【正文】 結(jié)合豐田生產(chǎn)模式和精益生產(chǎn)理論，重點(diǎn)解決生產(chǎn)流程的場地規(guī)劃問題、設(shè)備布局問題、生產(chǎn)環(huán)節(jié)壓縮問題、生產(chǎn)同步化和降低零件作業(yè)批量問題，以及全面質(zhì)量管理的實(shí)施、全面生產(chǎn)維護(hù)的實(shí)施、現(xiàn)場6S的管理和企業(yè)精益文化的建立。通過以上幾個(gè)方面的管理方案實(shí)施和持續(xù)改善，達(dá)到生產(chǎn)流程優(yōu)化、生產(chǎn)效率提高、產(chǎn)品質(zhì)量最佳、整體生產(chǎn)成本降低的目標(biāo)。提高公司產(chǎn)品的市場競爭力，為公司長遠(yuǎn)發(fā)展起到促進(jìn)作用。本文結(jié)合W企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)際狀況，通過建立精益生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組，確定精益生產(chǎn)的初期目標(biāo)，制定精益生產(chǎn)的實(shí)施計(jì)劃和步驟，對生產(chǎn)急需改善的問題重點(diǎn)解決。本節(jié)主要從生產(chǎn)流程的全局角度來優(yōu)化生產(chǎn)流程中突出的問題，后拉式生產(chǎn)方式的建立解決零件生產(chǎn)和整機(jī)裝配不同步的問題。生產(chǎn)布局的調(diào)整解決物料搬運(yùn)過多的問題?？焖偾袚Q解決生產(chǎn)批量過大的問題。消除生產(chǎn)無用環(huán)節(jié)可以縮短生產(chǎn)流程時(shí)間和降低生產(chǎn)成本。拉式生產(chǎn)特點(diǎn)是反應(yīng)快速，是按照客戶訂單需求生產(chǎn)，按下工序需求生產(chǎn)的同步化生產(chǎn)方式。傳統(tǒng)的計(jì)劃生產(chǎn)是前推式的批量生產(chǎn)，成批的零部件向下工序移動(dòng)，各車間的生產(chǎn)相對獨(dú)立，各車間獨(dú)立制定車間生產(chǎn)計(jì)劃，工序之前缺乏有效溝通和協(xié)調(diào)。大家關(guān)注的是自己的生產(chǎn)任務(wù)是否已經(jīng)完成，對于后面工序車間是否需要不管不問。整體生產(chǎn)流程斷斷續(xù)續(xù)，沒有形成暢流生產(chǎn)。建立拉式生產(chǎn)方式，可以改變原有的獨(dú)立作業(yè)方式，根據(jù)后工序的動(dòng)態(tài)需求隨時(shí)調(diào)整作業(yè)方案，不僅方式靈活而且效率高，還可以減少半成品的庫存。采用拉式看板生產(chǎn)把離島式的作業(yè)點(diǎn)用需求信息連接起來，整體變?yōu)橐粭l虛擬的生產(chǎn)流水線。看板是拉式生產(chǎn)的信息傳遞工具，接到客戶訂單以后，市場部門把客戶需求信息傳遞給技術(shù)部門和生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門按工程部提供的配置表和BOM，以及市場部的出貨日期要求進(jìn)行生產(chǎn)，生產(chǎn)的最后裝配工序向前工序發(fā)出零件需求看板指令，提出零件的需求料號、零件數(shù)量、需求時(shí)間點(diǎn)，上工序再向它的上游發(fā)出看板信息，依次類推直到最前面的工序。下面以328拉幅定形機(jī)的生產(chǎn)為例子，介紹拉式看板的使用方法。*裝箱發(fā)貨工序接到拉幅定形機(jī)出貨計(jì)劃后，向機(jī)械裝配車間和電氣裝配車間發(fā)出信息看板，要求裝配車間在指定的時(shí)間完成裝配，交給裝箱組打包、裝箱、貼箱嘜。 *機(jī)械裝配車間和電氣裝配車間接到拉幅定形機(jī)的裝配任務(wù)后，根據(jù)自己的裝配周期時(shí)間，推算零件的供應(yīng)時(shí)間，然后向零件加工車間和外購件采購部門發(fā)出需求看板，提出零件需要的種類、數(shù)量和時(shí)間點(diǎn)要求。 *零件加工車間接到裝配車間的看板指令后，根據(jù)零件需要的原材料要求向原材料采購部門發(fā)出看板任務(wù)，提出原材料規(guī)格、數(shù)量、提供時(shí)間等信息。 *零件采購部門和原材料采購部門依據(jù)裝配車間和零件加工車間對物料需求的信息，向供應(yīng)商發(fā)出采購看板，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的拉式生產(chǎn)流程。拉式生產(chǎn)是以需求信息來拉動(dòng)生產(chǎn)工序的，信息的載體是看板，看板的種類可以千變?nèi)f化，只要是信息傳遞的媒介就是看板。拉式看板系統(tǒng)的流程如圖11所示。圖54 后拉式看板系統(tǒng)設(shè)計(jì)電器裝配看板客戶訂單裝箱發(fā)貨機(jī)械裝配信息流方向看板冷作加工機(jī)加工外購件采購看板原材料采購看板看板供應(yīng)商B供應(yīng)商A上面的看板流程是通過看板的信息傳遞實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)工序的拉動(dòng)效果，從最后一個(gè)流程部門向前一個(gè)部門傳遞，如果再具體一點(diǎn)，在每個(gè)車間內(nèi)部也需要用看板來拉動(dòng)生產(chǎn)，比如零件加工車間的零件加工也需要在幾個(gè)設(shè)備作業(yè)才完成全部加工，先下料，后折彎、煙接、噴漆、等生產(chǎn)工序流程。在冷作車間的內(nèi)部作業(yè)又形成了小的看板生產(chǎn)方式，噴漆工序入口存放處向偉接工序的出口存放處傳遞需求信息。爆接工序從自己入口存放處向折彎工序出口存放處傳遞需求信息，折彎工序再向下料工序的出口存放處傳遞需求信息。通過這種不斷的信息傳遞將零件加工的流程有機(jī)結(jié)合起來，提高協(xié)調(diào)性和同步化。(1)提高設(shè)備利用率制造企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備投資比較大，設(shè)備趨于自動(dòng)化，應(yīng)根據(jù)企業(yè)訂單增長趨勢合理安排設(shè)備。(1)合理安排生產(chǎn)任務(wù)。企業(yè)安排生產(chǎn)任務(wù)時(shí)，應(yīng)結(jié)合設(shè)備的結(jié)構(gòu)、性能、精度、技術(shù)要求以及適用工作范圍，對生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行不斷地調(diào)節(jié)，合理安排設(shè)備的上場和下場，減少設(shè)備閑置，提高設(shè)備利用率，同時(shí)應(yīng)避免出現(xiàn)設(shè)備超負(fù)荷工作現(xiàn)象，杜絕不文明操作。(2)配備合格的設(shè)備操作人員。企業(yè)應(yīng)對設(shè)備操作人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)和崗位職務(wù)培訓(xùn)，提高操作人員的文化技術(shù)素質(zhì)，同時(shí)增強(qiáng)員工對設(shè)備結(jié)構(gòu)、性能、生產(chǎn)條件、維修方法等的了解，并對員工進(jìn)行設(shè)備常見故障和安全操作規(guī)程的培訓(xùn)。(2)縮短維修時(shí)間和故障時(shí)間構(gòu)建良好的工作環(huán)境。企業(yè)應(yīng)確保設(shè)備周圍環(huán)境的整齊、清潔。并根據(jù)設(shè)備自身的結(jié)構(gòu)、性能、精度等特點(diǎn)，裝置防潮、防塵、防振等防護(hù)裝置。配備相關(guān)的檢測、控制、分析的儀表和安全保護(hù)裝置。做好設(shè)備維護(hù)工作。在日常維護(hù)中，要求操作人員在工作前進(jìn)行設(shè)備全方位的檢查，按規(guī)定對設(shè)備進(jìn)行加油潤滑。工作時(shí)嚴(yán)格按操作維護(hù)規(guī)章使用設(shè)備，隨時(shí)關(guān)注其運(yùn)轉(zhuǎn)情況。