【正文】 時(shí)，才可能出現(xiàn)這個(gè)分?jǐn)?shù)。無論這樣的方案在實(shí)踐中是否存在，以這個(gè)最理想的方案和現(xiàn)實(shí)中的各個(gè)備選方案進(jìn)行比較還是可以的。 現(xiàn)在應(yīng)該根據(jù)各項(xiàng)絕對標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)每一個(gè)備選方案并給予評分，以此鑒定該方案在多大程度上接近于完美方案。例如，根據(jù)“熱情對待顧客”這一標(biāo)準(zhǔn)，某候選人可能得10分中的8分。這樣一來，他按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)將得總分56分（該項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)本身價(jià)值的評價(jià)分乘以符合該標(biāo)準(zhǔn)程度的分?jǐn)?shù)，即78＝56）。 然后把每個(gè)候選人的評定總分與以下兩種不同的數(shù)字指標(biāo)加以比較： （1）與完美方案的評分比較（看競爭者在多大程度上符合雇主的要求）。 （2）與最低限度的評分比較（雇主在多方案型決策中通常規(guī)定最低分?jǐn)?shù)線。例如，可規(guī)定360分中的250分為最低分?jǐn)?shù)線）。 這樣一來，在不把單個(gè)方案歸結(jié)到統(tǒng)一的信息矩陣和不進(jìn)行相互比較的情況下，便可以快速地單獨(dú)測定備選方案。 如果候選人的數(shù)量有限，領(lǐng)導(dǎo)者可以運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化決策模式。 多方案型決策過程見下表。 以上我們研究的決策類型就其性質(zhì)來說，分類是合理的。這些類型決策的方法就是系統(tǒng)整理大量事實(shí)和評價(jià)已分類資料。但在進(jìn)行創(chuàng)新決策的時(shí)候，管理者會遇到這樣的情況：要在沒有明顯的現(xiàn)成備選方案的情況下做出選擇。處于這種情況下的管理人員應(yīng)該從邏輯思維轉(zhuǎn)向創(chuàng)造性思維。 邏輯過程和創(chuàng)新過程的比較： 在創(chuàng)新型決策中，制定有效備選方案的困難性是與把邏輯思維過程轉(zhuǎn)向創(chuàng)造性思維過程，爾后再回到邏輯思維過程的必要性分不開的。正是這種轉(zhuǎn)換構(gòu)成了制定有效方案的特殊復(fù)雜性。而且，創(chuàng)新過程本身也應(yīng)該形成一定的結(jié)構(gòu)，只有這樣，它才是真正有益的。 在對邏輯思維過程和創(chuàng)新思維過程進(jìn)行對比之后，我們就會發(fā)現(xiàn)它們之間的相同之處和不同之處。 必須強(qiáng)調(diào)指出，任何一個(gè)創(chuàng)新嘗試都有其一定的行為連續(xù)性。這種連續(xù)性認(rèn)含義是類諾貝爾、愛迪生和其他具有創(chuàng)造性天才人物的首創(chuàng)發(fā)明。實(shí)際上，在絕對新領(lǐng)域內(nèi)的純粹的研究成果非常之少見。大多數(shù)的發(fā)明是同類已知發(fā)明的發(fā)展。管理人員創(chuàng)造性努力的基本目標(biāo)是完善現(xiàn)有的產(chǎn)品、工序、方法。我們稱這個(gè)工作為創(chuàng)新行為。它區(qū)別于原有的缺乏條理的創(chuàng)造過程。 領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常處于這樣的情況——他們需要選擇新的更加有效的解決問題或取得成果的途徑。達(dá)到目的的最理想的手段是運(yùn)用一定的創(chuàng)新過程，而不是依賴不受約束的創(chuàng)造飛越。 下面研究幾個(gè)常見的創(chuàng)新活動的原則。 原則1：創(chuàng)造創(chuàng)新氣氛。 關(guān)于科研團(tuán)體經(jīng)常要遇到的困難已有過很多論述?？茖W(xué)家們把這些困難編制了一個(gè)詳細(xì)的清單，其中有科研團(tuán)體共有的，或僅存在于個(gè)別科技工作者面前的文化上和心理上的籬笆，它們阻礙著科學(xué)家創(chuàng)造能力的充分發(fā)揮。這就是為什么需要創(chuàng)造一種容許偏離常規(guī)、容許存在“沒有根據(jù)的見解”以及容許團(tuán)體內(nèi)存在不同工作方式的原因。如果不實(shí)行鼓勵行為自由的原則（當(dāng)然這是有限度的），那么創(chuàng)造發(fā)明活動就不會得到發(fā)展。