【正文】 理，是并購(gòu)企業(yè)的文化經(jīng)歷沖突→認(rèn)同→協(xié)調(diào)→重塑的過(guò)程。從文化角度看，企業(yè)并購(gòu)過(guò)程既是原有企業(yè)文化模式被打破的過(guò)程，又是新企業(yè)文化模式形成和發(fā)展的過(guò)程，同時(shí)兩種企業(yè)文化交匯、沖突，并最終融通整合的過(guò)程。因此，企業(yè)并購(gòu)中的文化整合對(duì)并購(gòu)的成敗至關(guān)重要。 　　制約并購(gòu)企業(yè)文化整合的主要因素 　　制約并購(gòu)企業(yè)文化整合的因素很多，其中比較突出的有以下四種： 　　社會(huì)文化和民族文化。企業(yè)文化是企業(yè)所在國(guó)家的社會(huì)文化、民族文化以及地區(qū)文化在企業(yè)中的體現(xiàn)，是依據(jù)社會(huì)行為所應(yīng)共同遵守的信仰、準(zhǔn)則、習(xí)慣、傳統(tǒng)和規(guī)則、規(guī)范，結(jié)合企業(yè)活動(dòng)的特點(diǎn)而存在和發(fā)展。任何一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則、制度規(guī)范無(wú)不打上社會(huì)文化、民族文化、地區(qū)文化的烙印。筆者在調(diào)查過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，新疆德隆公司和株洲湘火炬股份有限責(zé)任公司在并購(gòu)過(guò)程中就存在社會(huì)文化、民族文化、地區(qū)文化、企業(yè)文化上的差異，突出體現(xiàn)在價(jià)值理念和用人制度等問(wèn)題上。 　　企業(yè)的傳統(tǒng)和性質(zhì)。每個(gè)企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，不同行業(yè)和企業(yè)，甚至是同行業(yè)中的企業(yè)，由于企業(yè)傳統(tǒng)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性質(zhì)等的不同，必然造成企業(yè)文化上的差異。此外，同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，其企業(yè)文化也有許多不同。這些都表明，企業(yè)的傳統(tǒng)和性質(zhì)對(duì)并購(gòu)企業(yè)的文化整合必將產(chǎn)生持續(xù)性影響，對(duì)此必須予以高度重視和充分考慮。 　　員工的素質(zhì)。企業(yè)文化既是物質(zhì)環(huán)境的產(chǎn)物，更是人文精神的產(chǎn)物。是企業(yè)全體員工在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中培育形成并共同遵守的理想目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念及行為規(guī)范。因此，員工的思想素質(zhì)，文化及技術(shù)素質(zhì)直接影響和制約著企業(yè)文化的形成、發(fā)展以及層次和水平。這種由企業(yè)員工素質(zhì)的不同而導(dǎo)致的企業(yè)文化層次及水平的差異往往對(duì)并購(gòu)企業(yè)文化整合具有關(guān)鍵影響。 　　決策者的追求。一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)中企業(yè)的決策者是起關(guān)鍵作用，他們的追求直接影響企業(yè)文化建設(shè)的基本內(nèi)容和發(fā)展趨勢(shì)。并購(gòu)企業(yè)在企業(yè)文化整合過(guò)程中必須重視雙方企業(yè)決策者的目標(biāo)追求，只要他們追求目標(biāo)基本一致，企業(yè)文化整合就會(huì)達(dá)到事半功倍的效果。 　　并購(gòu)企業(yè)文化整合的模式選擇 　　企業(yè)文化整合的模式多種多樣，但現(xiàn)階段主要有以下三種基本模式可供選擇： 　　文化注入式—文化同化。文化注入式，又稱(chēng)統(tǒng)一式，它是指將一套完整的企業(yè)文化輸入到另一個(gè)企業(yè)中，同化或取代該企業(yè)的文化，從而實(shí)現(xiàn)文化整合的模式。