下班后應(yīng)對設(shè)備進(jìn)行認(rèn)真清掃擦拭，并在交接筆記本上做好設(shè)備狀況的記錄。另外，在維修人員的鼎力配合下，操作人員定期對設(shè)備進(jìn)行維護(hù)。詳細(xì)分析故障原因和制定改進(jìn)策略。企業(yè)設(shè)備出現(xiàn)故障是在所難免的，并且故障類型差異化，因此企業(yè)應(yīng)對每項(xiàng)設(shè)備故障進(jìn)行詳細(xì)的分析，檢查設(shè)備故障發(fā)生的影響環(huán)節(jié)，并制定合理的預(yù)防對策，避免設(shè)備再次發(fā)生或再次發(fā)生時(shí)對故障做出快速的處理。精益生產(chǎn)的核心思想是消除浪費(fèi)，如果可以縮短生產(chǎn)流程或?qū)⑸a(chǎn)流程中的一些環(huán)節(jié)去掉就可以縮短生產(chǎn)周期間，減少人員、場地、設(shè)備設(shè)施等的投入，達(dá)到降低生產(chǎn)成本和提高產(chǎn)品競爭力的目的。生產(chǎn)流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)在當(dāng)初設(shè)定時(shí)都是有一定用途的，否則也不會(huì)設(shè)計(jì)這樣一個(gè)環(huán)節(jié)。但是生產(chǎn)流程可能具有時(shí)期背景，企業(yè)的發(fā)展變化導(dǎo)致有些流程已經(jīng)失去了應(yīng)有的價(jià)值和意義。需要用另外的生產(chǎn)環(huán)節(jié)來代替，增加新的環(huán)節(jié)和減少過時(shí)的環(huán)節(jié)都是流程優(yōu)化時(shí)重點(diǎn)考慮的問題，有些生產(chǎn)環(huán)節(jié)也許還有一定的存在價(jià)值，可以在附加一定條件后將其去掉。下面將W企業(yè)的一些生產(chǎn)流程進(jìn)行整理，區(qū)分哪些是有價(jià)值環(huán)節(jié)，哪些是沒有價(jià)值環(huán)節(jié)。(1) 省去入庫出庫環(huán)節(jié)。在零件生產(chǎn)環(huán)節(jié)，存在進(jìn)出倉的程序，影響生產(chǎn)流程順暢。對于是否一定要入倉公司沒有人去研究。零件在生產(chǎn)完工以后，由于生產(chǎn)不是和裝配車間同步進(jìn)行，所以在不緊急的情況下所有零件都要辦理入庫手續(xù)，并由搬運(yùn)班的員工負(fù)責(zé)送到倉庫管理員指定的存放區(qū)域。過一段時(shí)間，裝配車間需要時(shí)再到倉庫辦理領(lǐng)料手續(xù)，由倉庫的發(fā)料人員將零件送到裝配現(xiàn)場。不僅過程中涉及到零件加工車間、搬運(yùn)部門、倉庫部門、裝配部門，而且嚴(yán)重影響了生產(chǎn)周期。公司實(shí)行同步生產(chǎn)、單件移動(dòng)以后，機(jī)加工車間和冷作車間生產(chǎn)的零件都是裝配車間需要的，沒有必要再送到倉庫先保管一段時(shí)間再發(fā)給裝配車間使用。因此這個(gè)入庫和出庫的環(huán)節(jié)是可以省去的，省去以后對于簡化生產(chǎn)流程有著重大意義。(2) 減少檢驗(yàn)環(huán)節(jié)。零件的采購回來以后，會(huì)交給倉庫暫時(shí)收貨，但不能入倉，更不能使用，因?yàn)橛袡z驗(yàn)環(huán)節(jié)。只有品管部檢驗(yàn)合格以后才可以入庫和使用。有時(shí)裝配部門和電氣部門急用的配件本想直接拿去使用，并保證有問題他們自己負(fù)責(zé)都被拒絕了。檢驗(yàn)有時(shí)就是一道程序，使用部門都可以判斷質(zhì)量的零件還必須經(jīng)過品管部門檢測，有時(shí)品管部門人員比較忙，沒有人來檢查外購件，只好過一天再領(lǐng)料裝配。品管部門有他們的理由，公司就是這么規(guī)定的流程，如果不按流程走是要負(fù)相關(guān)不良后果的責(zé)任的。