【正文】 ，他說： “其實，所有的事都是你們自己做出來的！” 是啊，年中報告還沒影兒呢！不過我還是會付錢的。 我的團隊成形了：有一個優(yōu)秀的“頭兒（我），一個共同的理想，一群能夠?qū)嵺`的優(yōu)秀的人，還有了將理想具體化而得成的清晰階段性目標(biāo)，接下去要以執(zhí)著、凝聚（“如激光束般的集中專注”莫師傅語）的精神去實現(xiàn)確定目標(biāo)……這些理論都讀過很多遍，但莫師傅教給我們的是如何去實踐這些理論的方法，他幫助我們發(fā)現(xiàn)自己可以是多么的“棒“！ 兩天的熔煉把一顆顆金沙合成了一塊金子，盡管仍然粗糙，但畢竟是金子了。 我和我的團隊后來的實踐證明，“運動隊“式的團隊精神不僅能形成危機中的凝聚力，在“和平建設(shè)時期”也非常有效。我的團隊喜愛自己新的精神，新的風(fēng)格，我們開始向更大的集體傳播這種精神和風(fēng)格，初見端倪，我即離去。今后我還會不斷有新的管理經(jīng)驗方面的領(lǐng)悟，但是，這一段的經(jīng)驗是永遠無可替代的。出衷心希望我的微軟舊部能保持我們共同學(xué)習(xí)、共同創(chuàng)造的團隊精神，至少會保持屬于我們每個人難忘的幸?；貞?。更永遠感謝莫師傅。 幾個月后，我們做到自己的承諾，我決定辭職先與莫師傅打了招呼，莫師傅用盡心思說服我留下，直到我問他：“你是我的朋友還是為微軟工作？”越洋電話靜默了十幾秒鐘，莫師傅終于長嘆：“作為你的朋友，我理解你驕傲的決定?！? 團隊建設(shè)企業(yè)目標(biāo)是團隊精神的核心動力 在我們習(xí)慣的意識中，經(jīng)常會把團隊精神作為一個文化問題。團隊精神首先是一個組織問題，然后才是一個組織文化問題。譬如說，我們要干什么樣的事情，按什么程序去干，干到什么程度，因此我們必須在推進這項事業(yè)的時候遵循什么準(zhǔn)則等等。圣吉在其著作《第五修煉》中提出企業(yè)“共同的愿景”，意思是說一個企業(yè)必須有一個共同的目標(biāo)。為種提法是合理的。 企業(yè)是一個人群組織。那么，企業(yè)這個人群組織它所需要的缺一不可的必要條件都有哪些呢？ 第一是利益。例如原始社會，人們因為要共同抵御野獸和襲擊，因為只有共同狩獵才會有所收獲，所以說結(jié)成部落。包括進入工業(yè)社會之后，雇員因為要維護自身的利益，對抗資本家的過度榨取，所以要結(jié)成工會。相同的利益要求是一個組織產(chǎn)生的首要前提。 于是，所有的企業(yè)都有面對一個問題：如何來確定大家認(rèn)同的利益關(guān)系。因為這里有幾個問題要解決：一是企業(yè)要干什么。這是第一個要解決的問題。組織和人一樣，舊的欲望被滿足，新的個體戶又誕生。 所以，一個企業(yè)要吸引人，要使被吸引的從樂于提供熱情而積極的工作，使這些人形成一個有效的群體，形成我們所說的團隊精神。這個事業(yè)目標(biāo)既是企業(yè)對員工的一種利益吸引，也是對大家行為方向的一種界定。盡管我們無法告訴每一個人他們具體將得到什么（這個問題應(yīng)由企業(yè)的激勵制度去規(guī)定），但我們至少可以讓他們想念這是一項有利可圖的事業(yè)。所以，組織是一個利益共同體，企業(yè)是一個利益共同體。而企業(yè)目標(biāo)是利益的提示，因此它絕不是文化總是而應(yīng)該是組織問題。我們不妨去研究一下今天取得成功的那些中外企業(yè)，他們都表達出很多共同的特征，其中一條就是他們都具有明確的企業(yè)目標(biāo)。這其中的道理在哪里？ 改革之后的中國，有幾個地區(qū)是值得我們研究的。在江蘇、浙江，80年代初期開始，由一批批精明的農(nóng)民創(chuàng)辦出一批批企業(yè)。他們沒有什么企業(yè)目標(biāo)和理念，解決勞動力就業(yè)和賺錢在他們的企業(yè)里代替一切。他們中間有一些今天存活下來并且有很大發(fā)展，譬如我曾經(jīng)去過的浙江萬向集團，令人敬佩的魯冠球先生從他創(chuàng)業(yè)一開始，與眾多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)不同的就是他有一個十分明確從汽車配件入手最終進入汽車產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)。江、浙的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)無非兩類，一類是撈一下眼前好處不想未來的，一類是有明確目標(biāo)的著眼未來。 廣東的企業(yè)提供另外一種類型啟示，他們是一種企業(yè)群落的方式產(chǎn)生的。他們把賺到的資本和從香港人那里學(xué)來的管理經(jīng)驗投入到實業(yè)之中。