【正文】 整個(gè)團(tuán)隊(duì)的幫助并不大，這個(gè)團(tuán)隊(duì)還是個(gè)老團(tuán)隊(duì)。第二個(gè)突破口：換人【事例】阮經(jīng)理和王總商量，決定采取部分換人的辦法。先辭去那些部門中他們認(rèn)為工作表現(xiàn)不好又比較具有影響力的人。然后，再招聘新人進(jìn)來?？纯葱Ч趺礃?。經(jīng)過一段時(shí)間，發(fā)現(xiàn)新來的員工很快就與老員工混熟了。為了能與老員工在工作上配合得好，他們常常學(xué)著老員工的樣子做事。結(jié)果不是新員工影響了老員工而是老員工影響了新員工。部門仍是老樣子。分析w如果不換團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)思想不從根本上發(fā)生改變，團(tuán)隊(duì)的規(guī)則不改變，使用老規(guī)則、老觀念，即使團(tuán)隊(duì)成員全部是新人也同樣會(huì)走老團(tuán)隊(duì)的路，不會(huì)有新的變化。實(shí)現(xiàn)不了團(tuán)隊(duì)從根本上變革的目的，反而浪費(fèi)人力和財(cái)力，只能是起到事倍功半的效果。w如果團(tuán)隊(duì)中的成員全部換成新人，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)就變成一個(gè)新團(tuán)隊(duì)。它就要重新經(jīng)歷新團(tuán)隊(duì)發(fā)展的五個(gè)階段，并成為五個(gè)階段中的第一個(gè)階段。因此，將老團(tuán)隊(duì)直接改造比把團(tuán)隊(duì)成員全部更新的效率要高一些，風(fēng)險(xiǎn)也要小一些。w在實(shí)際工作中，把團(tuán)隊(duì)中的老成員一下子全換掉也是不現(xiàn)實(shí)的。一般只能采用逐步更換新人的方法，這樣，老的團(tuán)隊(duì)成員還是按照老的方法去處理問題，團(tuán)隊(duì)老的規(guī)則得不到改變，新來的團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)受老的團(tuán)隊(duì)成員的影響，被老的團(tuán)隊(duì)成員給同化。這樣做仍然不能從根本上改變團(tuán)隊(duì)的面貌，達(dá)不到變革團(tuán)隊(duì)的目的。結(jié)論要把換人和某種規(guī)則相聯(lián)系才對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的更新有幫助，單純換人收效不大。很多企業(yè)采用下列方式進(jìn)行先進(jìn)管理理念的引進(jìn)：請(qǐng)一家顧問公司給企業(yè)制訂制度，制訂管理流程、規(guī)范化管理、目標(biāo)管理、薪酬管理等等，即制訂新的管理體系，引進(jìn)新的管理方法。這對(duì)企業(yè)可能具有某種作用，但對(duì)于中層經(jīng)理來講，實(shí)際上是沒有用的。為什么？中層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)，是具體的部門，企業(yè)不可能為了一個(gè)部門改變所有的規(guī)則。第三個(gè)突破口：從技術(shù)層面上引進(jìn)管理方法：【事例】阮經(jīng)理看了許多管理方面的書，又了解到許多其他公司從技術(shù)層面上引進(jìn)管理方法來變革團(tuán)隊(duì)。因此，也想試試這種方法，看看效果如何。于是，公司的發(fā)展計(jì)劃部為軟件開發(fā)部設(shè)計(jì)出一套非常好的工作流程，阮經(jīng)理看了很是滿意，心想這次完成部門變革應(yīng)該有希望了。但令阮經(jīng)理沒有想到的是，軟件開發(fā)部的員工已經(jīng)習(xí)慣了過去的工作方式，對(duì)流程重組抱著抵觸的態(tài)度，拒不接受。到頭來阮經(jīng)理的努力又白費(fèi)了，仍然沒有得到預(yù)想的效果。變革再一次以失敗而告終。分析從技術(shù)層面上引進(jìn)國外先進(jìn)管理制度來解決一些部門的管理技術(shù)問題的做法是值得肯定的。但單純用這種辦法解決團(tuán)隊(duì)老化、停滯不前、死氣沉沉的問題是行不通的。因?yàn)槔匣瘓F(tuán)隊(duì)不單存在管理技術(shù)落后的問題，而技術(shù)層面解決的只是管理技術(shù)落后方面的問題。最關(guān)鍵的是老化團(tuán)隊(duì)的問題，人的思維方式、工作習(xí)慣、績效標(biāo)準(zhǔn)老化等方面的問題，是人的積極性調(diào)動(dòng)不起來的問題。