這個(gè)環(huán)節(jié)可以采取和供應(yīng)商簽訂要命合同來解決，要命合同的含義是如果因?yàn)閬砹喜涣夹枰袚?dān)由此造成的一切損失，并額外做出嚴(yán)厲的處罰。豐田最早用這種和供應(yīng)商簽訂保證條款來達(dá)到減少檢驗(yàn)環(huán)節(jié)和消除等待浪費(fèi)的目標(biāo)。自制零件也需要在每個(gè)工序批量生產(chǎn)以后進(jìn)行抽檢，再交給下道工序，最終入倉和出倉使用。每個(gè)零檢需要很多工序來完成，每款紡織設(shè)備有上千種零件，每個(gè)工序的產(chǎn)品都要檢驗(yàn)，投入的人員和工作時(shí)間都是巨大的，將檢驗(yàn)環(huán)節(jié)取消，改由生產(chǎn)部門自己負(fù)責(zé)質(zhì)量不僅可以節(jié)省生產(chǎn)流程的時(shí)間，還可以增強(qiáng)作業(yè)員工的責(zé)任心和積極性。W企業(yè)為了全面提高紡織設(shè)備的產(chǎn)品質(zhì)量，根據(jù)公司現(xiàn)有生產(chǎn)管理和質(zhì)量管理的實(shí)際情況，計(jì)劃建立全面質(zhì)量管理體系，體系框架設(shè)計(jì)如圖15所示。質(zhì)量管理體系以生產(chǎn)部門自主管理為主，以質(zhì)量的異?？刂茷檩o助手段。開展質(zhì)量管理培訓(xùn)，完善各項(xiàng)質(zhì)量指標(biāo)的保障措施，加強(qiáng)對作業(yè)員工的技能培訓(xùn)和質(zhì)量意識(shí)培養(yǎng)。將質(zhì)量管理目標(biāo)層層分解到各有關(guān)部門，建立上中下質(zhì)量管理梯隊(duì)小組，生產(chǎn)方面實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和目視化控制。對客戶的特別質(zhì)量要求要想辦法滿足，老客戶的產(chǎn)品質(zhì)量爭取一年比一年上個(gè)臺(tái)階。在保證質(zhì)量體系目標(biāo)完成的同時(shí)，注意生產(chǎn)和管理的節(jié)約。產(chǎn)品質(zhì)量受方方面面因素的影響，有人的技能和心態(tài)因素，有設(shè)備質(zhì)量因素，有原材料的因素，有加工工藝的因素，有生產(chǎn)環(huán)境的因素。必需根據(jù)這五個(gè)因素分析質(zhì)量波動(dòng)的根源，找到解決的方案和工具。此處圖示排列有問題，包括下面也有此類現(xiàn)象。 滿足客戶需求 與客戶進(jìn)行有效溝通品質(zhì)控制品質(zhì)改善質(zhì)量管理評價(jià)質(zhì)量波動(dòng)控制現(xiàn)場質(zhì)量控制流程工藝優(yōu)化作業(yè)管理優(yōu)化原材質(zhì)量改善 全員質(zhì)量自主管理落實(shí)崗位質(zhì)量管理責(zé)任持續(xù)改進(jìn)圖55全面質(zhì)量管理框架圖質(zhì)量不僅僅是質(zhì)量管理部門的責(zé)任，應(yīng)該將質(zhì)量管理的任務(wù)交給生產(chǎn)班組，具體的質(zhì)量控制交給作業(yè)員工。作業(yè)員工才是產(chǎn)品的制造者，以人為本才是質(zhì)量全面管理的原則。公司以前為自上而下的推動(dòng)式管理，希望通過全面質(zhì)量管理體系的實(shí)施轉(zhuǎn)變?yōu)樽韵露系睦瓌?dòng)式自主管理模式。把質(zhì)量管理的權(quán)責(zé)交給生產(chǎn)的每一個(gè)流程環(huán)節(jié)。為此公司需要制定以下幾點(diǎn)措施:(1)分解質(zhì)量目標(biāo)和完善管控體系在每年終的時(shí)候總結(jié)全年的質(zhì)量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，對完成質(zhì)量目標(biāo)的部門給以通報(bào)表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，對沒有完成質(zhì)量目標(biāo)的單位通報(bào)批評和處罰?？