【正文】 這個(gè)企業(yè)的目標(biāo)到底還只是上層經(jīng)理幾個(gè)人的想法，還是在企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)形成一種共同的信念。如果還僅僅是上層經(jīng)理們幾個(gè)人的想法，那說明這個(gè)企業(yè)還有問題，或者是企業(yè)家忽略了目標(biāo)是企業(yè)全體員工的大事而沒有傳達(dá)，或者是傳達(dá)了以后并沒有得到大家認(rèn)同。無論哪種情況，我想企業(yè)都是需要改進(jìn)的。 幾年以前，曾經(jīng)把第二套方案推薦給一位記者朋友，告訴他可以用這套方案在聯(lián)想集團(tuán)試驗(yàn)。于是這位記者就用這套方案對(duì)聯(lián)想集團(tuán)的司機(jī)、一般業(yè)務(wù)與行政人員進(jìn)行了廣泛調(diào)查。調(diào)查內(nèi)容包括聯(lián)想集團(tuán)的歷史、成功經(jīng)驗(yàn)、所提倡的價(jià)值觀、未來目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)策略等等。令他興奮的是，幾乎每一個(gè)人都會(huì)給他一個(gè)十分系統(tǒng)的答復(fù)，而且這些答復(fù)還不是那種背課本的方式背出來的每個(gè)人都有自己的理解，每個(gè)人的理解與企業(yè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)至少大體接近。于是這位記者就寫了一篇報(bào)道，對(duì)聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)教育感慨甚多。透過這樣的例子，我想表達(dá)什么呢？我們?cè)?jīng)是一個(gè)十分重教育的民族，思想教育曾經(jīng)是我們的一個(gè)傳統(tǒng)。盡管這個(gè)傳統(tǒng)在某種特定的年代，由于教育內(nèi)容具有空洞性甚至是愚民政策，因而使我們對(duì)這一傳統(tǒng)產(chǎn)生了逆反心理。但不能否認(rèn)的是，我們也曾依靠這一傳統(tǒng)獲得了許多成功。另外，在人類社會(huì)，人們價(jià)值觀取向呈多樣化和企業(yè)需要高度凝聚的今天，教育是我們必須使用的一種管理手段。按照彼得圣吉將企業(yè)稱之為學(xué)習(xí)型組織的概念，我們甚至不妨把教育看作是企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織至為關(guān)鍵的途徑。而今天的企業(yè)所需要的教育與我們傳統(tǒng)意義上的思想教育工作區(qū)別在于今天的教育需要?jiǎng)?wù)實(shí)的內(nèi)容，同時(shí)要把教育本身視為主要是溝通，其次是誘導(dǎo)。而傳統(tǒng)教育一是內(nèi)容的空洞，二是對(duì)教育本身的觀念落后，把教育變成了一種說教和填鴨子式的灌輸。 據(jù)友人介紹，美國惠普公司僅僅就一項(xiàng)關(guān)于管理規(guī)范的教育項(xiàng)目，研究費(fèi)用的投入就達(dá)數(shù)百萬美元。他們不僅僅要研究教育內(nèi)容，而且也研究哪一種教育方式更樂于被人們接受。我和一些外國企業(yè)的主管做過交流，他們認(rèn)為企業(yè)教育是一項(xiàng)有意義而又實(shí)實(shí)在在的工作，他們的員工很愿意接受教育。分析起來，教育是我們中國企業(yè)和競爭對(duì)手的一種差距。在我們的意識(shí)里，教育仿佛是一件沒有什么實(shí)際作用的工作，我們抵觸教育。在企業(yè)中廣泛存在的抵觸教育現(xiàn)象其實(shí)就是抵觸溝通，而抵觸溝通的企業(yè)又怎么可能形成團(tuán)隊(duì)精神呢？在北京的房山縣，有人開設(shè)了一所專為企業(yè)人員培訓(xùn)提供服務(wù)的“拓展訓(xùn)練學(xué)校”。他們有一套系統(tǒng)、生動(dòng)的訓(xùn)練方法，培養(yǎng)企業(yè)員工在企業(yè)服務(wù)所需要的一些意識(shí)，例如人與人合作等問題。