【正文】 同時(shí)開展的特殊工作狀況，在不打破股長(zhǎng)人事管理的模式下，推行技術(shù)和工作條塊的項(xiàng)目工作小組負(fù)責(zé)制度，通過(guò)將專業(yè)互補(bǔ)的員工組成項(xiàng)目工作團(tuán)隊(duì)，由項(xiàng)目工作組長(zhǎng)全權(quán)負(fù)責(zé)各專業(yè)項(xiàng)目的改造工作，在其項(xiàng)目管理的工作職責(zé)內(nèi)對(duì)其充分授權(quán)，同時(shí)工作小組內(nèi)每一個(gè)成員都是某一專業(yè)的專家，在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)擁有充分的發(fā)言權(quán)，保證項(xiàng)目工作小組中每個(gè)成員都有很大的工作自主性，通過(guò)項(xiàng)目的實(shí)施，在其工作過(guò)程中都可以獲得很強(qiáng)的成就感。同時(shí)，讓項(xiàng)目工作小組直接與公司內(nèi)部各改造項(xiàng)目的用戶（油漆車間）進(jìn)行聯(lián)系，甚至參與到對(duì)轎車用戶的服務(wù)中來(lái)，增強(qiáng)工作結(jié)果的直接反饋，豐富其工作內(nèi)容，同時(shí)還能很好地對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用。根據(jù)建立有利于激勵(lì)及功能互補(bǔ)的需要，筆者認(rèn)為應(yīng)該建立優(yōu)化矩陣結(jié)構(gòu)，見下圖3。PIC 3:XX部門架構(gòu)優(yōu)化矩陣式結(jié)構(gòu)　　資料來(lái)源：筆者自己繪制3．2．3促成內(nèi)部流動(dòng)與晉升組織結(jié)構(gòu)扁平化是企業(yè)發(fā)展的方向，因此我們提出內(nèi)部調(diào)配與橫向流動(dòng)的決策。允許夠資格的員工在XX部門內(nèi)部同級(jí)股之間的業(yè)務(wù)范園內(nèi)的橫向流動(dòng)。這樣既可以滿足員工個(gè)性的特點(diǎn)，又可以使該部門有充足的時(shí)間為需要晉升的員工尋找晉升的機(jī)會(huì)與職位。針對(duì)想通過(guò)公司內(nèi)部招聘程序流動(dòng)到外部門的員工，也絕對(duì)不能硬性拒絕，如拒絕此要求，這樣不僅會(huì)讓要流動(dòng)的員工反感和產(chǎn)生抵觸情緒，還會(huì)讓其它員工產(chǎn)生錯(cuò)覺(jué)：覺(jué)得其它部門就是比XX部門要好。其實(shí)流出去的員工不一定就是最好的，在其它崗位上也不一定能夠發(fā)揮更好。如果有流出去的員工失敗的例子將會(huì)大大增強(qiáng)原部門員工的穩(wěn)定性。當(dāng)然，對(duì)于想要流出去的員工要做好思想工作，要站在客觀的立場(chǎng)幫助他們分析流動(dòng)的得失，供其判斷和選擇。作為部門管理者應(yīng)為員工的流動(dòng)作出正確的導(dǎo)向。XX部門內(nèi)部股長(zhǎng)職位元的配置受到公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)制度的約束，非常年輕化的部門管理層的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)極大地制約了部門內(nèi)部年輕規(guī)劃員的職位晉升機(jī)會(huì)。如果能夠在部門內(nèi)部建立系統(tǒng)的職務(wù)晉升機(jī)制，設(shè)立初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)規(guī)劃員技術(shù)等級(jí)，可突現(xiàn)職位等級(jí)向職能等級(jí)的晉升方式的轉(zhuǎn)變。