【正文】 ：一是明確通過滿足產(chǎn)品的規(guī)定要求達到使顧客滿意所必須的質量管理體系最低要求；二是為質量管理體系的評價提供基本標準。ISO9001 標準是組織建立質量管理體系的要求標準。ISO9004標準提供了考慮質量管理體系的有效性和效率兩方面內(nèi)容的指南，可以指導使用者實現(xiàn)持續(xù)的自我改進，追求卓越的質量管理績效，實現(xiàn)顧客和其他相關方滿意的更高層次的目標。 ISO9004是組織進行持續(xù)改進的指南標準。在實際工作中，由于ISO9000認證的依據(jù)是ISO9001，而不包括ISO9004，所以大部分組織僅僅使用ISO9001，即實施 9001 標準的組織數(shù)量遠遠超過使用ISO9004 標準的數(shù)量，即要求標準而不是指南標準在企業(yè)中起主導作用。所以說，ISO9000: 2000版在組織的質量工作中只是起基礎性的作用，僅僅為組織架設了一個基礎質量平臺。 6 西格瑪管理法管理系統(tǒng)是一種通過密切關注顧客、流程管理、流程改進和合理利用數(shù)據(jù)及事實，實現(xiàn)和維持成功的業(yè)務管理的系統(tǒng)。6 西格瑪管理法是一項以數(shù)據(jù)為基礎，追求完美的質量管理方法。 6 西格瑪管理法的核心是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質量的因素，找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度，即采用 DMAIC（確定、測量、分析、改進、控制）改進方法對組織的關鍵流程進行改進，而 DMAIC 又由下列四個要素構成：最高管理承諾、有關各方參與、培訓方案和測量體系。其中有關各方包括組織員工、所有者、供應商和顧客。6 西格瑪管理法是全面質量管理的繼承和發(fā)展。因此，6 西格瑪管理法為組織帶來了一個新的、垂直的質量管理方法體系。 二、 ISO9000 是組織進入國際市場的“護照”，6 西格瑪管理法將是組織“定居”國際市場的“綠卡”。 當今世界各國在經(jīng)濟方面的相互合作和相互競爭日益增強，國際貿(mào)易也隨之迅速發(fā)展。在激烈的市場競爭中，許多國家為了保護自身的利益，設置了種種貿(mào)易壁壘，包括關稅壁壘和非關稅壁壘。隨著貿(mào)易保護主義和各國對關稅的抵制，保護的天平已從關稅壁壘一側倒向了非關稅壁壘，而其中非關稅壁壘主要是技術壁壘。為了消除貿(mào)易技術壁壘，出口商除應按國際標準組織生產(chǎn)外，還要符合質量認證的要求，即符合產(chǎn)品品質認證和 ISO9000 質量管理體系認證的要求。所以取得 ISO9000 認證證書等于組織得到了進入國際市場的通行證。但是，一個組織如果要想長期、穩(wěn)定地在國際市場里占有一席之地，僅僅依靠 ISO9000 認證是不夠的。通過 ISO9000 認證只能證明組織已經(jīng)具備保證本組織生產(chǎn)或提供的產(chǎn)品或服務達到國際基本標準的能力，但這種能力是否能長期保持下去，還需要組織對本組織生產(chǎn)或提供的產(chǎn)品和／或服務以及組織質量管理體系進行持續(xù)改進，因此，組織還需采用一些有效的質量管理方法，以確保組織質量得到持續(xù)改進 。而 6 西格瑪管理法是眾多質量管理方法中非常優(yōu)秀的一種方法。如前所述，國外許多大公司和中小型企業(yè)都已經(jīng)采用 6 西格瑪管理法，為了更好地與國外企業(yè)長期合作，我國企業(yè)在積極進行 ISO9000 質量管理體系認證的同時，還應該盡可能在本組織中推行 6 西格瑪管理法，只有這樣，才能夠在激烈的國際市場競爭中立于不敗之地。 綜上所述，ISO9000 為企業(yè)實現(xiàn)質量管理的系統(tǒng)化、文件化、法制化、規(guī)范化奠定了基礎。