他們?cè)O(shè)計(jì)了很多源于野戰(zhàn)軍訓(xùn)又有些類似于游戲的項(xiàng)目，有幾個(gè)人一組，也有一個(gè)人的，然后所有參加訓(xùn)練的人都會(huì)從中悟出道理。而這些道理恰恰是企業(yè)團(tuán)隊(duì)合作與競爭要求所提倡的。有越來越多的企業(yè)把它們的高級(jí)經(jīng)理送到拓展訓(xùn)練學(xué)校培訓(xùn)。 但是，依然有足夠的理由為我們中國企業(yè)對(duì)教育的忽略而耽心。我曾經(jīng)用自己那套測試凝聚力程度的方法對(duì)數(shù)十個(gè)企業(yè)進(jìn)行過企業(yè)目標(biāo)的調(diào)查，結(jié)論有幾類：一類是超過半數(shù)的企業(yè)，他們的員工甚至包括中級(jí)經(jīng)理不知道自己企業(yè)有一個(gè)目標(biāo)，還有接近1/4的企業(yè)，他們的員工雖然知道自己企業(yè)有一個(gè)目標(biāo)，但并不知道企業(yè)靠什么策略去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。只有1/4的企業(yè)，他們的員工對(duì)實(shí)現(xiàn)本企業(yè)目標(biāo)具有樸素的信心，這種信心多半又來源于他們對(duì)本企業(yè)總裁或者總經(jīng)理的信任。尤其是一些實(shí)行子公司管理體制、業(yè)務(wù)范圍涉及多個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的集團(tuán)公司，多數(shù)既沒有統(tǒng)一的目標(biāo)，也沒有統(tǒng)一的企業(yè)文化。子公司各處為陣，各唱各的調(diào)，各有各的主張。與那些知名的跨國企業(yè)相比，人家越是規(guī)模龐大，企業(yè)文化、企業(yè)目標(biāo)就越是規(guī)范和統(tǒng)一，而我們則完全大相徑庭。 如前所述，企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)全體員工的目標(biāo)。因此，必須形成統(tǒng)一意志。而教育與溝通則是形成統(tǒng)一意志必不可少的途徑。那么，我們應(yīng)該怎樣來進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)教育呢？首先是教育內(nèi)容的問題。我想無非是兩種選擇：一種選擇是我們傳統(tǒng)的做法，把我們的目標(biāo)用各種方式不斷地去灌輸給大家。在今天這個(gè)科學(xué)的時(shí)代，這種方法是很蒼白和，因?yàn)榇蠹視r(shí)時(shí)會(huì)感覺，企業(yè)不斷強(qiáng)調(diào)的目標(biāo)多少象一句政治性的口號(hào)。還有一種選擇就是我們?yōu)槭裁匆贫ㄟ@樣一個(gè)目標(biāo)、我們?cè)趺慈?shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，把這樣一些理由系統(tǒng)歸納總結(jié)，然后再去傳達(dá)。這種內(nèi)容設(shè)計(jì)的效果可能會(huì)好一些，因?yàn)榇蠹铱梢耘袛?，可以參與，目標(biāo)就會(huì)因?yàn)檎鎸?shí)而被接受。在一個(gè)鼓勵(lì)溝通的時(shí)代，把你的想法端出來去與人交流不失為高明之舉。僅僅一廂情愿的灌輸而強(qiáng)加于人，效果往往適得其反。 　冠軍隊(duì)與明星隊(duì)的選擇 據(jù)說，日本的學(xué)者評(píng)價(jià)我們中國人是一個(gè)組織不起來的民族。美國的一位學(xué)者用他的一套分析方法把世界各民族分為兩大類：一類定義為擅長發(fā)展工業(yè)實(shí)業(yè)的民族，如日本、德國、韓國等等；第二類他將之定義為擅長經(jīng)商做貿(mào)易的民族，這類民族共有兩個(gè)，一個(gè)是華人，一個(gè)是猶太人。之所以將華歸為第二類，在這位學(xué)者看來主要有兩個(gè)原因：一是華人從來沒有組織大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)歷；二是華人文化中很重要的雞頭文化使得華人無法組織起來。 