規(guī)劃員技術(shù)等級(jí)的設(shè)立不會(huì)影響到組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)，而只是作為部門內(nèi)部職稱性質(zhì)的工作能力的評(píng)估結(jié)果，可以與薪資、福利等待遇掛鉤，這樣既可以從另一角度給予員工提升的機(jī)會(huì)，滿足他們這一方面的期望，又不會(huì)給組織結(jié)構(gòu)帶來(lái)繁復(fù)的麻煩。同時(shí)可讓處在較低技術(shù)等級(jí)的員工可以通過(guò)努力達(dá)到較高級(jí)的水平和職稱。這種激勵(lì)可以引導(dǎo)員工對(duì)知識(shí)和技術(shù)進(jìn)行深入的鉆研，以便提高自己的技術(shù)職務(wù)。根據(jù)公司的總?cè)蝿?wù)，通過(guò)先分解給各項(xiàng)目規(guī)劃小組，再根據(jù)項(xiàng)目小組的任務(wù)分解給員工的具體做法來(lái)達(dá)到目標(biāo)管理。從前面的分析中知道為項(xiàng)目小組和個(gè)人制定好有一定難度的具體目標(biāo)，將有效地提高員工的工作積極性和部門的績(jī)效。具體做法一般是采用上下結(jié)合的辦法制定個(gè)人年度任務(wù)目標(biāo)。先由每位員工結(jié)合所在項(xiàng)目小組的目標(biāo)任務(wù)、崗位職責(zé)以及以往的工作內(nèi)容、工作量，初步制定下一年度個(gè)人的工作目標(biāo)（KPI）。然后由部門主管及其下屬通過(guò)考評(píng)面談，充分溝通，在達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上最終確定個(gè)人的工作目標(biāo)。筆者認(rèn)為對(duì)員工的激勵(lì)必需建立在對(duì)員工工作績(jī)效考核的基礎(chǔ)上。為進(jìn)一步客觀、公正、規(guī)范地評(píng)價(jià)每一員工的個(gè)人業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度，XX部門月度、年中和年度的績(jī)效評(píng)估度需進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化，幷客觀地以此為依據(jù)實(shí)施對(duì)部門內(nèi)員工的不同獎(jiǎng)懲措施。具體方式如下：部門月度評(píng)估必需從完成總工作任務(wù)、技術(shù)水平、協(xié)作質(zhì)量、工作積極性等幾方面進(jìn)行考核，其中每一項(xiàng)占有不同的比例。下面是該部門中最主要的崗位、也是人數(shù)最多的二個(gè)崗位月度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和方法。見表1表14。員工的月度評(píng)估由科經(jīng)理召集各專業(yè)股股長(zhǎng)舉行月度專題考評(píng)會(huì)議，按上述表格所列的項(xiàng)目和比例客觀地確定每一名本部門員工的月度考評(píng)分?jǐn)?shù)。股長(zhǎng)的月度評(píng)估由科經(jīng)理召集各專業(yè)股民選代表舉行月度專題考評(píng)會(huì)議，按表14所列的項(xiàng)目和比例客觀地確定每一名股長(zhǎng)的月度考評(píng)分?jǐn)?shù)。TABLE13：規(guī)劃員崗位月度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與方法：評(píng)估項(xiàng)目 比例 說(shuō)明個(gè)人完成規(guī)劃任務(wù) 70% 本月中完成規(guī)劃的工作量參與完成重點(diǎn)工程 5% 如POLO項(xiàng)目等年度重點(diǎn)工程技術(shù)水平 10% 是否屬高新技術(shù)或疑難課題？協(xié)作態(tài)度 5% 協(xié)作部門是否滿意？