當(dāng)并購(gòu)企業(yè)擁有較強(qiáng)的一元文化，被并購(gòu)者也愿意拋棄原有文化教育時(shí)，一般選擇這種模式，且往往可以收到較好的效果。兼并企業(yè)一整套企業(yè)文化輸入到被兼并企業(yè)中去：其中包括核心價(jià)值觀、企業(yè)精神、服務(wù)觀念、質(zhì)量觀念、人才觀等。 　　文化融合式—文化轉(zhuǎn)化。文化融合式，實(shí)際上即融合創(chuàng)新模式，通常表現(xiàn)為將幾種勢(shì)均力敵的企業(yè)文化有機(jī)地融合起來(lái)，形成一種新文化。企業(yè)并購(gòu)中的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，一般應(yīng)選擇這種文化整合模式。如新疆德隆公司和株洲湘火炬股份有限責(zé)任公司在并購(gòu)過(guò)程中，雙方就本著互惠互利的原則，加強(qiáng)溝通，精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，逐步形成了全新的“學(xué)習(xí)、融合、共贏”的企業(yè)文化；并且由于靈活多樣的促銷(xiāo)和優(yōu)質(zhì)和服務(wù)，良好的用戶(hù)溝通等因素，企業(yè)獲得了巨大成功。雖然筆者在株洲湘火炬股份有限責(zé)任公司的文化模式中仍可找到合資各方的原有文化痕跡，但卻已今非昔比，其文化質(zhì)量已具有新的內(nèi)涵?！　∥幕龠M(jìn)式—文化多元化。所謂文化促進(jìn)式，就是以一種企業(yè)文化為主體，而對(duì)其他企業(yè)文化兼收并蓄的文化整合方式。通常表現(xiàn)為當(dāng)一種強(qiáng)文化受到一種弱文化介入和沖擊時(shí)，強(qiáng)文化能夠保持基本模式不變，價(jià)值觀念也相對(duì)穩(wěn)定，但原有文化教育的功能更齊全，結(jié)構(gòu)更完美，更符合目標(biāo)企業(yè)文化發(fā)展的本質(zhì)規(guī)定和戰(zhàn)略要求。當(dāng)一個(gè)企業(yè)與另一個(gè)企業(yè)合并而另一個(gè)企業(yè)的文化雖然處于弱勢(shì)地位，但也有其優(yōu)秀可取的成分時(shí)，最好采用這種模式。 　　并購(gòu)企業(yè)文化整合的對(duì)策研究 　?。ㄒ唬┤耸抡?　　企業(yè)全體員工主觀能動(dòng)性的充分發(fā)揮，是企業(yè)賴(lài)以生存和發(fā)展并取得良好業(yè)績(jī)的根本保證。人事問(wèn)題無(wú)疑是企業(yè)重組后需要考慮的一個(gè)很敏感的問(wèn)題，有業(yè)內(nèi)人士尖銳地指出，其實(shí)重組后的企業(yè)在人事整合方面的沖突，不僅是主要領(lǐng)導(dǎo)人之間的矛盾沖突，同時(shí)也是原有兩個(gè)企業(yè)的利益和多年的各自干部隊(duì)伍的利益沖突。 　　我國(guó)目前階段的并購(gòu)企業(yè)一般都會(huì)馬上撤換原來(lái)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，委派自己的經(jīng)理， 這種去留幅度與國(guó)外認(rèn)為很高的“一年內(nèi)26%，五年內(nèi)累計(jì)達(dá)到60% 左右”相比要高得多，這不僅容易引起被并購(gòu)企業(yè)員工的抵觸情緒，而且不利于企業(yè)吸納優(yōu)秀人才。所以，根據(jù)對(duì)國(guó)內(nèi)外大量企業(yè)并購(gòu)案例的分析，人事整合問(wèn)題主要應(yīng)從以下幾方面著手： 　　。留住被并購(gòu)企業(yè)的關(guān)鍵人才和核心干部群體，這是企業(yè)井購(gòu)后人事整合的至關(guān)重要的問(wèn)題。無(wú)論在并購(gòu)企業(yè)的清產(chǎn)核資階段、投資價(jià)值分析階段、還是在整合階段，都應(yīng)注意觀察目標(biāo)企業(yè)管理層的各個(gè)側(cè)面，驗(yàn)證和尋找核心干部，選擇標(biāo)準(zhǔn)是能夠把握目標(biāo)企業(yè)文化精確內(nèi)涵，了解雙方企業(yè)文化差異，能為企業(yè)提供清晰的遠(yuǎn)景規(guī)劃，并不斷制定高明的競(jìng)爭(zhēng)策略。