姑且不論美國學(xué)者的分析是否科學(xué)，也姑且不論日本學(xué)者的結(jié)論是否傷害了我們民族自尊與感情，有的時(shí)候連我們自己也不得不承認(rèn)這樣的結(jié)論至少還有一定道理。80年代，臺(tái)灣學(xué)者柏楊第一個(gè)在他的著作中說“一個(gè)中國人是條龍，三個(gè)中國人是條蟲”，于是那一本名叫《丑陋的中國人》的著作便風(fēng)靡全世界的華人群落中。 我們是認(rèn)帳的。于是就有了第一層憂慮：都說今天的競爭是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的競爭，什么是規(guī)模經(jīng)濟(jì)呢？我理解無非是人的最大限度的集合，資金最大限度的集合，資源最大限度的集合，然后產(chǎn)生最大限度的經(jīng)濟(jì)效益。這其中一個(gè)核心環(huán)節(jié)就是必須解決有效地組織起來。我們無法想象，一個(gè)組織不起來的民族或者一個(gè)組織不起來的企業(yè)能夠贏得今天以規(guī)模經(jīng)濟(jì)為主要牲之一的經(jīng)濟(jì)競爭，這是不可能的。 憂慮之后，我們又有了一個(gè)費(fèi)解的問題：中國人為什么會(huì)組織不起來？我的一位好朋友說，那是因?yàn)橹袊颂斆鳎蝗郝斆魅耸呛茈y組織起來的。他繼而舉例說，一群優(yōu)秀的人才組織在一起，無非是兩種結(jié)局：要么干出驚天動(dòng)地的偉業(yè)，要么是一個(gè)令人貽笑大方、不歡而散的收?qǐng)?，而中國人往往后者情況居多。我并不十分同意朋友的判斷。這種分析依然有一些傳統(tǒng)的“阿Q精神”，那就是我們承認(rèn)自己組織不起來這種悲哀的時(shí)候，我們還要說為是因?yàn)樽约禾斆?。聰明總是一件能夠令人自豪的事情。憑心而論，中國人的聰明是有目共睹的。譬如說，盡管我們貧窮，盡管我們?nèi)A人依然有許多人就憑借貿(mào)易手段而成為世界級(jí)富翁，這樣的人我們很容易列舉出很多。盡管我們的教育與科學(xué)落后，但是，在眾多的諾貝爾獎(jiǎng)得主之中，華人科學(xué)家也比比皆是，甚至于就連專為孩子們開設(shè)的全球奧林匹克大賽，歷屆獲勝者也多有華人子女。 華人的聰明不必說的。但是，聰明并不一定就是妨礙我們組織起來的因素。德國人也聰明，否則他們出不了馬克思、黑格爾，但是德國人依然能夠組織起來。奔馳公司兼并了克萊斯勒，為說明能夠組織起來的德國人今天又去組織美國人了。德國垢足球隊(duì)員球藝精湛身價(jià)不菲，但是他們可以組織得一絲不茍，像一部機(jī)器，這說明聰明并不一定妨礙組織。中國的足球隊(duì)員球藝不怎么樣，蠢蠢的，木頭木腦卻怎么也組織不起來，這說明蠢笨也并非就能夠組織起來。 我們和人家差距在哪兒呢？比方說，美國頭等聰明的人是最能組織起來的人，是最能合作的人，那么中國頭等聰明的人是最難組織起來的人，因?yàn)檎l都有怕組織起來以后顯不出自己聰明。往往聰明的中國人聚集到一起，大家都有要顯示出自己的聰明，都怕被子人輕視了，都不愿意默默無聞做一部機(jī)器上的一個(gè)部件。這是我另外一位充滿智慧的朋友的分析。那一次我們一起和一位從事計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的臺(tái)灣實(shí)業(yè)家交流，朋友說在中國我們必須面對(duì)一個(gè)課題：那就是你很難期待辦出一個(gè)數(shù)百人的軟件公司。因?yàn)檐浖炯兇馐且匀瞬艦橘Y本的企業(yè)，你也許能聚集三五個(gè)人或者幾十個(gè)人，但是你的軟件人才達(dá)到上百人，那就會(huì)意味著分裂。 因此，在中國辦企業(yè)，有的時(shí)候你其實(shí)不必謀求廣招天下人才，你只要能把現(xiàn)有的人員組織好，就可以做出很好的業(yè)績來。 4年一屆的世界杯足球賽是人類釋放其能量、滿足其進(jìn)攻本能的盛事。每一屆賽事結(jié)局之后，總會(huì)由當(dāng)屆冠軍得主球隊(duì)和當(dāng)屆世界最佳球員組成的明星隊(duì)打一場比賽。純粹以球員身價(jià)和球藝判斷，明星隊(duì)個(gè)個(gè)英雄，幾乎找不出理由輸給冠軍隊(duì)。