這是組織創(chuàng)新工作最重要的原則。 原則2：決策要從普通的可行備選方案開始。 對于大部分已經(jīng)出現(xiàn)問題的情況或客體來說，無需“小題大作”。最好的辦法是進(jìn)行簡單的完善或修正。所以，首先要詳細(xì)研究以前使用過的或者現(xiàn)在正在其它組織部門應(yīng)用的方案。有時(shí)最簡單的辦法只是登上椅子換下已燒壞的燈泡，而無需發(fā)明“可伸縮式換燈泡裝置”。 原則3：不要一開始就急于尋找最佳方案。 既然大部分可以接受的決策方案往往是從數(shù)個(gè)相互競爭的方案中經(jīng)過選擇產(chǎn)生的，那么，指望一眼就認(rèn)出最佳方案是不現(xiàn)實(shí)的。同時(shí)，不應(yīng)輕易拋開那些看起來不盡完美的方案，只有在對方案進(jìn)行系統(tǒng)比較分析之后才能決定方案的取舍。 原則4：吸收其他人員參加。 在廣泛收集方案的工作中，要時(shí)刻準(zhǔn)備接受其他人的幫助。雖然工作小組并不總是解決問題的最合適的組織，但它仍然是制定決策方案最廣泛應(yīng)用的，也是十分有效的組織形式。利用他人的思路，或者參考別人的意見，有可能制定出單獨(dú)一個(gè)人所無法達(dá)到的更具有創(chuàng)新性和最切合實(shí)際的方案。小組討論的形式恰好可以彌補(bǔ)一個(gè)人單獨(dú)決策可能出現(xiàn)的偏見。這種集體討論的形式常常能夠用新的觀點(diǎn)分析問題，提高制定備選方案的客觀性。 在分析方案時(shí)，可以運(yùn)用方案標(biāo)準(zhǔn)最優(yōu)化方法。該方法通常在已知備選方案中沒有一個(gè)合適備選方案的情況下使用。標(biāo)準(zhǔn)最優(yōu)化的基本思想是綜合各個(gè)備選方案的優(yōu)點(diǎn)，以便做出更加有效的決策。在傳統(tǒng)的制定方案的方法達(dá)不到效果時(shí)，運(yùn)用該方法將有助于決策的完成。 運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)最優(yōu)化方法的第一個(gè)步驟是編制最終滿意結(jié)果，即最終標(biāo)準(zhǔn)一覽表（表中的第二步）。既然還沒有備選方案，我們就稱這些標(biāo)準(zhǔn)為“設(shè)想標(biāo)準(zhǔn)”。該一覽表應(yīng)包括所有已知的期望達(dá)到的最終結(jié)果，應(yīng)說明該決策要達(dá)到的目標(biāo)。設(shè)想標(biāo)準(zhǔn)不僅指出了產(chǎn)品的革新方向，而且還能成為推進(jìn)創(chuàng)新思想的動力。 第二步是按照標(biāo)準(zhǔn)的先后次序，分別制定出每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的最佳方案（表中的第三步）。這時(shí)，并不對任何其它標(biāo)準(zhǔn)的方案進(jìn)行估價(jià)，而僅僅根據(jù)該項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)這一唯一因素來構(gòu)成方案。 在這個(gè)過程中唯一要加以考慮的問題是：“完全符合該項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的備選方案的效果如何？”在這個(gè)過程中，每一個(gè)設(shè)想標(biāo)準(zhǔn)都要重復(fù)一次，直至編制出合理標(biāo)準(zhǔn)一覽表為止（見下表）。 在根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)制定方案的階段，特別需要創(chuàng)新思想。經(jīng)驗(yàn)證明，“頭腦風(fēng)暴法”或其它群體創(chuàng)造形式是達(dá)此目的的最好方法。在這個(gè)階段，切實(shí)遵循以上闡明的創(chuàng)造活動的組織原則是極為重要的。不受約束地提出設(shè)想必然提高推出最終滿意方案（包括方案的各個(gè)組成部分）的可能性。 到此為止，根據(jù)各個(gè)單獨(dú)的標(biāo)準(zhǔn)分別提出的合理設(shè)想一覽表就算編成了。現(xiàn)在的任務(wù)是認(rèn)真地對這些設(shè)想進(jìn)行估價(jià)，并在此基礎(chǔ)上編制出整體方案。如果不運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)最優(yōu)化方法，該方案是無法獲得的。這種綜合現(xiàn)有設(shè)想最佳特征的方法可導(dǎo)致做出更加有效的決策。