偨Y(jié)未完成質(zhì)量目標(biāo)的原因，在每年初期調(diào)整各級各部門的質(zhì)量目標(biāo)。各部門要根據(jù)自己的質(zhì)量目標(biāo)實(shí)施控制計(jì)劃，對體系目標(biāo)不能完成的部門將原因提交給上級質(zhì)量控制部門，上級質(zhì)量部門根據(jù)實(shí)際情況再行修正。為了公司三級質(zhì)量控制體系進(jìn)一步確立，將質(zhì)量管理指標(biāo)和各級管理部門的績效掛鉤，年底公司行政管理部門根據(jù)各部門各崗位的質(zhì)量管理目標(biāo)完成情況進(jìn)行優(yōu)秀等級評審。公司質(zhì)量績效考核體系是根據(jù)各部門的評級對等分配，將質(zhì)量管理體系納入績效考核體系可以有效提高質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對公司產(chǎn)品質(zhì)量的提高有促進(jìn)作用。(2)實(shí)行關(guān)鍵崗位質(zhì)量報(bào)告制度W企業(yè)品管部門依據(jù)各款產(chǎn)品的質(zhì)量要求，通過對生產(chǎn)流程各環(huán)節(jié)的調(diào)查研究，確定各款紡織機(jī)械設(shè)備的質(zhì)量控制關(guān)鍵點(diǎn)和崗位作業(yè)人。關(guān)鍵的質(zhì)量控制點(diǎn)和作業(yè)員工及管理部門需要對質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量起伏、改良方案、作業(yè)操作工藝進(jìn)行分析和總結(jié)。從生產(chǎn)流程的角度來研究生產(chǎn)質(zhì)量與原材料、作業(yè)方式、工藝流程的關(guān)系。崗位負(fù)責(zé)人每月向上級質(zhì)量管理部門提交質(zhì)量報(bào)告和改進(jìn)建議，充分發(fā)揮作業(yè)關(guān)鍵崗位的質(zhì)量管控和自主控制作用。(3)開展質(zhì)量過程控制和自主控制的培訓(xùn)員工能否在生產(chǎn)過程中參與質(zhì)量控制是推行全面質(zhì)量管理的關(guān)鍵，W企業(yè)依據(jù)各崗位的特點(diǎn)不同制定有效的培訓(xùn)內(nèi)容，生產(chǎn)各部門根據(jù)自己部門的流程、質(zhì)量控制點(diǎn) 展循環(huán)的日常教育。公司員工可以互相交流和探討質(zhì)量控制心得體會(huì)，不僅可以提高生產(chǎn)技能，還可以從整體上提高自主質(zhì)量控制的積極性。在W企業(yè)的全面質(zhì)量管理體系架構(gòu)中，基礎(chǔ)是作業(yè)員工的質(zhì)量自主管理，核心內(nèi)容是質(zhì)量控制。自主質(zhì)量管理運(yùn)行的效果可以通過質(zhì)量控制管理進(jìn)行檢測，最終實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的質(zhì)量管控。質(zhì)量控制管理由外購件控制、生產(chǎn)流程環(huán)節(jié)控制、質(zhì)量意外控制組成。根據(jù)這幾個(gè)方面的管控特點(diǎn)，采取不同的管控措施。(1)工序質(zhì)量波動(dòng)控制W企業(yè)品質(zhì)管理部門針對各生產(chǎn)工序的質(zhì)量影響要素，抓住各工序的關(guān)鍵因素，制定明確的判定標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)現(xiàn)問題時(shí)如何應(yīng)對的措施。對于生產(chǎn)工序以外的環(huán)節(jié)控制，要采取分析質(zhì)量影響要素并進(jìn)行識(shí)別反饋，同樣需要制定如何處理如何預(yù)防的措施。做到早預(yù)防、早發(fā)現(xiàn)、早處理，把各種質(zhì)量隱患消除在未萌芽狀態(tài)。各班組經(jīng)常就生產(chǎn)工序質(zhì)量的波動(dòng)問題開展小組交流學(xué)習(xí)，總結(jié)質(zhì)量管理波動(dòng)控制的經(jīng)驗(yàn)，形成提案的形式推廣到全公司。