而結(jié)果恰恰相反，明星隊(duì)歷屆勝少負(fù)多。個(gè)個(gè)英雄的明星隊(duì)畢竟是烏合之眾，畢竟沒有配合。 1990年，在中國市場初露頭角的聯(lián)想集團(tuán)，其總裁柳傳志常掛嘴邊的話是什么呢？ 他說：如果一個(gè)人站出來去和別人單打獨(dú)斗，我們這些人可能都有不行，但組織在一起之后，卻能做成一些大事。1994年之后柳傳志把他的管理感悟概括為3點(diǎn)：建軍班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。這其中有兩點(diǎn)是關(guān)于組織方面的。 1997年，中國政府界、企業(yè)界為擺脫經(jīng)濟(jì)困境、提高競爭能力而采取的一個(gè)極為重要的舉措是推行“大企業(yè)戰(zhàn)略”。我們希望適應(yīng)造就一批大企業(yè)，希望這些企業(yè)具有國際競爭力。但是，這一舉措出臺(tái)不久，我們的經(jīng)濟(jì)學(xué)家、新聞界就有了新的憂慮，人們耽心我們的企業(yè)辦大之后到底是成了“龍”還是成了“蟲”。因?yàn)橛刑嗟氖聦?shí)證明，我們的企業(yè)在規(guī)模小的時(shí)候還能夠有利潤，而一旦辦大以后就虧損。我們的“大企業(yè)戰(zhàn)略”是要辦那種大而有利潤、大而有競爭力的企業(yè)，如果我們辦出一堆大而虧損的企業(yè)，那無異于大包袱，無異于給貧窮的中國雪上加霜。 而真正做到大而有利潤，有效地組織起來則是我們必須解決的問題。也是我們面臨的挑戰(zhàn)。1998年，我在接受中央電視臺(tái)“東方之子”欄目采訪時(shí)，曾與該節(jié)目主持人白巖松先生有過一番短暫的交流。我跟他說，我們的企業(yè)要獲得成功有很多困難，大家都有看到了體制上的問題，看到了實(shí)力上的問題，但是對(duì)文化上的問題還意識(shí)不足。我們?cè)谖幕嫌惺裁磫栴}呢？坦率地說，至今為止，中國還是一個(gè)以農(nóng)業(yè)為主體的國家，農(nóng)業(yè)文化的很多糟粕還在影響著我們，阻礙著我們向商品經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變。 譬如說，“小富即安”應(yīng)該是農(nóng)業(yè)文化的產(chǎn)物，“三畝地一頭牛，老婆孩子熱炕頭”。而我們講今天的競爭是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的競爭，“小富即安”與規(guī)模經(jīng)濟(jì)幾乎可以說是一對(duì)天敵。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是什么呢？是小富永遠(yuǎn)不能“安”。 又譬如說“雞頭文化”其實(shí)是農(nóng)業(yè)文化的一種表現(xiàn)。農(nóng)業(yè)生產(chǎn)是以家庭為單位的，農(nóng)民祖祖輩輩不習(xí)慣接受組織和制度的約束。家庭就是組織，父親的指示就是制度。而規(guī)模經(jīng)濟(jì)的一個(gè)突出特征是它的組織龐大、制度嚴(yán)謹(jǐn)、分工明確，“雞頭文化”與這種要求的矛盾是顯而易見的。 還是農(nóng)業(yè)文化中“畫地為牢”的觀念問題。農(nóng)業(yè)生產(chǎn)在中國幾十年都是“日出而作，日落而息”，中國人講什么？講葉落歸根，死也要死在家門口。而我們今天講現(xiàn)在的競爭是沒有國境線的競爭，企業(yè)家要有全球化眼光、全球化意識(shí)等等。 從1996年開始，中國大地雙出現(xiàn)一股風(fēng)潮：一大批成功的企業(yè)開始出現(xiàn)問題甚至倒閉。先是曾經(jīng)名噪一時(shí)的巨人集團(tuán)，然后是沈陽飛龍，接下來是南德集團(tuán)、三株藥業(yè)、廣東太陽神等等。失敗一時(shí)間竟成為全國的一大景觀。與九十年代初曾有一批企業(yè)發(fā)生困難的情況不太相同的地方在于，九十年代初的那批企業(yè)相當(dāng)數(shù)量是因?yàn)橥稒C(jī)失敗，在房地產(chǎn)生意中敗下陣來。