必要時(shí)，可采用一些特別措施，留住被兼并企業(yè)中極其重要的管理、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)方面的關(guān)鍵人才。 　　。企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，被并購(gòu)企業(yè)的員工往往士氣低落，容易產(chǎn)生悲觀情緒且情緒波動(dòng)性很大。只有消除這種悲觀情緒，才能避免對(duì)立和沖突；才能煥發(fā)出全體員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。所以，在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，并購(gòu)企業(yè)必須派相關(guān)人員到被并購(gòu)企業(yè)與廣大員工進(jìn)行深切交談溝通，多聽(tīng)取這些員工的意見(jiàn)和心聲。有條件的話，還可以組織有關(guān)員工到并購(gòu)企業(yè)去參觀、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)乃至短期工作，努力消除雙方文化的差異所造成的各種障礙，增強(qiáng)親和力和凝聚力。 　　。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)并購(gòu)的一段相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，穩(wěn)定問(wèn)題是一個(gè)敏感的問(wèn)題。為了并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)后能夠持續(xù)、健康的發(fā)展，可以通過(guò)工作崗位交換、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整和人員之間的重新組合等方式，改變?cè)瓉?lái)的人事結(jié)構(gòu)和人員組成。同時(shí)，必須要客觀、公正、審慎地處理富余人員的安置問(wèn)題。 　?。ǘ┒鄬用嫖幕诤?　　。企業(yè)精神文化是含于企業(yè)群體內(nèi)，具有導(dǎo)向、激勵(lì)、內(nèi)聚、自控和協(xié)調(diào)能力的文化淵源。它的核心價(jià)值觀念是行為的先導(dǎo)，是企業(yè)員工潛能發(fā)揮的催化劑，而價(jià)值觀念又具有慣性和傳遞性。因而不同的企業(yè)文化沖突整合，更在于企業(yè)價(jià)值觀念的轉(zhuǎn)變與統(tǒng)一。 　　企業(yè)價(jià)值觀的整合。購(gòu)并中不同的企業(yè)必然帶有不同的價(jià)值觀，具體表現(xiàn)在企業(yè)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)的市場(chǎng)形象、員工對(duì)成功的標(biāo)準(zhǔn)等問(wèn)題有不同的看法。企業(yè)不同的價(jià)值觀念是企業(yè)文化的核心，如果不盡快調(diào)整價(jià)值觀，必然給購(gòu)并后的企業(yè)帶來(lái)負(fù)面的影響。為此，企業(yè)購(gòu)并后，要把員工的價(jià)值觀念的整合當(dāng)作一項(xiàng)重要的工作來(lái)抓，將其規(guī)范為一種新的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一的價(jià)值觀：要對(duì)原有的狀況進(jìn)行分析，分清哪些是有利于購(gòu)并后新企業(yè)的發(fā)展，哪些防礙其發(fā)展；對(duì)原有企業(yè)價(jià)值觀念中有利因素果斷地加以吸納，對(duì)于不利因素必須擯除。在揚(yáng)棄的同時(shí)，還需要在新的基礎(chǔ)上積極倡導(dǎo)和樹(shù)立新的價(jià)值觀念，強(qiáng)調(diào)新的價(jià)值觀。 　　企業(yè)精神的整合。對(duì)原有的企業(yè)精神取其積極方面并予以肯定，以安定人心；剔除消極的、落后的因素，樹(shù)立購(gòu)并后企業(yè)優(yōu)秀文化內(nèi)容。