勵。這是因為金錢的邊際效用是遵從遞減規(guī)律的。因而公司常常為了激發(fā)或保持相同程度的積極性，不得不支付越來越多的獎金。從而陷于一種非良性循環(huán)中。對多數(shù)人來說，物質(zhì)激勵必須被看做是個人能力的體現(xiàn)和努力程度的標準，才起到應有的效果。?185。本期視點 段 華 洽1．培訓沒有時間。很多企業(yè)都有這樣的感覺：忙的時候有錢賺，沒時間培訓，閑的時候沒錢賺，搞不起培訓，那么，什么時候可以培訓？其實可以考慮建立企業(yè)培訓基金，構建企業(yè)培訓體系，確立中長期的企業(yè)培訓戰(zhàn)略，將培訓基金滾動積累，培訓活動與企業(yè)業(yè)務周期形成動態(tài)配置，也就是說，培訓費用專款專用，培訓活動靈活安排，與業(yè)務淡旺季穿插進行，就能夠解決這一問題。當然，培訓內(nèi)容有務虛和應急之別，應急的培訓在時間上安排要靠搶靠擠，即使占用工作時間，但是只要“磨刀不誤砍柴功”，培訓用去的時間還是劃算的。務虛的培訓，立足長遠，可以做一段較長時間的安排，如果確實工作時間不能占用，那么就犧牲一些休息時間，現(xiàn)在，有的企業(yè)利用周末的休息時間進行常年培訓，久而久之，取得了明顯的效果。2．新來的員工需要培訓，可是培訓成本很高，試用期培訓免費，但是試用期員工可以隨時辭職，培訓費用誰來承擔？會不會培訓好了就走，企業(yè)成了新兵訓練營？但是，根據(jù)法律，員工結束試用期以后正式錄用，不得隨意跳槽，除企業(yè)侵害員工權益外，需要提前一個月告知企業(yè)，企業(yè)完全有時間處理培訓費用問題，另外，試用期的設定，不是法律規(guī)定企業(yè)的強制義務，如果員工素質(zhì)基本合格，可以縮短或取消試用期，直接正式錄用，就沒有試用期風險，再則，即使設定試用期，也可以限制試用期培訓的內(nèi)容，盡量控制試用期培訓成本，使試用期培訓損失降低到最低水平。3．員工需要提高，才能保持職業(yè)壽命，企業(yè)因此也能保持核心競爭力，但是，由誰付學費？這就涉及培訓費用由員工個人和公司分擔的問題。理論上說，一般知識技能屬于通用型，應當由員工個人承擔學費，特殊知識技能屬于專門型，應當由企業(yè)承擔，但是，象思科、華為等網(wǎng)絡工程師的知識技能到底屬于通用型還是專門型，即使是財務、營銷人員，其知識技能結構中又如何區(qū)分通用部分和專門部分？從理論上說，通用型知識技能的適用面廣，有效壽命長，受益方更多是員工個人，而且，員工的通用型知識技能與其職務任職條件和工作要求關系不夠密切，所以員工進入企業(yè)后學習通用型知識技能的費用由自己負擔有一定的合理性，但是，現(xiàn)代企業(yè)對員工知識技能的要求越來越趨于通用、廣博、扎實、全面，如果從培訓費用上斤斤計較，將限制員工知識技能的通用性方向的發(fā)展，也不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。最好還是從勞動合同與培訓合同上對培訓費用的范圍、承擔方式以及賠償責任作出適當?shù)囊?guī)定，比直接區(qū)分通用型和專門型知識技能的效果要好些。4．目前，員工跳槽（指員工在勞動合同期內(nèi)擅自離職）已經(jīng)是普遍現(xiàn)象，而且，員工跳槽與其知識技能的市場競爭力成正相關，也就是說，越有本事越跳槽，無論如何，員工跳槽都會使企業(yè)的知識產(chǎn)權受到損失。掌握企業(yè)商業(yè)秘密和知識成果的員工，既是企業(yè)知識產(chǎn)權的創(chuàng)造者，又是企業(yè)知識產(chǎn)權的享有者，而且，在創(chuàng)造企業(yè)知識產(chǎn)權的過程中，本身也是通過企業(yè)培訓形成的知識技能，因此，這里有兩個問題，一個是如何確認員工的知識技能的形成是企業(yè)在人力資源開發(fā)方面的投資，這種投資的數(shù)額如何計算，又怎樣通過員工的創(chuàng)造性工作實現(xiàn)投資回報；另一個是如何界定企業(yè)知識產(chǎn)權的市場價值，以及合理劃分企業(yè)享有部分和員工享有部分，考慮到企業(yè)知識產(chǎn)權有秘密性、收益性和用途上的特殊性，員工享有既不可能也無必要，那么，能否在確定知識產(chǎn)權的市場價值的基礎上，給員工適當?shù)慕?jīng)濟報償，這種補償既可以看作企業(yè)人力資源的再投資，又可以看作員工價值的實現(xiàn)方式。