而現(xiàn)在的這批企業(yè)大部分是做實(shí)業(yè)的，并且也多數(shù)是在一個(gè)較短時(shí)間里迅速成長起來的，敗因也多有相似之處。 1997年以來，我和中國相當(dāng)一批卓越的企業(yè)家或者相識(shí)、或者成為朋友，我發(fā)現(xiàn)他們中一個(gè)共同的東西就是大家都有在思考，企業(yè)做大必須解決問題是什么？企業(yè)做長久必須解決的問題是什么？ 這種共同的思考多少讓人感覺到中國經(jīng)濟(jì)的希望！ 我們還是需要回到前面的思考，回到做冠軍隊(duì)還是做明星隊(duì)的選擇上。我們要么依然延續(xù)從前，依然天馬行空、單打獨(dú)斗，中國的農(nóng)民祖祖輩輩都有是這么走過來的，和世界明星隊(duì)的做法沒什么兩樣。我們要么換一種選擇，去做冠軍隊(duì)，真正地組織起來，去贏得這場規(guī)模經(jīng)濟(jì)的競爭。這是我們以前沒有做過的事情，是日本學(xué)者美國學(xué)者料定我們做不好的事情，所以會(huì)很難。我在我的第一本財(cái)經(jīng)著作《聯(lián)想為什么》的封底曾經(jīng)有一句話，叫做“中國需要集體英雄主義”，其真正含義就在于中國需要組織起來。 我們稍加思考就會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們領(lǐng)先于世界的時(shí)代其實(shí)是人類社會(huì)普遍處于農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代?？陀^地說，農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一個(gè)國家只要人民勤奮、自然條件不算惡劣，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)富強(qiáng)廉就不會(huì)太難。我們落后于世界的時(shí)代是從人類社會(huì)開始逐步進(jìn)入工業(yè)時(shí)代而同步開始的。與此同時(shí)，所謂世界四大文明古國的經(jīng)濟(jì)落后也都同時(shí)開始。這說明什么？ 我想，工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代也好，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代也好，一個(gè)民族要富強(qiáng)，一個(gè)企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，我們的工作方向到底發(fā)生了哪些變化或者就應(yīng)該發(fā)生哪些變化呢？也許一個(gè)是生產(chǎn)關(guān)系的問題，一個(gè)是文化的問題。而文化問題中的核心的環(huán)節(jié)就是怎么才能建立團(tuán)隊(duì)精神，怎么才能有效地組織起來。這是人類社會(huì)告別農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一種根本變化。 盡管我并不希望導(dǎo)出人才并不重要的悖論，但是必須看到今天的企業(yè)獲得成功的要素中首先是組織起來的問題，然后才是人才的問題。否則，即便我們擁有全世界最好的人才，我們也拿不到冠軍，這是明星隊(duì)與冠軍隊(duì)之爭給我們留下的啟示。 聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志先生說：“中國有很多優(yōu)秀的人才。這些人才好比一顆顆珍珠，需要一根線把他們連結(jié)起來，組成一串美麗的項(xiàng)鏈。我們現(xiàn)在缺的是這根線。所以我們的珍珠都散落著。 只有在解決了有效組織起來這個(gè)問題的時(shí)候，明星才是真正的明星。否則明星也會(huì)成為小丑。我猜想，柳傳志正是因?yàn)橛辛诉@樣的感悟，才會(huì)有他的“建班子、帶隊(duì)伍”之說。 組織起來、團(tuán)隊(duì)精神是中國企業(yè)跨世紀(jì)的課題。這個(gè)課題我們?cè)?0世紀(jì)的努力是失敗的，所以我們落后。而在下一個(gè)世紀(jì)，中國的崛起將取決于我們?nèi)绾谓鉀Q這一課題。 　 11 / 11