購(gòu)并后企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要示范推行企業(yè)文化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先要成為企業(yè)精神的積極倡導(dǎo)者、培育者和模范的實(shí)踐者，自覺(jué)地將企業(yè)精神體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)的思想和行動(dòng)之中，為之表率。加強(qiáng)輿論力量，沖破舊的觀念束縛，使企業(yè)精神成為大多數(shù)員工能夠接受的意識(shí)，促進(jìn)更新整合；樹(shù)立典型，以典型帶路、熏陶、培育員工的群體意識(shí)。適時(shí)以典型人物和典型事跡引導(dǎo)和啟迪員工，利用人們“從眾和服從心理”，使企業(yè)精神在相互學(xué)習(xí)中深化，在競(jìng)爭(zhēng)中升華。　　。制度文化是企業(yè)文化的一個(gè)重要方面，涉及到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制、組織機(jī)構(gòu)和管理制度等方面，這些都是極為敏感的問(wèn)題，影響力極大。為此：建立健全與預(yù)期企業(yè)文化相吻合的內(nèi)部管理制度、行為規(guī)范，使企業(yè)和員工的行為有明確的方向；設(shè)置精簡(jiǎn)、合理而有效的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式；建立統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、暢通和新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制，特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度。企業(yè)在購(gòu)并后，應(yīng)當(dāng)按照分工協(xié)作的要求，建立一整套新的規(guī)章制度。這些制度規(guī)范是企業(yè)價(jià)值觀的具體貫徹，同時(shí)從硬約束的角度與其它各種軟約束的因素共同強(qiáng)化了新文化在員工思想上的積淀。 　　、行為文化的整合。物質(zhì)層面的一些文化要素能夠進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)員工的協(xié)同感和和對(duì)企業(yè)深層次觀念文化的理解，所以物質(zhì)層面的一些文化要素并非可有可無(wú)。企業(yè)統(tǒng)一的服裝可以使員工產(chǎn)生紀(jì)律感和歸屬感，企業(yè)的商標(biāo)、標(biāo)志物、廠房車(chē)間、工作環(huán)境等物質(zhì)因素都會(huì)與企業(yè)文化其它要素一起逐步在員工思想行為上發(fā)揮影響，有益于形成統(tǒng)一的新的企業(yè)文化。由于行為文化涉及到企業(yè)和企業(yè)員工的行為表現(xiàn)且操作性強(qiáng)，整合實(shí)施相對(duì)簡(jiǎn)便、容易。為此：要塑造良好的購(gòu)并后的新企業(yè)的風(fēng)貌；堅(jiān)持不懈地提高企業(yè)技術(shù)含量，提高產(chǎn)品質(zhì)量，擴(kuò)大市場(chǎng)份額；做好購(gòu)并后新企業(yè)的輿論、形象造勢(shì)工作，提高新企業(yè)產(chǎn)品知名度；統(tǒng)一地把好產(chǎn)品包裝、標(biāo)識(shí)、注冊(cè)等環(huán)節(jié)?！　。ㄈ┢髽I(yè)文化培訓(xùn) 　　進(jìn)行必要的企業(yè)文化培訓(xùn)是預(yù)防和解決文化沖突的有效途徑。因此，雙方在選派管理人員時(shí)，尤其是高層管理人員，除了要具有良好的敬業(yè)精神、技術(shù)知識(shí)和管理能力外，還必須思想靈活，不守成規(guī)，有較強(qiáng)的移情能力和應(yīng)變能力；尊重、平等意識(shí)強(qiáng)，能夠容忍不同意見(jiàn)，善于同各種不同文化背景的人友好合作；在可能的情況下，盡是選擇那些在多文化環(huán)境中經(jīng)受過(guò)鍛煉的人及懂得對(duì)方語(yǔ)言的人。 　　當(dāng)前我國(guó)并購(gòu)企業(yè)中，絕大多數(shù)都偏重對(duì)員工的純技術(shù)培訓(xùn)，卻忽視了對(duì)員工尤其是管理人員的企業(yè)文化培訓(xùn)。