規(guī)劃質(zhì)量 5% 是否有規(guī)劃質(zhì)量問(wèn)題？工作積極性 5% 是否主動(dòng)加班？工作超時(shí)數(shù)？團(tuán)隊(duì)合作資料來(lái)源：筆者自己整理年中及年終評(píng)估要充分體現(xiàn)“高度對(duì)員工負(fù)責(zé)”的精神，從幫助員工成功、提高員工技能、改進(jìn)工作態(tài)度的角度出發(fā)，在肯定成績(jī)的基礎(chǔ)上，直接主管與員工一起共同研究制定績(jī)效改進(jìn)措施，為員工的職業(yè)生涯提出參考性建議。TABLE14：股長(zhǎng)月度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與方法評(píng)估項(xiàng)目 比例 說(shuō)明小組完成規(guī)劃任務(wù) 55% 本月中完成規(guī)劃的工作量協(xié)調(diào)能力 20% 對(duì)小組人員及與外部門的協(xié)調(diào)，重大項(xiàng)目的協(xié)調(diào)。技術(shù)水平 10% 是否屬高新技術(shù)或疑難課題？對(duì)組內(nèi)人員及外部門的技術(shù)支持。協(xié)作態(tài)度 5% 協(xié)作部門是否滿意？工作質(zhì)量控制 5% 組內(nèi)是否有規(guī)劃質(zhì)量問(wèn)題？工作積極性 5% 是否主動(dòng)加班？工作超時(shí)數(shù)？團(tuán)隊(duì)合作資料來(lái)源：筆者自己整理年中及年終評(píng)估不僅要充分綜合分析其月度評(píng)估業(yè)績(jī)外，還應(yīng)從員工其它各方面進(jìn)行綜合評(píng)估。在評(píng)估過(guò)程中，其最終成績(jī)?yōu)闃I(yè)績(jī)考核占80%，能力態(tài)度考核占20%。在評(píng)估考核過(guò)程中，先是采用員工自評(píng)，主管經(jīng)理在自評(píng)的基礎(chǔ)上再召集各專業(yè)股股長(zhǎng)和民選員工代表一起開會(huì)討論表決，確定各名員工的年中和年終考核等級(jí)，一般為A、B、C、D四級(jí)。見表15：TABLE15：年中和年終考核等級(jí)序號(hào) 姓名 崗位 自評(píng)分 部門經(jīng)理評(píng)定 會(huì)議考評(píng)業(yè)績(jī) 能力態(tài)度 綜合分 業(yè)績(jī) 能力態(tài)度 綜合分 經(jīng)理評(píng)定 1 XX 規(guī)劃員 97 93 98 96 A 2 XX 辦事員 93 88 80 84 D 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。34 XX 規(guī)劃員 94 91 92 88 B 部門中A等級(jí)員工為二名，B等級(jí)員工為五名，C等級(jí)員工為22名，D等級(jí)員工為五名，對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)金系數(shù)參照表5?？平?jīng)理由公司領(lǐng)導(dǎo)干部管理科按有關(guān)規(guī)定另行組織評(píng)定。鼓勵(lì)員工為部門的激勵(lì)措施、目標(biāo)制定或其它任何管理工作出謀劃策，以此來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性。如在制訂部門激勵(lì)措施時(shí)，先與員工進(jìn)行專項(xiàng)交談或調(diào)查，讓員工參與其中，讓他們提出獎(jiǎng)勵(lì)的分配方法，然后綜合考慮他們的觀點(diǎn)，制定一個(gè)盡量公平公正的激勵(lì)制度。制定好激勵(lì)制度后應(yīng)全文發(fā)送給每位員工，讓其都了解，幷讓他們進(jìn)行評(píng)議，如果有員工提出合理的建議則迅速采取幷修改措施。