【正文】 及對(duì)各類相關(guān)人才的需求，為員工提供形式多樣、層次完整的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，同時(shí)制訂激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)員工多渠道、多方式的自我培訓(xùn)；建立積極、合理、有效的人才評(píng)估機(jī)制、績(jī)效考核機(jī)制薪酬體制以及合理的職位晉升和員工內(nèi)部流動(dòng)。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織 ,形成企業(yè)員工的共同 遠(yuǎn)景 建成以員工和企業(yè)的命運(yùn)共同體為特征的企業(yè)文化 ,以靈活、高效、適合企業(yè)發(fā)展的組織系統(tǒng) 為主體 ,以科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范化的組織制度為保證 , 形成競(jìng)爭(zhēng)、協(xié)作、和諧的人際關(guān)系 ,約束并激勵(lì)員工創(chuàng)造最佳的業(yè)績(jī) ,同時(shí)促使員工生活社會(huì)化 ,交往廣泛化 ,以滿足員工多方面的要求 ,促使他們的全面發(fā)展。（五） 實(shí)施有效績(jī)效考核與安排合理工資薪酬為完善合資企業(yè)內(nèi)部管理運(yùn)行機(jī)制，轉(zhuǎn)換勞動(dòng)分配機(jī)制，充分體現(xiàn)按勞分配、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬的原則，調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的工作積極性，更加突出地形成激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，有效發(fā)揮績(jī)效工資的杠桿作用，根據(jù)實(shí)際情況來制訂企業(yè)績(jī)效工資分配及績(jī)效考核實(shí)施方案?？?jī)效考核的目的是指應(yīng)用系統(tǒng)的方法原理來測(cè)量員工在本崗位的工作行為與工作效果。首先說績(jī)效考核的方法：行為導(dǎo)向型的考評(píng)方法，包括：主觀考評(píng)方法，主要有排列法、選擇排列法、成對(duì)比較法、強(qiáng)制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考評(píng)方法，主要有關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。結(jié)果導(dǎo)向型的績(jī)效考評(píng)方法，主要有目標(biāo)管理法、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績(jī)記錄法和勞動(dòng)定額法。綜合型的績(jī)效考評(píng)方法，主要有圖解式評(píng)價(jià)量表法、合成考評(píng)法、日清日結(jié)和評(píng)價(jià)中心法。其次說薪酬設(shè)計(jì)的方法和步驟：第一步：職位分析職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。第二步：職位評(píng)價(jià)職位評(píng)價(jià)（職位評(píng)估）重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問題。職位評(píng)價(jià)的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計(jì)分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評(píng)價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國(guó)際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用對(duì)職位價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估的辦法，從三大要素、若干個(gè)子因素方面對(duì)職位進(jìn)行全面評(píng)估。不同的咨詢公司對(duì)評(píng)價(jià)要素有不同的定義和相應(yīng)分值。第三步：薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。第四步：薪酬定位在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對(duì)薪酬定位和工資增長(zhǎng)水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)酬分配反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報(bào)酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報(bào)酬觀列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相一致。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不相同（由于績(jī)效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級(jí)內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級(jí)內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個(gè)上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)?？?jī)效工資是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系?？?jī)效工資可以是短期性的，如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是長(zhǎng)期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)。綜合起來說，確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估；確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門在做此測(cè)算。我的建議是，為準(zhǔn)確起見，最好同時(shí)由人力資源部做此測(cè)算。因?yàn)榘凑胀馄蟮膽T例，財(cái)務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺(tái)賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測(cè)算方法。在制定和實(shí)施薪酬體系過程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。參考文獻(xiàn)［1］ 謝晉宇、吳國(guó)存、李新建等：《企業(yè)人力資源開發(fā)與管理創(chuàng)新》，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2000年9月第一版。［2］ 金占明： “中外合資企業(yè)的人力資源管理”，《企業(yè)管理》，1993年第8期。［3］ 姜農(nóng)娟、鄧東：“中國(guó)企業(yè)薪酬管理問題研究”，《經(jīng)濟(jì)問題探索》，2003年第6期。［4］ 潘莉君：“淺談在合資企業(yè)中如何發(fā)揮工會(huì)的作用”，《化工管理》，2017年第21期。［5］ ［美］約翰﹒特魯普曼著，胡零、劉智勇譯，《薪酬方案：如何制定員工激勵(lì)機(jī)制》，上海交通大學(xué)出版社，2001年。［6］ 陳鎮(zhèn)雄.：《論中外合資企業(yè)的管理方式 :以中美合資企業(yè)為例》，中山大學(xué)學(xué)報(bào) (社科版 )，1997年。