通常來(lái)講，跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容應(yīng)包括：對(duì)雙方企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)和了解；雙方企業(yè)文化的敏感性、適應(yīng)性的培訓(xùn)；語(yǔ)言培訓(xùn)；企業(yè)文化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn)；對(duì)于被并購(gòu)方人員來(lái)講，還需接收對(duì)方先進(jìn)的管理方法及經(jīng)營(yíng)理念的培訓(xùn)。 　?。ㄋ模┙⑿碌钠髽I(yè)文化 　　在并購(gòu)企業(yè)文化的整合過(guò)程中，還必須考慮企業(yè)文化重塑問(wèn)題，即建立新的企業(yè)文化的問(wèn)題。因?yàn)?，在多?shù)情況下，無(wú)論原來(lái)企業(yè)文化的優(yōu)劣如何，都不是相互之間的簡(jiǎn)單適應(yīng)和疊加，而是通過(guò)不同文化相互接觸、交流、吸收、滲透融為一體，塑造出新的企業(yè)文化。這種文化重塑也即新的企業(yè)文化的建立，一般應(yīng)以原有的優(yōu)勢(shì)企業(yè)文化為基礎(chǔ)，同時(shí)，吸收異質(zhì)文化的某些科學(xué)成份，從而形成一種新的企業(yè)文化體系，這就要求企業(yè)應(yīng)特別注意被兼并企業(yè)的文化評(píng)估和吸收，不能強(qiáng)行植入優(yōu)勢(shì)企業(yè)文化，或強(qiáng)迫被并購(gòu)企業(yè)完全放棄自己原先的文化管理。 《商業(yè)時(shí)代》后現(xiàn)代企業(yè)的文化管理戰(zhàn)略 　　從現(xiàn)代科學(xué)管理范式到后現(xiàn)代文化管理范式 　?。?）文化管理建立在現(xiàn)代科學(xué)管理基礎(chǔ)之上 　　正如通常意義上的企業(yè)文化導(dǎo)入是以管理制度的健全為基礎(chǔ)一樣，后現(xiàn)代企業(yè)的文化管理也建立在現(xiàn)代科學(xué)管理基礎(chǔ)之上?，F(xiàn)代科學(xué)管理并不單指泰羅的科學(xué)管理體系，而是包括所有經(jīng)典現(xiàn)代企業(yè)管理體系如行為科學(xué)學(xué)派、系統(tǒng)管理理論、權(quán)變理論、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的理論等等。 　?。?）文化管理的實(shí)行是由于后現(xiàn)代社會(huì)的各種條件使然 　　后工業(yè)背景下工作方式的改變 　　在后工業(yè)的背景下，一方面企業(yè)的工作方式由傳統(tǒng)的大規(guī)模集體流水線作業(yè)，改為小規(guī)模、零散的個(gè)性化辦公；另一方面，企業(yè)的產(chǎn)品更多地由有形變?yōu)闊o(wú)形，比如“服務(wù)”這一產(chǎn)品更多地體現(xiàn)在上級(jí)管理人員無(wú)法監(jiān)控的服務(wù)過(guò)程之中，完全無(wú)法以傳統(tǒng)的方式實(shí)施管理。 　　經(jīng)濟(jì)全球化、信息化，企業(yè)的跨地域性與移動(dòng)辦公改變了現(xiàn)代控制模式 　　在經(jīng)濟(jì)全球化條件下，企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)越來(lái)越多，其跨地域性也越來(lái)越突出。即使交通如何發(fā)達(dá)，公司總部對(duì)各分支機(jī)構(gòu)也無(wú)法實(shí)施即時(shí)的監(jiān)控。另外，信息技術(shù)的發(fā)展以及后現(xiàn)代辦公的需要，使移動(dòng)辦公越來(lái)越流行。在這種背景下，傳統(tǒng)的管理模式根本無(wú)法發(fā)揮效力，企業(yè)只有實(shí)行軟性控制才是最佳的策略。而軟性控制就是文化管理。要想把分布在全球的集團(tuán)成員企業(yè)——分公司、子公司、控股公司、參股公司、加盟公司、聯(lián)盟公司等形形色色的地域不同、語(yǔ)言不同、文化不同的關(guān)系企業(yè)凝聚在一起，無(wú)論是強(qiáng)大的資本紐帶還是完善的管理制度都不可能達(dá)到目的。