(2)現(xiàn)場質(zhì)量管理生產(chǎn)質(zhì)量管理必須現(xiàn)場化，現(xiàn)地現(xiàn)物解決問題是精益生產(chǎn)的質(zhì)量管理思想，任何問題產(chǎn)生必定和生產(chǎn)的地域、人員、設(shè)備、方法、材料有關(guān)，質(zhì)量現(xiàn)場化是要求結(jié)合生產(chǎn)當(dāng)時(shí)人的狀態(tài)，設(shè)備的狀態(tài)，材料的質(zhì)量，是否按照作業(yè)指導(dǎo)書來操作。質(zhì)量波動(dòng)就是因?yàn)檫@些影響質(zhì)量的要素在不停的變化中，保持影響質(zhì)量的要素狀態(tài)穩(wěn)定就可以解決質(zhì)量波動(dòng)的問題。生產(chǎn)部門的管理人員和技術(shù)人員要落實(shí)現(xiàn)場的質(zhì)量崗位責(zé)任落實(shí)情況，操作人員的動(dòng)作和工藝是否合理，產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)境是否穩(wěn)定，產(chǎn)品的改進(jìn)效果是否有效。根據(jù)現(xiàn)場生產(chǎn)要素和質(zhì)量存在的問題，進(jìn)行專題研究，不斷改進(jìn)生產(chǎn)各要素，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理的現(xiàn)場化。精益的特點(diǎn)是持續(xù)改進(jìn)，質(zhì)量管理也需要持續(xù)改進(jìn)。在全廠推行質(zhì)量管理的改善活動(dòng)，建立質(zhì)量改善小組，使持續(xù)改善成為全體員工的日常生活習(xí)慣，全體員工必備的自身?xiàng)l件和日常的生活習(xí)慣。生產(chǎn)各班組通過分析在制晶存在的質(zhì)量問題，以及生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)工藝流程方面對生產(chǎn)加工質(zhì)量的影響，制定改善計(jì)劃和改善方案。不斷對生產(chǎn)流程和設(shè)備維護(hù)及生產(chǎn)作業(yè)方法進(jìn)行優(yōu)化，結(jié)和質(zhì)量管理部門的質(zhì)量管理計(jì)劃和方案，形成全員參與、全過程控制、全要素控制的全面質(zhì)量管理體系。實(shí)施質(zhì)量管理的持續(xù)改善必須結(jié)合要改進(jìn)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，以及產(chǎn)品類型。不能沒有側(cè)重點(diǎn)，質(zhì)量易波動(dòng)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)要重點(diǎn)控制和改進(jìn)，產(chǎn)品類型不同對質(zhì)量的要求也有所不同。在質(zhì)量改進(jìn)時(shí)會(huì)用到各種質(zhì)量管理手段和工具，對管理工具的應(yīng)用要靈活使用，特別是改善工具的使用，不可以生搬硬套不切實(shí)際。因?yàn)槊總€(gè)公司的質(zhì)量目標(biāo)不同，生產(chǎn)環(huán)境和市場環(huán)境也不同。如果照搬別的公司管理方案和管理工具使用模式可能起不到應(yīng)有的改善效果?，F(xiàn)場改進(jìn)要依據(jù)事實(shí)說話，用生產(chǎn)數(shù)據(jù)和質(zhì)量數(shù)據(jù)佐證。改善的效果更要和未改善前的質(zhì)量狀況作對比分析，分析是哪些質(zhì)量因素的改善導(dǎo)致了質(zhì)量提高的結(jié)果，通過有目的有計(jì)劃的質(zhì)量改進(jìn)把質(zhì)量目標(biāo)推向更高的層次。對已經(jīng)取得的改善成果要固化保持。將已經(jīng)取得改進(jìn)成果的管理方案、生產(chǎn)流程、作業(yè)指導(dǎo)、技術(shù)文件補(bǔ)充到各項(xiàng)管理體