要解決老化團(tuán)隊(duì)改造的問題根本上是要解決人的問題。從人力資源管理的角度解決這個(gè)問題才是關(guān)鍵所在。結(jié)論只能解決一些具體問題，仍難以解決老化問題。“空降兵”現(xiàn)在的“空降兵”，主要是從外企請(qǐng)來當(dāng)總監(jiān)、部門經(jīng)理、副總，甚至是總經(jīng)理，來改變這個(gè)團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀。但實(shí)踐中并不是很理想，空降兵被企業(yè)所接納并能夠改變團(tuán)隊(duì)老化現(xiàn)象的，相當(dāng)少。這里除了“空降兵”在文化方面不能融合的原因外，更重要就在于用空降兵也還是“人治”。第四個(gè)突破口：使用“空降兵”【事例】王總決定學(xué)學(xué)別的公司，從外企花高薪招來了一個(gè)新經(jīng)理，這位新經(jīng)理新官上任三把火，把他在外企用的規(guī)則照搬過來了，對(duì)軟件開發(fā)部來說這是一套全新的規(guī)則，并起到了一定的作用，但也遇到很大的阻力?！翱战当笨赡苡龅降奶魬?zhàn)：①外企招來的新經(jīng)理覺得自己是從外企來的，所以高高在上，把自己當(dāng)成是救世主，瞧不起部門中的其他人。②由于新經(jīng)理是用高價(jià)引進(jìn)的，所以公司對(duì)他的期望也很高。見他燒了幾把火，不像想象的那么見效，就表現(xiàn)出不滿和失望的情緒。③企業(yè)是整體，各部門之間都是相關(guān)聯(lián)的。公司整體的管理、制度和其他部門的做法等，制約著“空降兵”的作用，特別是在職業(yè)經(jīng)理這一級(jí)。④對(duì)于部門成員來說，新經(jīng)理實(shí)行了一套新規(guī)則，使他們眼前的好處沒有了，將來的利益又看不見。所以他們理所當(dāng)然地產(chǎn)生抵觸情緒，不支持新經(jīng)理的變革?！翱战当钡暮锰帲孩佟翱战当睅砹诵碌膱F(tuán)隊(duì)規(guī)則。新經(jīng)理把這些年從外企學(xué)來的國外企業(yè)中先進(jìn)的團(tuán)隊(duì)規(guī)則應(yīng)用進(jìn)來，從而改變一些固有的對(duì)團(tuán)隊(duì)發(fā)展不利的老規(guī)則，使團(tuán)隊(duì)的發(fā)展有一個(gè)飛躍。②正因?yàn)椤翱战当睂?duì)原有情況不了解，才不會(huì)受老的規(guī)則束縛。新經(jīng)理不會(huì)受到老規(guī)則的束縛，覺得怎樣做對(duì)，就怎樣做。③“空降兵”在工作中顧慮少，不象老經(jīng)理是老團(tuán)隊(duì)中的人，與成員之間都是多年老同事，怕得罪這個(gè)，怕得罪那個(gè)。他認(rèn)為怎樣做對(duì)團(tuán)隊(duì)發(fā)展有利就怎樣做。④“空降兵”是“旁觀者清”。新經(jīng)理對(duì)于老團(tuán)隊(duì)來說是局外人，所以有些問題看得很清楚。不像老經(jīng)理這么多年來對(duì)團(tuán)隊(duì)中的固有的老規(guī)則都習(xí)以為常了。結(jié)論“空降兵”可以帶來先進(jìn)的管理方法，提升了大家的能力，但還是解決不了意愿的問題，效果確實(shí)很有限。要讓人產(chǎn)生一種意愿，而后產(chǎn)生一種能力，最重要的應(yīng)該是游戲規(guī)則的問題。團(tuán)隊(duì)里有些人不愿意主動(dòng)地工作，墨守陳規(guī)，不思進(jìn)取等等，不外乎是團(tuán)隊(duì)的規(guī)則使然。很多新員工常問，有些人不干活，為什么還拿著那么高的薪水，公司還養(yǎng)著他？因?yàn)檫@種游戲規(guī)則存在，可能這個(gè)人創(chuàng)業(yè)時(shí)候立過功，是功臣，也可能是有特殊的背景和關(guān)系，也可能要照顧到安定團(tuán)結(jié)等等，這是公司的游戲規(guī)則。如果公司不能改變他的狀態(tài)，就會(huì)有其他人效仿他，當(dāng)然這個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)老化了。改變團(tuán)隊(duì)規(guī)則，可以從三個(gè)方面考慮。（1）確定新的團(tuán)隊(duì)規(guī)則（2）使績效與獎(jiǎng)懲嚴(yán)格結(jié)合如果團(tuán)隊(duì)成員獲得了高的績效，是否就能得到團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的獎(jiǎng)勵(lì)？