【正文】 面的內容，一是友愛的需要，二是歸屬的需要；尊重需求既包括對成就或自我價值的個人感覺，也包括他人對自己的認可與尊重；自我實現(xiàn)需求的目標是自我完成，或是發(fā)揮潛能。在這些需求的基礎上，馬斯洛提出４個基本假定：一是人們總在力圖滿足某種需求，一旦一種需求得到滿足，它就不再是激勵因素，將會有另一種需要取而代之；二是大多數(shù)人的需要結構很復雜，無論何時都有許多需求影響行為；三是一般說來，只有在較低層次的需求得到滿足之后，較高層次的需求才會有足夠的活力驅動行為；四是滿足較高層次需求的途徑多于滿足較低層次需求的途徑?？傊?，這一理論認為，人們被激勵起來去滿足一項或多項在他們一生中很重要的需求，任何一種特定需求的強烈程度取決于它在需求層次中的地位，以及它和所有其他更低層次需求的滿足程度。激勵的過程是動態(tài)的、逐步的，有因果關系的，在這一過程中，一套不斷變化的“重要”的需求控制著人們的行為。5．闡述管理方格理論的主要內容。并結合自己的實踐經驗，談談對該理論的相關認識與應用。1964年，美國管理學家羅伯特?布萊克和簡?穆頓設計了一個巧妙的管理方格圖，用對人的關心程度和對生產的關心程度的坐標組合方式來描述領導方式的差異。在管理方格圖中，共有五種典型的領導方式。領導者對下屬和工作都漠不關心，這種領導方式一般會導致失敗，是很少見的極端情況。領導者支持和體諒下屬，努力創(chuàng)造一種和睦的組織氣氛和舒適的工作節(jié)奏，使下屬心情舒暢。領導者強調對生產任務和作業(yè)的效率的要求，強調完成企業(yè)的生產目標，而把人的因素的影響降到最低。，這種領導者對人的管理和對生產的關心程度能保持平衡，一邊注意計劃、指揮和控制使工作得以完成，一邊注意對下屬的引導鼓勵以保持士氣和滿意度，但缺乏革新精神，下屬的創(chuàng)造性得不到充分發(fā)揮，在激烈的競爭中難免失敗。該方式表明，在“對生產的關心”和“對人的關心” 這兩個因素之間并沒有必然的沖突，組織的目標和個人的需要反而可以最理想、最有效地結合起來，使下屬了解組織目標，關心工作成果，進而形成利害與共的“命運共同體”關系，下屬士氣旺盛，能進行自我指揮和自我控制，從而很好地完成任務。6．闡述期望理論的主要內容。并結合實踐，談談對該理論的相關認識與應用。期望理論的基礎是組織行為原因的４種假設：一是個人或環(huán)境的組合力量決定一個人的行為，僅有個人或僅有環(huán)境是不可能決定一個人的行為的；二是期望理論認為人們決定他們自己在組織中的行為；三是不同的人有著不同類型的需要和目標；四是期望理論認為人們根據(jù)他們對一個假設的行為將導致的希望獲得的成果的程度，在變化的情況中來做出他們的決定。建立在這些假設基礎上的期望理論有３個關鍵變量：期望、效仿和關聯(lián)性。根據(jù)這３個關鍵變量建立的通常的行為模型表明激勵是如何影響個人付出努力的：首先，某人認為努力會導致某些績效，就會竭盡所能地工作，努力與績效之間的關系就是期望；其次，人們認為一定的績效導致他們想要的后果的可能性越大，朝那個水平的績效竭盡所能的可能性也越大，在生產效率和想要的后果之間的關系就是關聯(lián)性。7．闡述情境領導理論的主要內容。并結合自己的實踐經驗，舉例說明該理論在實踐中的應用以及自己的相關認識。闡述情境領導理論的主要內容。并結合自己的實踐經驗，舉例說明該理論在實踐中的應用以及自己的相關認識。保羅?赫塞和肯尼思?布蘭查德開發(fā)了情境領導理論，受到了廣大領導者的推崇，并常常作為領導培訓下屬的主要手段和方式。該理論重視下屬，認為正確的領導風格必須根據(jù)下屬的成熟度來確定，因為領導的權力從某種意義上來自下屬，如果下屬拒絕領導者，無論領導思想多么正確，無論行動計劃多么周密，都只能是領導者自己的事，難以變成現(xiàn)實。