5．員工培訓到底是請培訓機構外包，還是自己（人力資源部、培訓部）承擔？前者專業(yè)化水平高，技術手段先進，宏觀視野開闊，但是，良莠不齊，魚龍混雜，收費昂貴，缺乏針對性；后者了解培訓的目標、任務、對象和內(nèi)容，有一定的針對性，但是培訓能力素質(zhì)不高，手段落后，視野相對狹隘。最好合理劃分培訓外包和企業(yè)內(nèi)訓的內(nèi)容，取長補短，形成優(yōu)勢互補，對前瞻性、宏觀性、觀念性、理論性、素養(yǎng)性的培訓，以機構外包為主，但應當經(jīng)過充分考察、比較鑒別、慎重選擇，對專業(yè)性、技術性、制度性、組織性的培訓，以企業(yè)內(nèi)訓為主。還可以考慮，在培訓體系和課程設計中，將個別的外訓課程與培訓師引進企業(yè)內(nèi)訓體系，或是以培訓外包為主的課程體系中，適當穿插企業(yè)總經(jīng)理、專業(yè)技術部門的有關課程，做到內(nèi)外結合，虛實相間，相得益彰。6．員工培訓是分類分層進行，還是大家集中在一起做？有的公司認為，既然培訓費用出了，“添人不添菜，多添一雙筷”，可以分攤培訓費用。問題在于培訓的內(nèi)容，如果培訓內(nèi)容適應面寬，采取全員培訓都可以，反之，培訓內(nèi)容的專業(yè)性強，培訓對象數(shù)量就十分有限，而且，從培訓的形式看，講座式培訓主要受培訓場地的限制，但是互動式培訓和團隊式培訓人數(shù)有相當?shù)南拗?，一般以不超過20人為宜。同時，分類分層培訓在時間上可以交錯進行，避免全員培訓在時間上可能影響工作。當然，分類分層培訓的總體計劃在內(nèi)容、形式、時間、對象和費用等方面應當有更為詳細妥善的安排。7．為了防止員工流失給培訓造成沖擊，員工培訓費用的范圍及其賠償責任如何確定？員工培訓費用包括直接費用和間接費用，直接費用主要是學費和資料費用，間接費用主要包括外出培訓的差旅費用、培訓期間的工資獎金津貼、以及培訓場地器材設備等固定資產(chǎn)的折舊分攤費用。勞動合同的培訓條款或者培訓合同應當明確規(guī)定培訓費用的范圍，并且在發(fā)生違約事由時追索賠償提供必要的事實依據(jù)。法律沒有嚴格規(guī)定培訓費用的范圍，也沒有規(guī)定培訓費用的具體數(shù)額，因此，公司可以以培訓直接費用為基數(shù)，加倍計算，或者以員工年平均工資為基數(shù)進行計算。有的公司規(guī)定的培訓費用遠高于該員工在培訓結束后服務期的全部工資，從法律公平原則精神上看，不盡合理。但是，采取一定水平的帶有懲罰性賠償責任的規(guī)定，可以有效地遏制員工接受培訓后隨意跳槽的不當行為。根據(jù)法律規(guī)定，培訓后服務期可以自由約定，如果服務期超過勞動合同的剩余期限，根據(jù)培訓合同屬于從合同（勞動合同是主合同）的性質(zhì)，勞動合同到期，只要不續(xù)簽，勞動合同自行終止，除非培訓合同與勞動合同的期限銜接，一般說來，超過勞動合同剩余期限的服務期約定應當視為無效。如果雙方未就培訓后服務期的時間做出具體約定，則有以五年為限，按比例均攤培訓費用。8．如何全面、準確地評價培訓的效果？評價培訓效果主要可分為四個層面，即反應層面，學習層面，轉(zhuǎn)移層面和績效層面。應當注意，四個層面的考核指標、方法以及側重點都有所不同。而且，前兩個層面可以在較短的時間即反映出來，培訓主體對培訓效果有著決定性的作用，后兩個層面需要高層領導的支持，甚至可能涉及組織結構、工作流程、資源配置、人員關系等變動，即使受訓者有強烈的嘗試運用的愿望，但是受組織環(huán)境的限制，不可能有效地實現(xiàn)。所以，后兩個階段時間長，而且，也不完全取決于甚至不是在根本上取決于培訓主體的作用。所以，在全面評價培訓效果的基礎上，應當注意從短期和中長期的不同階段持續(xù)性的看問題，還應當實事求是地評價培訓主體的培訓作用。