措施制定好以后執(zhí)行時(shí)邀請(qǐng)員工代表進(jìn)行全程監(jiān)督，這樣就能讓員工感到是他們自己在制定激勵(lì)制度，是他們自己在管理自己。讓員工參與管理將充分提高員工的積極性。在第二章的問(wèn)卷調(diào)查中，部門員工對(duì)XX部門的和諧組織氛圍相對(duì)評(píng)價(jià)最高，但從得分的絕對(duì)評(píng)價(jià)來(lái)說(shuō)員工在這構(gòu)面的認(rèn)知也只是偏向滿意，而不是感覺(jué)到滿意、甚至是非常滿意。因此，部門內(nèi)部除了原有活動(dòng)繼續(xù)增強(qiáng)實(shí)施外，也可嘗試以一些自發(fā)組織的非官方形式的活動(dòng)來(lái)增進(jìn)同事間的情誼。例如，由于現(xiàn)階段部門項(xiàng)目任務(wù)繁重，大量員工需赴歐洲進(jìn)行項(xiàng)目談判，時(shí)常無(wú)法將全體員工聚集在一起開會(huì)討論，且開會(huì)討論的形式也太過(guò)嚴(yán)肅和拘謹(jǐn)，故可盡可能地充分利用部門在公司網(wǎng)絡(luò)中已建立的工藝卡網(wǎng)站資源，開辟一個(gè)部門內(nèi)部的討論區(qū)，讓員工自行管理幷設(shè)定討論議題，以增進(jìn)員工間的互動(dòng)和工作上的氣氛，進(jìn)而使同事間建立更深厚的友誼。部門管理者需在部門內(nèi)形成規(guī)范化的交流制度，保證在每三個(gè)月內(nèi)安排與每一名員工的一次制度化的交流。定期聽取員工對(duì)工作環(huán)境、項(xiàng)目進(jìn)展等各方面狀況的想法和建議，幷利用一切時(shí)間和機(jī)會(huì)對(duì)部門員工在工作和學(xué)習(xí)上的點(diǎn)滴成績(jī)和進(jìn)步進(jìn)行肯定和表?yè)P(yáng)。此舉必將極大地激勵(lì)員工的工作積極性。擁有做好工作所必需的工作環(huán)境（包括工具和裝備）是XX部門員工當(dāng)前12大需求之一。上海AAA是中德合資企業(yè)，XX部門的規(guī)劃和認(rèn)可工作必需遵循AAA集團(tuán)統(tǒng)一的質(zhì)量規(guī)范和使用指定的儀器型號(hào)?，F(xiàn)本部門已擁有了國(guó)內(nèi)最先進(jìn)的整套油漆規(guī)劃設(shè)備，管理層將進(jìn)一步加強(qiáng)與德國(guó)AAA對(duì)口部門的協(xié)調(diào)，及時(shí)獲取集團(tuán)最新的有關(guān)技術(shù)信息，配置工作中所必需的新型儀器和設(shè)備，幷不斷改善部門員工的工作環(huán)境，為員工完成本職工作提供必要的條件。備受尊敬的公司社會(huì)形象、良好的部門工作環(huán)境、先進(jìn)的儀器裝備等此一系列舉措也將對(duì)員工努力工作提供激勵(lì)作用。3．3員工工作階段與部門激勵(lì)方式從理論上講，激勵(lì)過(guò)程是從個(gè)人需要出發(fā)的。例如：管理人員有較高的權(quán)利需求和希望得到晉升的需求；而普通員工則具有較強(qiáng)的工作認(rèn)同需求，得到物質(zhì)待遇的需求，得到提升的需求等。所以激勵(lì)往往與個(gè)體的愿望以及在特定的工作條件下實(shí)現(xiàn)這些愿望的方式密切相關(guān)[3]。XX部門的員工們之間，由于存在著年齡、學(xué)歷、工作經(jīng)歷、成長(zhǎng)背景、性格特點(diǎn)等一系列差異，在該部門特定的工作環(huán)境條件下，部門內(nèi)各成員間必將出現(xiàn)較大的個(gè)體愿望的差異。筆者認(rèn)為作為XX部門的管理人員可以根據(jù)以下工作階段的劃分，針對(duì)部門內(nèi)不同類型的員工，來(lái)采用有差異的的激勵(lì)措施：參與階段：處于此工作階段的員工主要表現(xiàn)為愿意在部門里工作，保證每日的準(zhǔn)時(shí)上下班和完成其職責(zé)范圍內(nèi)的工作。