唯一的辦法就是導(dǎo)入文化管理模式，通過(guò)共同的價(jià)值觀、共同的目標(biāo)和信念、共同的行為模式、共同的視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)等才可能使整個(gè)企業(yè)融為一體。 　　經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人、自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè)都無(wú)法適應(yīng)對(duì)“知識(shí)工人”的管理 　　后現(xiàn)代企業(yè)的管理對(duì)象也發(fā)生了革命性轉(zhuǎn)變——“知識(shí)工人”的出現(xiàn)給后現(xiàn)代管理提出了前所未有的課題。不用說(shuō)“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)，就連“社會(huì)人”和“自我實(shí)現(xiàn)人”的假設(shè)也無(wú)法適應(yīng)“知識(shí)工人”的管理。 　　在“社會(huì)人”的假設(shè)中，企業(yè)員工除了對(duì)金錢(qián)的需求之外，還有對(duì)交往的需求；在“自我實(shí)現(xiàn)人”的假設(shè)中，人的需求是有層次的，較低級(jí)的需求得到滿足之后，將會(huì)產(chǎn)生更高級(jí)的需求，最高一層的需求是自我實(shí)現(xiàn)的需求。而后現(xiàn)代企業(yè)中的“知識(shí)工人”不僅具有“社會(huì)人”和“自我實(shí)現(xiàn)”人的特性，更具有“創(chuàng)造人”或“文化人”的特性。創(chuàng)造是后現(xiàn)代企業(yè)“知識(shí)工人”的本質(zhì)，創(chuàng)造是生命的最高級(jí)狀態(tài)。而對(duì)于后現(xiàn)代“知識(shí)工人”而言，創(chuàng)造已成為他們的日常行為，也就是說(shuō)自我實(shí)現(xiàn)是他們的本質(zhì)生存狀態(tài)，他們打破了馬斯洛需求層次論中對(duì)需求層次的機(jī)械界定，當(dāng)然更遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了“社會(huì)人”假設(shè)中對(duì)人的界定。因此，無(wú)論是“社會(huì)人”還是“自我實(shí)現(xiàn)人”的假設(shè)及其相應(yīng)的管理理論都無(wú)法滿足對(duì)“知識(shí)工人”管理的實(shí)際需求。 　?。?）后現(xiàn)代文化管理是一種文化意識(shí)管理 　　文化管理的本質(zhì)是為了適應(yīng)后現(xiàn)代時(shí)期企業(yè)管理的實(shí)際需求，而不是為文化而文化。文化管理的宗旨不是使后現(xiàn)代企業(yè)成為文人企業(yè)，而是變成富有人文精神的企業(yè)家的企業(yè)。因此，文化管理需要富有后現(xiàn)代精神的企業(yè)領(lǐng)袖來(lái)推動(dòng)。 　　文化管理成功的前提是首先放棄任何文化觀念，因?yàn)槲幕芾聿皇且诠芾碇懈接癸L(fēng)雅，或人為地與某種文化、理論建立一種關(guān)系。文化管理更不是讓企業(yè)變成一個(gè)清談而不務(wù)實(shí)際的文化沙龍，而是建立一種健全的商業(yè)理性，在使企業(yè)負(fù)起必要的社會(huì)責(zé)任，使員工更加高效地工作并到達(dá)工作與生活之平衡的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。 　　后現(xiàn)代文化管理的本質(zhì)是一種文化意識(shí)管理。所謂文化意識(shí)，從后現(xiàn)代的觀點(diǎn)來(lái)看應(yīng)該包含以下內(nèi)容： 　　以人為本（但不是人本主義）的意識(shí)； 　　理性主義（但不是絕對(duì)理性主義）的意識(shí)； 　　民主的意識(shí)； 　　倫理的意識(shí)； 　　洞悉時(shí)代的意識(shí)； 　　解構(gòu)傳統(tǒng)的意識(shí)； 　　創(chuàng)造的意識(shí)； 　　信仰的意識(shí)。 　?。?）后現(xiàn)代文化管理范式轉(zhuǎn)變 　　從行為管理到觀念管理 　　對(duì)于“知識(shí)工人”而言，傳統(tǒng)的行為管