如果團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的獎(jiǎng)勵(lì)不明確，或是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的獎(jiǎng)勵(lì)不只是和工作績效有關(guān)，而且與團(tuán)隊(duì)成員的資歷或?qū)W歷以及對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的巴結(jié)程度、忠誠度有關(guān)，或是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)出爾反爾，如果團(tuán)隊(duì)成員付出了巨大努力取得了成績，卻只獲得了微不足道的獎(jiǎng)勵(lì)；或是團(tuán)隊(duì)成員努力工作以期望獲得晉升，但得到的卻只是加薪；或是團(tuán)隊(duì)成員期望得到一個(gè)比較有挑戰(zhàn)性的工作，但得到的僅僅是幾句表揚(yáng)或是某種榮譽(yù)。這些都會(huì)打擊團(tuán)隊(duì)成員的積極性。（3）維護(hù)新的團(tuán)隊(duì)規(guī)則老化團(tuán)隊(duì)的改造，經(jīng)常遇到的困難不是制定不出新的團(tuán)隊(duì)規(guī)則，而是新的團(tuán)隊(duì)規(guī)則不能運(yùn)用。想重獎(jiǎng)，大家有意見；想批評(píng)，大家有看法；左也不是，右也不是。結(jié)果，又沿用舊的團(tuán)隊(duì)規(guī)則來處理事情，改造失敗了。老規(guī)則：①員工上班可以經(jīng)常遲到。②領(lǐng)導(dǎo)只看工作態(tài)度不看工作效果。③在部門內(nèi)員工之間可以背后議論別人。④部門領(lǐng)導(dǎo)的初衷是看人的能力，但最后變成了看人的學(xué)歷。⑤業(yè)績平均主義。⑥在部門內(nèi)誰做得好，槍打出頭鳥。⑦在工作中遇到不順利的時(shí)候，總是怨天尤人。新規(guī)則：①鼓勵(lì)先進(jìn)。②看工作業(yè)績不看工作態(tài)度。③不能把看能力當(dāng)成是看學(xué)歷。④績效與獎(jiǎng)懲掛鉤。⑤凡規(guī)定的就必須執(zhí)行。⑥一旦同意就不能背后議論。【本講總結(jié)】團(tuán)隊(duì)的發(fā)展經(jīng)歷幾個(gè)時(shí)期后，到最后都要進(jìn)入衰退期，就是老化時(shí)期。老化是目前企業(yè)發(fā)展中較為棘手的問題。如何改變老化的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)在實(shí)踐中經(jīng)常會(huì)用到一些方法，本講對(duì)這些方法一一做了介紹，并提供了實(shí)際應(yīng)用中的范例，使你更深入領(lǐng)會(huì)團(tuán)隊(duì)老化的表現(xiàn)及解決辦法?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第36講如何處理團(tuán)隊(duì)沖突(一)【本講重點(diǎn)】人際的兩種行為方式處理團(tuán)隊(duì)沖突的五種方式【自檢】粗略地計(jì)算一下，你一周之中與多少部門或員工發(fā)生過沖突，你都是怎么解決的？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________我們每天都生活在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，不可避免地，團(tuán)隊(duì)成員間會(huì)發(fā)生很多沖突。如何處理這些沖突，是每個(gè)成員都要了解的，作為職業(yè)經(jīng)理更要學(xué)會(huì)處理沖突。人際的兩種行為方式合作性行為，就是一方力圖滿足對(duì)方愿望的行為，越努力滿足對(duì)方的愿望和要求，合作性也就越強(qiáng)。（1）每個(gè)人天生就有與人合作的傾向。（2）從人的角度和觀點(diǎn)去看問題。（3）隨時(shí)善于從別人的角度和反應(yīng)來調(diào)整自己。例：財(cái)務(wù)部沒有打印紙了，到行政部去領(lǐng)，這時(shí)恰好行政部沒有打印紙了，行政部為了不耽誤財(cái)務(wù)部的工作，馬上派人去買，行政部想方設(shè)法滿足了財(cái)務(wù)部門的要求。武斷性行為，就是堅(jiān)持自己的行為，和別人沒有商量的余地。表現(xiàn)：（1）我絕不會(huì)去找別人，而是等著別人來找我。（2）我永遠(yuǎn)是對(duì)的，別人是錯(cuò)的，一旦發(fā)生什么事就怪別人。