據(jù)筆者分析統(tǒng)計(jì)，此類員工在XX部門中約占5%。這實(shí)際上是最基本的工作要求，也是最基本的積極因素。如果員工出現(xiàn)不能按時(shí)上、下班，經(jīng)常請(qǐng)病假、事假，或者在無(wú)客觀原因的狀況下未完成職責(zé)范圍內(nèi)的工作，可能該員工的工作積極性上出現(xiàn)了問(wèn)題，部門管理者則需采用思想交流等一系列針對(duì)性的措施進(jìn)行分析和激勵(lì)。出力階段：處于此工作階段的員工不僅出工，而且出力。他們能夠充分利用8小時(shí)工作時(shí)間，付出的大量的努力去完成崗位和領(lǐng)導(dǎo)交付的任務(wù)。據(jù)筆者統(tǒng)計(jì)，XX部門內(nèi)處于此出力階段的員工約占員工總數(shù)的55%以上，正是由于大量此類員工的努力貢獻(xiàn)，使油漆規(guī)劃部門的日常工作得以順利完成。盡職階段。處于此工作階段的員工們普遍具有較強(qiáng)的責(zé)任心。他們不但努力工作，而且千方百計(jì)地去將工作做好。在該部門中，此類員工占的比例約為20％，此類員工的努力程度比前兩個(gè)等級(jí)都有較大的進(jìn)展。因?yàn)閄X部門內(nèi)部擁有相當(dāng)一部分員工都能做到盡職，所以現(xiàn)在這個(gè)部門的運(yùn)行質(zhì)量能夠得到不斷的發(fā)展。主動(dòng)階段。該工作階段的員工們能夠按照部門設(shè)定的目標(biāo)，自覺(jué)自愿地為部門的發(fā)展而努力。同時(shí)他們不再滿足原有的工作方法和方式，他們?cè)敢庀敕皆O(shè)法去尋找更加有效的工作方式來(lái)完成任務(wù)。對(duì)于油漆規(guī)劃部門中約20％的此類員工來(lái)說(shuō)，盡管他們崗位工作的難度大大地增加了，但是由于員工們是自覺(jué)自愿的，因此不必用很大的氣力來(lái)進(jìn)行管理，而是只要引導(dǎo)員工向正確的方向去發(fā)展，培訓(xùn)他們用科學(xué)的思維方式來(lái)思考問(wèn)題。部門中的員工處于不同的工作階段，其需求各有不同，部門管理者可以不斷地從理論和實(shí)踐中總結(jié)出適合的方法，但是不能忽略的是員工可能同時(shí)具有不同類型的特征，同時(shí)具有不同階段的需求，筆者認(rèn)為部門管理者必需要不斷分析和研究員工的工作階段的類型，及時(shí)找到和使用適合于各類員工的特殊的激勵(lì)方法。總之XX部門的部門激勵(lì)首先要運(yùn)用科學(xué)手段認(rèn)真地研究、了解員工的具體需求，切實(shí)按照員工的具體需求來(lái)優(yōu)化部門內(nèi)部的激勵(lì)措施，同時(shí)還需根據(jù)員工所處的不同工作階段選擇和使用最適合該部門員工的激勵(lì)方法。結(jié)論回顧本文中管理學(xué)界的激勵(lì)理論，它們都在傳遞著一個(gè)重要信息：要有效激勵(lì)員工沒(méi)有簡(jiǎn)單的方法，也沒(méi)有一個(gè)措施能夠確保一定激勵(lì)有效。這是因?yàn)榧?lì)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)過(guò)程。它取決于：人與人之間的大相徑庭的不同追求的需要；內(nèi)在激勵(lì)因素與外在激勵(lì)因素混合組成中，各自占多少份額才是最有效的；由于每個(gè)人的經(jīng)歷和對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的預(yù)期水平的不同，對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的期望水平也不同；在組織文化產(chǎn)生影響的社會(huì)背景下，部門管理者與員工們之間造成了名目繁多的、難以預(yù)料的、難以控制的激勵(lì)力量。