而 6 西格瑪管理法作為一種現(xiàn)代質量管理理論，還具有更豐富的內(nèi)涵，尤其包含了企業(yè)長期的經(jīng)營管理戰(zhàn)略。它是指企業(yè)為保證產(chǎn)品質量，綜合運用一整套質量管理思想、體系、手段和方法，進行的系統(tǒng)的管理活動。因此，ISO9000 和 6 西格瑪管理法的正確關系是相輔相承，互為補充。對于任何一個組織來說，應該依據(jù) ISO9000 標準建立質量管理體系，進而加強組織質量管理的基礎建設工作，同時實施 6 西格瑪管理法，以便推進和加強組織的質量改進工作。 三、 ISO9000 標準與 6 西格碼的共同點 ISO9000 族質量管理體系國際標準，總結了當代世界質量管理領域的成功經(jīng)驗，應用當前先進的管理理論，以簡單明確的標準的形式向世界推薦了一套實用的管理方法模式。它不受具體的行業(yè)或經(jīng)濟部門的限制，可廣泛適用于各種類型和規(guī)模的組織，在國內(nèi)和國際貿(mào)易中促進相互理解和信任。實施 ISO9000 族標準，可以促進企業(yè)質量管理體系的改進和完善，對提高企業(yè)的管理水平能起到良好的作用。 6 σ管理法因通用電器公司的傳奇人物杰克韋爾奇的介紹而名揚企業(yè)界。作為一種組織質量管理體系，它曾經(jīng)幫助世界上的眾多頂尖公司節(jié)省數(shù)百萬美元，并使其顧客得到極大滿足。它不是一種與具體方法和戰(zhàn)略聯(lián)系在一起的商業(yè)時尚，而是一個能提高業(yè)務領導能力和績效的靈活系統(tǒng)，它建立在許多其他以往最先進的管理理念和實踐基礎上，但它不是一種理論，而是一種實踐，為企業(yè)持續(xù)成功和建立新結構提供了一種實踐方法。 然而面對 6 σ管理與 ISO9000 族，究竟選擇哪一個，似乎又成了令一些企業(yè)領導人迷惑的難題，事實上， 6 σ管理與 ISO9000 族管理并不矛盾，本文擬從以下幾個角度說明這個問題。 1. 重視顧客 任何組織（工業(yè)、商業(yè)、服務業(yè)或行政組織）均提供滿足顧客要求和期望的產(chǎn)品（軟件、硬件、流程性材料、服務或它們的組合）。若沒有顧客，組織將無法生存。因此，任何一個組織均應始終關注顧客，將理解和滿足顧客的要求作為首要工作考慮，并以此安排所有活動。 ISO9000 族八項質量管理原則的第一條就是“以顧客為關注焦點”，意即組織應當理解顧客當前和未來需求，滿足顧客要求并爭取超越顧客期望。這意味著組織將會采取如下活動：調(diào)查、識別并理解顧客的需求和期望；確保組織的目標與顧客的需求和期望相結合；確保在整個組織內(nèi)溝通顧客的需求和期望；測量顧客滿意度并根據(jù)結果采取相應的活動和措施；系統(tǒng)地管理好與顧客的關系。6 σ管理要求“對顧客真正的關注”，在 6 σ管理法里，對顧客的關注是最重要的事情。例如：6 σ管理法績效的評估首先就從顧客開始，定義顧客需求要收集顧客數(shù)據(jù)，制定“顧客反饋”戰(zhàn)略，建立績效指標并制定需求說明，分析并對顧客需求排序；6 σ管理改進的程度是用其對顧客滿意度和價值的影響定義的。 2. 領導作用 領導是影響個人和集體行為以達到組織目標的一種過程，而領導者則是指那些既具有影響他人的能力又具有管理職權的人，領導者和領導行為對于實現(xiàn)組織目標、甚至組織本身成敗存亡有決定作用。組織領導者的作用體現(xiàn)在能否將組織的運作方向與組織宗旨統(tǒng)一，使其一致，并創(chuàng)造一個全體員工能否充分參與實現(xiàn)組織目標的內(nèi)部氛圍和環(huán)境。 ISO9000 要求領導者確立組織統(tǒng)一的宗旨及方向，創(chuàng)造并保持使員工能充分參與實現(xiàn)組織目標的內(nèi)部環(huán)境，具體說就是要為組織的未來描繪清晰的遠景，確定富有挑戰(zhàn)性的目標；在組織的所有層次上建立價值共享、公平公正和道德倫理觀念；為員工提供所需的資源和培訓，并賦予其職責范圍內(nèi)的自主權。