在著手把各個(gè)單獨(dú)標(biāo)準(zhǔn)的最佳設(shè)想綜合為一個(gè)最終方案時(shí)，首先要檢查它們是否相互吻合。由于這些設(shè)想都是單獨(dú)制定出來的，所以這些設(shè)想完全有可能相互矛盾。這就要求把以上程序進(jìn)行完以后，還要把每一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的單獨(dú)最佳設(shè)想和其它所有設(shè)想相互比較，檢查它們是否存在潛在矛盾。在這個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)者的判斷起著關(guān)鍵的作用。所以，一定要做出正確的判斷。如果兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)想相互矛盾，就只能確定其中一個(gè)列入整體方案。 下一個(gè)步驟是比較各個(gè)單元的最佳設(shè)想，檢查它們是否相互抵觸。它們可能是一個(gè)自然結(jié)合體，并且相互彌補(bǔ)，相互補(bǔ)充。這種成對的設(shè)想應(yīng)有機(jī)地結(jié)合到一起，并作為最終方案的基礎(chǔ)。 全部工作的最終結(jié)果應(yīng)該是所有設(shè)想的有機(jī)結(jié)合，即有效創(chuàng)新的“協(xié)同備選方案”。有時(shí)在綜合理想方案的過程中會產(chǎn)生幾個(gè)可行方案，它們可以獨(dú)立地存在。這就提供了對幾個(gè)可行方案進(jìn)行比較選擇的可能性。 假如使用標(biāo)準(zhǔn)最優(yōu)化方法后獲得了幾個(gè)備選方案，那么決策者應(yīng)考慮運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化決策程序中的第五個(gè)步驟，即對這些方案進(jìn)行比較的步驟。當(dāng)運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)最優(yōu)化方法僅得出一個(gè)方案時(shí)，編制出的備選方案的最初標(biāo)準(zhǔn)即變?yōu)樵u價(jià)方案的工具。在這個(gè)階段，重要的是務(wù)必按照絕對衡量標(biāo)準(zhǔn)和合計(jì)評分的程序完成對剛剛編制完的備選方案進(jìn)行評價(jià)的工作。該程序在多方案型決策一節(jié)中已經(jīng)介紹過，在這里就不再講了。這樣，可以弄清楚最起碼的效益水準(zhǔn)是否得到了保證。同時(shí)，決策人員還可通過這一程序預(yù)防不適當(dāng)?shù)耐讌f(xié)。 下面我們舉例說明在一般情況下標(biāo)準(zhǔn)最優(yōu)化方法的應(yīng)用。例如，某顧主要求為新建廠制定出一個(gè)訓(xùn)練工長的規(guī)劃。 決策目標(biāo)——為即將在3個(gè)月內(nèi)開工的工廠詳細(xì)制定出一個(gè)培養(yǎng)20名工長的規(guī)劃。 規(guī)劃的設(shè)想標(biāo)準(zhǔn)如下： （1）培訓(xùn)時(shí)間——2個(gè)月； （2）集訓(xùn)時(shí)間——10天； （3）培訓(xùn)開支——每人500美元； （4）達(dá)到現(xiàn)工廠中層領(lǐng)導(dǎo)環(huán)節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)水平； （5）新工長應(yīng)會組織工作崗位上的技術(shù)訓(xùn)練。 當(dāng)然，以上標(biāo)準(zhǔn)一覽表還可以再增加內(nèi)容，但對于最普通的案例分析來說，以上標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)夠了。 以上每一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都是作為該方面唯一的選擇因素而提出的。這里要提出的問題是：“如何最大限度地符合該標(biāo)準(zhǔn)？”這個(gè)問題的可能答案見表。 “設(shè)想”欄目中的各個(gè)方案是根據(jù)各個(gè)單獨(dú)標(biāo)準(zhǔn)而提出的建議。它們是工作小組在沒有對各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行估價(jià)和研論的情況下提出的。下一步的工作是把這些未經(jīng)分析估價(jià)的建議變?yōu)橐粋€(gè)統(tǒng)一的吸取每個(gè)建議優(yōu)點(diǎn)的總設(shè)想。本例中的某些設(shè)想是不妥的，自然應(yīng)予否決。