（3）不管什么情況下，不管對(duì)方怎么樣，我絕對(duì)不會(huì)改變自己的觀點(diǎn)?！臼吕啃そ?jīng)理到財(cái)務(wù)部報(bào)銷，但財(cái)務(wù)部說周四才能報(bào)銷，肖經(jīng)理就有些惱火：“我無論什么時(shí)間去報(bào)銷，你財(cái)務(wù)部都得給我報(bào)，財(cái)務(wù)部就是干這個(gè)的，要不然公司養(yǎng)你們這幫人干什么！”處理團(tuán)隊(duì)沖突的五種方式按武斷性程度和合作性程度可以畫出一個(gè)矩陣，表示出來的模式就是“托馬斯—基爾曼模型”。從這個(gè)模型可以看出，團(tuán)隊(duì)沖突有五種處理方式。圖361托馬斯—基爾曼模型這是由于團(tuán)隊(duì)沖突的雙方都采取武斷行為所造成的，雙方都站在各自的立場上，各不相讓，“要么你們對(duì)了，要么我們錯(cuò)了”，一定要分出個(gè)勝負(fù)、是非、曲直來。例：肖經(jīng)理堅(jiān)持要今天報(bào)銷，財(cái)務(wù)部的柴經(jīng)理堅(jiān)持到周四才能報(bào)銷，雙方都堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，誰也不想放棄。雙方都想合作，但既不采取合作性行為，也不采取武斷性行為?！澳悴徽椅?，我不找你”，雙方回避這件事。【自檢】軟件部提出要招聘幾個(gè)程序員補(bǔ)充力量，已經(jīng)過了十月了，程序員還沒有到崗，負(fù)責(zé)人阮經(jīng)理雖然一肚子氣，但就是不找人力資源部，“管它呢！老總問起來再說吧”。人力資源部任經(jīng)理也采取多一事不如少一事的態(tài)度，不找阮經(jīng)理商量怎么招程序員。想一想，你在工作中是否經(jīng)常遇到這種情況？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________提示回避是日常工作中最常用的一種解決沖突的方法。但采用回避的方式，會(huì)有更多的工作被耽誤，更多的問題被積壓，更多的矛盾被激發(fā)，解決不了問題。團(tuán)隊(duì)沖突的雙方有一方高度合作，不武斷，也就是說，只考慮對(duì)方的要求和利益，不考慮或犧牲自己的要求和利益；而另一方則是高度武斷的，不合作的，也就是只考慮自己的利益，不考慮對(duì)方的要求和利益。【自檢】后來，阮經(jīng)理終于還是問了問任經(jīng)理，任經(jīng)理說：“不太好招?！比罱?jīng)理就說：“實(shí)在招不到就算了”。如果你是阮經(jīng)理，你是否也是這樣處理？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________提示工作中常有一些因故沒能處理的問題，但以為不是重要問題就可以遷就對(duì)方是不對(duì)的。雖然有些矛盾問題化解了，但也有一些問題積壓下來了，而且這一次遷就他，他會(huì)認(rèn)為他下次還可以這樣做，會(huì)導(dǎo)致再次的沖突。沖突雙方都有部分合作，但又都有武斷。這種情形下雙方都“你讓三分，我讓三分”，雙方都讓出一部分要求和利益，但同時(shí)又保存了一部分要求和利益?！咀詸z】銷售部和軟件開發(fā)部都到行政部申請(qǐng)明天上午9點(diǎn)至11點(diǎn)派車，可行政部只有一輛車可以外派。這時(shí)，銷售部就與軟件開發(fā)部商量，軟件開發(fā)部做出一點(diǎn)犧牲，明天早上早一點(diǎn)，8點(diǎn)至10點(diǎn)用車，銷售部明天10點(diǎn)至12點(diǎn)用車，犧牲一點(diǎn)自己中午休息的時(shí)間。這種處理方式是否妥當(dāng)？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________提示這是職業(yè)經(jīng)理與其他部門打交道時(shí)常用的方式。雖然通過妥協(xié)可以降低成本，會(huì)達(dá)成一種新的規(guī)則，但是有時(shí)會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，別人會(huì)和你討價(jià)還價(jià)，并再次跟你提出更高的要求，強(qiáng)迫你讓他三分，最后達(dá)到他的目的。沖突雙方高度合作，并且高度武斷。就是說沖突雙方既考慮和維護(hù)自己的要求和利益，又要充分考慮和維護(hù)對(duì)方的要求和利益，并最終達(dá)成共識(shí)。【自檢】后來，阮經(jīng)理與任經(jīng)理一起組織程序員的招聘工作，終于按期招聘到合適的工作人員。你認(rèn)為他們的合作是否是必要的？_____