6 σ管理實施的基調(diào)和方向要由領導者設定，這意味著他們對 6 σ管理的實施進程有著無可比擬的主要影響：形成一個強有力的理念；實施中的計劃和積極參與；前景設想——建立“推廣 6 σ管理計劃”；成為強有力的支持者；使自己及其他人具有責任感，如教練、黑帶大師、黑帶、綠帶等各司其職。 3. 過程／流程管理模式 自從質量運動萌芽以來，有許多“改進模型”應用于各種流程中，大部分都是基于ＰＤＣＡ循環(huán)，這是戴明關于管理過程運行的模型，它把一個管理過程分解為 P 計劃 、D （實施）、C （檢查）、A （改進）四個階段，依次進行，周而復始，形成一個管理的閉環(huán)，使管理不斷改善，ISO9000 族就是遵循這一管理模型，努力實現(xiàn)管理的持續(xù)改進。6 σ管理法的改進模型D（定義）M（評估）A（分析）I（改進）C（控制）與其他許多改進方法一樣，是建立在 PDCA 循環(huán)的基礎上，同時，6 σ管理管理在流程改進和流程設計／再設計中也使用這種方法。如圖１可見二者并不矛盾。 4. 基于事實的管理 管理的實質是決策，決策是一個在行動前選擇最佳行動方案的過程。決策作為過程就應有信息或數(shù)據(jù)輸入，決策過程的輸出即決策方案是否理想，取決于輸入的信息和數(shù)據(jù)以及決策活動本身的水平。當輸入的信息和數(shù)據(jù)足夠且可靠，即能正確地反映事實，則為決策方案奠定了重要的基礎。基于事實的決策方法的優(yōu)點在于：決策是理智的，增強了依據(jù)事實證實過去決策的有效性的能力，也增強了評估、挑戰(zhàn)和改變判斷與決策的能力。 ISO9000 族八項質量管理原則的第七條為“基于事實的決策方法”，這要求組織采取如下活動：確保數(shù)據(jù)和信息足夠精確和可靠；讓數(shù)據(jù)／信息需要者能得到數(shù)據(jù)／信息；基于事實分析，權衡經(jīng)驗與直覺，做出決策并采取措施。6 σ管理強化了“事實管理”的概念，把對它的理解推想了一個新的層次：首先從澄清什么是業(yè)務績效標準化的關鍵手段著手，接著使用統(tǒng)計數(shù)據(jù)和分析方法來構筑對關鍵變量和最優(yōu)目標的理解。通俗地講，6 σ管理在支持以事實為基礎的決策時，首先要求決策回答以下兩個問題： （１）什么是真正需要的數(shù)據(jù)／信息？ （２）怎么使用這些數(shù)據(jù)／信息才能使收益最大化？ 綜合以上幾個方面的對比分析，可以看出 6 σ管理與 ISO9000 族無論經(jīng)營觀念還是管理體系，亦或是管理決策上，二者都不矛盾。對于具體的企業(yè)，如何在二者中做出選擇，我個人認為“魚與熊掌最好兼得”。首先應該看到組織取得 ISO9000 認證是一種趨勢，但通過 ISO9000 認證只能證明組織已經(jīng)具備保證本組織生產(chǎn)或提供服務達到國際基本標準的能力，但能否長期保持下去，還需組織采用一些有效的質量管理方法，以確保組織質量得到持續(xù)改進，而 6 σ管理就是一種非常優(yōu)秀的方法，可以說二者是互相補充的。因此，對于企業(yè)來說，應依據(jù) ISO9000 標準建立管理體系，加強組織質量管理，取得認證，進而實施 6 σ管理，繼續(xù)推進和加強質量管理，如此，才能在日趨激烈的市場競爭中做到游刃有余。第二章 6 西格瑪在企業(yè)的實施實施 6 西格碼的組織形式 6 西格瑪管理要以一定的組織架構來運行和實施。這個組織架構由組織的倡導者、大黑帶、黑帶、綠帶和項目團隊等構成，同時它需要組織的最高管理團隊、項目的保證人以及過程的所有人，給予充分地支持、溝通與協(xié)調(diào)。 6 西格瑪管理需要特定的管理角色和組織職能。表１列出的是組織的最高管理團隊、6 西格瑪倡導者、大黑帶、黑帶、綠帶及項目團隊的主要職責。 表１ 6 西格瑪管理中的關鍵角色及其職責 在這里，我們重點介紹一下 6 西格瑪黑帶的角色和職責。 “黑帶”這個詞來源于柔道或跆拳道，是對練功人“功夫”等級的一種認證。對于初學者來說，腰帶是白顏色或黃顏色的，他們要學習和掌握柔道或跆拳道的基本功法，但還不具備實戰(zhàn)能力。只有經(jīng)過若干場實戰(zhàn)并取得了一定的戰(zhàn)績之后，才能系上黑腰帶。也只有在這時，練功者對如何在實戰(zhàn)中運用基本功法才有自己的體驗。將“黑帶”這個詞移用于 6 西格瑪管理中，是非常貼切的。6 西格瑪黑帶不是“學歷”等級，而是運用 6 西格瑪方法解決實際問題的“功力”等級。 6 西格瑪黑帶是 6 西格瑪管理中非常重要的角色是組織十分寶貴的資源，在 6 西格瑪管理中起著承上啟下的關鍵作用。一般說來，黑帶是 6 西格瑪項目的領導者，負責帶領 6 西格瑪團隊通過完整的 DMAIC 或 DFSS 流程，完成 6 西格瑪項目，達到項目目標并為組織獲得相應的收益。 從黑帶在 6 西格瑪管理中擔當?shù)慕巧珌砜矗腥齻€基本職能： 第一，應用 6 西格瑪方法解決問題。黑帶是 6 西格瑪方法的實踐者，要具備解決復雜問題的能力。一般說來， 6 西格瑪項目所要解決的是對企業(yè)發(fā)展來說十分關鍵或重大的問題，而且問題的答案不是現(xiàn)成的，需要通過 6 西格瑪項目找到解決問題的最佳方案。從 6 西格瑪管理的特點來說，它十分強調(diào)“依據(jù)數(shù)據(jù)做出決策”。因為，“改進一個過程所需要的所有信息，都包含在各種數(shù)據(jù)中”。因此，黑帶必須要掌握依據(jù)數(shù)據(jù)作出決策的科學方法。需要說明的是，在 6 西格瑪方法中，統(tǒng)計技術是十分重要的科學方法。但對黑帶來說，不僅要能熟練地應用統(tǒng)計技術，還要在項目實施的每一階段，根據(jù)具體問題對如何應用這些工具方法做出正確的選擇。事實上，企業(yè)長期存在的一些問題，從技術的角度來說，并不是無法解決的，而是缺乏系統(tǒng)科學的解決方法，缺乏有能力運用系統(tǒng)科學的方法解決問題的人。從某種程度上來說，黑帶對科學方法的應用水平，在很大程度上決定了項目的成敗與效果。 第二，領導項目團隊。對大多數(shù) 6 西格瑪項目來說，解決的是復雜的、重要的、需要跨職能協(xié)作的問題，這樣的問題需要團隊合作。而作為團隊的領導者，黑帶還必須具備領導力、影響力、溝通和協(xié)調(diào)能力。說到團隊合作，大家可能會有這樣的感受，并不是將人們集合到一起就能形成團隊了。一群人的集合并不等于團隊。根據(jù)美國 6 西格瑪管理專家 George Eckes 先生的統(tǒng)計，在 6 西格瑪項目中，由于缺乏對團隊有效組織與領導而造成的失敗，大約占總數(shù)的 60 ％。因此，作為團隊領導人的黑帶，必須要掌握使團隊有效工作的軟工具和使團隊高效工作的能力。例如：黑帶要掌握團隊動力學、團隊形成的階段與高效團隊工作方法、團隊領導技巧、有效的溝通與反饋方法等等。與統(tǒng)計工具等“硬技術”的應用一樣，6 西格瑪管理還需要行為科學等“軟技術”的輔助。其實，“最硬的東西也是最軟的東西；最軟的東西也是最硬的東西。” 第三，文化變革的中堅力量。任何一項管理方法的引入都會遇到阻力，特別是來自企業(yè)文化方面的阻力。所謂“企業(yè)文化”，是一個組織長期以來形成并沉積下來為大家所接納的“做事方法”。6 西格瑪管理要在組織中長期獲得成功，必然要改變組織“做事的方法”，變革企業(yè)文化，而文化變革是最艱難的變革。除了組織最高管理層的努力外，還需要通過黑帶將 6 西格瑪文化傳遞到組織的各個層次。如果沒有這樣一種中堅力量，文化變革只能是“空談”。 因此，擔當上述職能的 6 西格瑪黑帶應當具備這樣的素質：他們要很好地掌握 DMAIC 或者 DFSS 的工具方法，比如統(tǒng)計技術等，并具備解決復雜問題的能力；他們還需要掌握領導力、團隊合作、溝通等軟工具，使他們的工作能最大限度地得到各方面的認可和支持。同時，他們要十分認同 6 西格瑪管理理念，對