筆者認(rèn)為上海AAAXX部門的員工激勵(lì)要走出激勵(lì)的誤區(qū)，根據(jù)員工所處的不同工作階段，看到其不同的需要，進(jìn)行科學(xué)的激勵(lì)。同時(shí)筆者認(rèn)為要注意以下幾個(gè)方面：提供福利待遇。部門在貫徹公司每年的薪資福利調(diào)整政策前，對(duì)相關(guān)的、有代表性企業(yè)以及公司內(nèi)同級(jí)別部門的薪資福利狀況進(jìn)行比較調(diào)查，以便使部門員工明白上海AAA特別是XX部門的薪資水平已具有相當(dāng)大的優(yōu)勢(shì)和具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。建立公正評(píng)估制度，制定薪資報(bào)酬時(shí)應(yīng)遵循“論功行賞”的原則，員工有機(jī)會(huì)通過(guò)不斷提高業(yè)績(jī)水平及對(duì)公司的貢獻(xiàn)而獲得加薪。員工根據(jù)部門及項(xiàng)目小組的工作目標(biāo)制定自己的年度工作計(jì)畫，個(gè)人評(píng)估一個(gè)月一次，項(xiàng)目小組評(píng)估三個(gè)月一次，部門評(píng)估半年一次。尊重個(gè)人人格，人的尊嚴(yán)被定義為：實(shí)質(zhì)性的工作；了解成功的條件；有充分的培訓(xùn)幷能勝任工作；在部門中有明確的個(gè)人前途；及時(shí)中肯的反饋；無(wú)偏見的工作環(huán)境。每個(gè)季度部門主管會(huì)與每一名員工進(jìn)行單獨(dú)面談，就以上幾個(gè)方面或更廣闊的范圍進(jìn)行探討，談話中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題將通過(guò)正式渠道加以解決。此外，員工享有充分隱私權(quán)，員工的機(jī)密檔案，包括病例、心理咨詢記錄等都與員工的一般檔案分開保存，XX部門內(nèi)部能接觸到員工所有檔案的僅限于“有必要知道”的有關(guān)人員。實(shí)現(xiàn)開放溝通，部門員工可以通過(guò)參加“經(jīng)理座談會(huì)”、業(yè)績(jī)報(bào)告會(huì)、部門互聯(lián)網(wǎng)頁(yè)等形式反映個(gè)人問(wèn)題，進(jìn)行投訴或提出合理化建議，進(jìn)行直接溝通。管理層也可以根據(jù)存在的問(wèn)題及時(shí)處理員工事務(wù)，不斷地促進(jìn)員工關(guān)系，創(chuàng)造良好工作氛圍；提供發(fā)展機(jī)會(huì)。技術(shù)人員可以搞管理，管理人員也有做技術(shù)的，做技術(shù)的和做管理的在薪資上具有可比性。關(guān)鍵是如何將職能與技能結(jié)合起來(lái)，執(zhí)行員工晉升的雙軌制。當(dāng)然，不是根據(jù)需要的理論就可以做好員工的激勵(lì)，要做好上海AAA汽車有限公司XX部門員工的激勵(lì)，筆者認(rèn)為我們要認(rèn)識(shí)到激勵(lì)是一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程，要從整體上來(lái)把握部門的現(xiàn)狀和想達(dá)到的目的；部門的基礎(chǔ)和根據(jù)公司分解下來(lái)的目標(biāo)。從而使眾多激勵(lì)措施、方案、制度之間相互銜接、補(bǔ)充、支持，贏得整體的激勵(lì)效果。參考文獻(xiàn)《現(xiàn)代人力資源管理》，吳志華著，中國(guó)紡織大學(xué)出版社1996年版《怎樣管理有缺點(diǎn)的員工》，陳企華編著，中華工商聯(lián)合出版社，2002，10《國(guó)際化企業(yè)成功管理案例》，宋力剛主編，中國(guó)石化出版社，2001，9《人力資源人本管理與能力建設(shè)》，戚魯主編，人民出版社，2003，1《員工激勵(lì)16法》佛尼斯著