其中時(shí)間為兩個(gè)月的訓(xùn)練計(jì)劃由于無法妥善安排而被推翻。對“設(shè)想”進(jìn)行的詳細(xì)分析和審查的目的是使之相互適應(yīng)和相互補(bǔ)充。 以上程序提供了把若干設(shè)想歸納為一個(gè)協(xié)調(diào)一致的工長培訓(xùn)規(guī)劃方案的可能性。 本例的最終決策是： 把專職教員派往新建廠擔(dān)任六個(gè)月工長，讓他們具體組織工作崗位上的工長培訓(xùn)。 從現(xiàn)在的工廠抽調(diào)8名工長到新工廠，以保障使學(xué)員達(dá)到可以接受的領(lǐng)導(dǎo)水平。這些老工長熟知訓(xùn)練方法，他們將按照聯(lián)邦政府關(guān)于國家職業(yè)訓(xùn)練規(guī)劃大綱培養(yǎng)當(dāng)前短缺的新工長。 選擇設(shè)想的范圍越大，決策的效益就越高。但正如已經(jīng)證明的那樣，管理者有時(shí)會遇到必須采用創(chuàng)新型決策的情況。在采用創(chuàng)新型決策時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)最優(yōu)化方法可以幫助管理人員順利制定決策的備選方案和實(shí)施決策。 以標(biāo)準(zhǔn)最優(yōu)化方法為基礎(chǔ)的決策程序見下表。 案例：櫻花公司的成功策略 雖然各個(gè)公司的產(chǎn)品完全不一樣，但幾乎對所有的公司來說，都可能將它的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品加以比較，以便確定能夠擴(kuò)大市場份額的獨(dú)特的產(chǎn)品實(shí)力。為此，一種辦法是將本公司的產(chǎn)品與每一個(gè)競爭對手的產(chǎn)品系統(tǒng)地進(jìn)行比較，即將一個(gè)已裝配好的產(chǎn)品全部拆卸，分析每一個(gè)零部件的不同之處，以便確定哪些地方或在價(jià)格或在成本上你能取得相對優(yōu)勢。 假設(shè)你的產(chǎn)品的一個(gè)零部件的價(jià)格較高，但它的質(zhì)量卻比競爭對手好。你應(yīng)該采取提高產(chǎn)品零售價(jià)的辦法來支付這個(gè)昂貴部件的額外成本嗎？你必須和負(fù)責(zé)市場的職員來商討這一問題。如果他們不贊成提價(jià)，那么銷售人員應(yīng)利用這個(gè)質(zhì)量優(yōu)勢作為推銷工作的重點(diǎn)。 在彩色膠卷行業(yè)中有一個(gè)相對優(yōu)勢的有趣例子。日本的業(yè)余攝影的彩色膠卷市場目前被三家公司所控制，其中兩家是日本公司，占主導(dǎo)地位的富士公司和櫻花公司。在過去15年內(nèi)，富士膠卷的市場在不斷擴(kuò)大，而在50年代初曾占一半以上市場的櫻花膠卷的市場份額在逐步被他的兩個(gè)競爭對手奪去。檢驗(yàn)結(jié)果表明，問題不在于產(chǎn)品的質(zhì)量，而是櫻花膠卷公司在產(chǎn)品的商標(biāo)上用了不合適的名詞。在日文里櫻花使人引起色彩柔和、輪廓模糊、帶有粉紅色的聯(lián)想。相反，富士牌膠卷的名稱自然使人聯(lián)想起日本圣山上的明朗的藍(lán)天和白雪。櫻花牌的嚴(yán)重失利在于它不幸的形象，盡管該公司通過廣告為消除這種不利局面做出了很大努力，但結(jié)果還是無濟(jì)于事。 最后，櫻花膠卷公司開始從結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)性和顧客的觀點(diǎn)出發(fā)，分析是否可能找到開發(fā)競爭優(yōu)勢的機(jī)會。他們真的發(fā)現(xiàn)了一條線索。 櫻花公司發(fā)現(xiàn)，購買膠卷的顧客的成本意識在增長。沖洗膠卷的工藝人員反映，業(yè)余攝影者一般在使用36張的膠卷時(shí)，總是剩下一至兩張未曝光的，但同時(shí)卻總是在使用20張的膠卷時(shí)盡力想多拍幾張。櫻花公司的機(jī)會就在這里。公司決定生產(chǎn)24張一卷的膠卷，其價(jià)格與競爭對手的20張一卷的價(jià)格相同。這種產(chǎn)品所增加的成本是很低的，但一旦他的主要競爭對手跟著他的路子走，就會面臨不可忽視的懲罰。如果競爭對手降低20張一卷的價(jià)格，櫻花公司就將迎戰(zhàn)。櫻花公司這樣做的目標(biāo)是兩方面的：第一，它將促進(jìn)使用者的成本意識增長。第二，也是更重要的一點(diǎn)，它將使人們的注意力從他們所不可能取勝的牌子形象方面轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)方面，這是他們具有相對優(yōu)勢的地方。41 / 41