該理論有三個方面，第一個方面是下屬的成熟度。赫塞和布蘭查德將成熟度定義為個體完成某一具體任務的能力和意愿的程度。他們認為下屬成熟度分為四個階段。 第一階段(M1)：下屬既不能勝任工作也不情愿工作； 第二階段(M2)：下屬雖然沒有能力但積極性較高； 第三階段(M3)：下屬有工作能力卻不愿意工作； 第四階段(M4)：下屬既有能力又愿意做他們的工作。 第二個方面是領導的風格。組合成四種具體的領導風格。 （1）指示型(S1，高任務低關系)。（2）推銷型(S2，高任務高關系)。 （3）參與型(S3，高關系低任務)。 （4）授權型(S4，低任務低關系)。第三個方面是領導者根據(jù)下屬成熟度來選擇適當?shù)念I導風格。當下屬處于第一階段時，領導者應采取指示型領導行為，給下屬以明確而具體的指導；當下屬處于第二階段時，領導者應采取推銷型領導行為，一方面要給下屬以心理上的支持，另一方面給下屬以工作上的指導；當下屬處于第三階段時，領導者應采取參與型領導行為，通過信息共享和共同決策，以激勵下屬；當下屬處于第四階段時，領導者應采取授權型領導行為，領導者不要干涉過多，因為下屬既有工作能力又愿意承擔責任。隨著下屬由不成熟逐漸向成熟過渡，領導行為應當按高任務低關系(S1)―高任務高關系(S2)―高關系低任務(S3)―低任務低關系(S4)逐步推移。8．闡述赫茨伯格的雙因素理論的主要內容。并結合實踐，談談對該理論的相關認識與應用。赫茨伯格的雙因素理論是目前最具爭論性的激勵理論之一。首先是因為這個理論強調一些工作因素能導致滿意感，而另外一些則只能防止產生不滿意感。這兩種因素指的是激勵因素和保健因素。激勵因素包括工作本身、認可、成就和責任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內容有關；保健因素包括組織的政策和管理、技術監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關系等，這些因素涉及工作的消極因素，并與工作的氛圍和環(huán)境有關。也就是說，激勵因素是內在的，保健因素是外在的。激勵因素通常與個人對他們的工作的積極感情相聯(lián)系，而保健因素卻幾乎與積極感情無關，只會帶來精神沮喪、脫離組織等結果。其次是因為雙因素理論認為，滿意和不滿意并非共存于單一的連續(xù)體中，而是截然分開的，這種雙重的連續(xù)體意味著一個人可以同時感到滿意和不滿意，它還暗示著工作條件和薪金等保健因素并不能影響人們對工作的滿意程度，而只能影響對工作不滿意的程度。9．闡述領導替代理論的主要內容。并結合自己的實踐經驗，舉例說明該理論在實踐中的應用以及自己的相關認識。史蒂文?克爾和約翰?杰邁爾提出了領導替代理論。該理論將環(huán)境變量分為替代因素和抵消因素兩組。替代因素會使領導行為變得多余和不必要。抵消因素則是指下屬、任務和組織中阻礙領導發(fā)揮作用或使領導行為無效的一些特點。該理論指出，下屬、任務和組織的多種特點都可能成為領導行為的替代和抵消因素。10．闡述利克特的四種領導體制理論的主要內容。并結合自己的實踐經驗，談談對該理論的相關認識與應用。美國密歇根大學利克特教授認為，領導方式或風格有四種類型，稱之為四種領導體制。第一種領導體制是“專權獨裁式”。第二種領導體制是“開明專制式”。第三種體制是“協(xié)商式”。第四種體制是“參與式”。在上述四種領導方式或風格中，第一種領導體制是傳統(tǒng)的領導方式，領導者是獨裁者，以工作為中心。第二種和第三種體制都屬于命令主義或權力主義，前三種制度可以統(tǒng)稱為權力主義領導方式。只有第四種體制即參與型領導方式才是效率最高的領導方式，它注重人際關系，領導者以人為中心，本質上是民主主義。15 /