也是十年過后，今天能夠有相當(dāng)實力、影響全國市場的廣東企業(yè)是康佳、TCL、科龍、樂百氏、華為、萬科等等。廣東企業(yè)群落的歷史貢獻在于他們至今仍然是全中國人民就業(yè)的天堂。在北京西北部的這條不足十里的長街，今天也許是中國與世界聯(lián)系最緊密、被世界關(guān)注最多的地方。中關(guān)村從80年代初誕生第一家企業(yè)開始，今天已有數(shù)千家企業(yè)。但中關(guān)村的企業(yè)今天在創(chuàng)造年營業(yè)額幾百億的業(yè)績，把中關(guān)本這個歷史上被公認(rèn)的科技文化中心同時也變成一個經(jīng)濟中心。但是，能夠活到今天并且依然保持著良好發(fā)展勢頭怕，只有聯(lián)想、四通、北大方正這樣一些有明確目標(biāo)的企業(yè)。 從1996年起，聯(lián)想集團總裁柳傳志經(jīng)常會這樣描述自己的企業(yè)，他說聯(lián)想是一個長跑選手，或者說是立志做一個長跑選手。90年代之前，在中關(guān)村的眾多企業(yè)中聯(lián)想并不起眼。但是，10年一個單元過后，聯(lián)想脫穎而出了。我們還須把問題的討論拉回到目標(biāo)的作用上。但是，作為以實業(yè)為主的企業(yè)，也包括商業(yè)服務(wù)類企業(yè)，甚至包括金融保險類企業(yè)，我想，它們的設(shè)計應(yīng)該是長跑選手的設(shè)計。 那么，目標(biāo)對于這個企業(yè)來說到少有兩層作用：第一層是決策前提作用。運動中的企業(yè)，經(jīng)營者們需要不斷進行決策。在全世界普遍進入戰(zhàn)略競爭年代的時候，一個沒有目標(biāo)只有賺錢欲望和企業(yè)就好比一艘無舵的航船，隨波逐流之中難免觸礁。 企業(yè)目標(biāo)的第二層作用在于它是企業(yè)形成團隊精神的核心動力。 20年以前的中國人去一個企業(yè)工作的時候是沒有什么選擇的，因為政府分配你去哪里你就去哪里。20年以后的中國很多事情已經(jīng)變化了，我們必須思考自己要去的這個企業(yè)是干什么的，它的目標(biāo)是什么，有沒有我的利益。就像婚姻自由是中國的進步一樣，職業(yè)自由也是中國的進步。 確立企業(yè)目標(biāo)不再是文化問題，不再是過去我們常見的空洞說教，它是企業(yè)團隊精神的第一要義。兩套測試方案都是以談話溝通為主要手段的調(diào)查方式，因為我對填空式的意味問卷調(diào)查方式始終持有懷疑。于是，我就設(shè)計了一些我自己的方式。當(dāng)然，這些方法關(guān)鍵是要看執(zhí)行人是誰以及怎樣去執(zhí)行。被測試人通常是這個企業(yè)的總經(jīng)理，當(dāng)然有些時候光測試總經(jīng)理還不夠，還要與他的助手甚至職位再低一些的下屬交談，衡量他們對本企業(yè)目標(biāo)真實性認(rèn)可程度。接下來話題自然要進入企業(yè)的階段目標(biāo)。和總經(jīng)理的談話內(nèi)容都會以論證這個目標(biāo)實現(xiàn)的可能性與策略為核心，會大量涉及行業(yè)狀況、競爭對手實力、管理難點、技術(shù)前景等問題。它要求執(zhí)行人要有一定的行業(yè)知識和對企業(yè)總是有相當(dāng)深刻的理解，否則你就很難與企業(yè)家形成溝通，因而無法達到預(yù)期目的。他們管理的企業(yè)年營業(yè)額幾十億，所以他們的時間以分秒計算而且成本昂貴。 一般一說，與企業(yè)家作過一、兩次這樣深刻的談話之后，我能夠?qū)@個企業(yè)的目標(biāo)真實程度有趨向客觀的判斷。我的第二套方案是測試企業(yè)凝聚力狀態(tài)的。在測試企業(yè)凝聚力狀態(tài)的方案中有一部分是關(guān)于企業(yè)目標(biāo)的。這樣的調(diào)查比較于與企業(yè)家的溝通，心情要輕松很多，因為你不必主一些技術(shù)難度較大的問題與對方討論，那樣做會使對方在尷尬。如果還僅僅是上層經(jīng)理們幾個人的想法，那說明這個企業(yè)還有問題，或者是企業(yè)家忽略了目標(biāo)是企業(yè)全體員工的大事而沒有傳達，或者是傳達了以后并沒有得到大家認(rèn)同。 幾年以前，曾經(jīng)把第二套方案推薦給一位記者朋友，告訴他可以用這套方案在聯(lián)想集團試驗。調(diào)查內(nèi)容包括聯(lián)想集團的歷史、成功經(jīng)驗、所提倡的價值觀、未來目標(biāo)與實現(xiàn)策略等等。于是這位記者就寫了一篇報道，對聯(lián)想集團的企業(yè)教育感慨甚多。盡管這個傳統(tǒng)在某種特定的年代，由于教育內(nèi)容具有空洞性甚至是愚民政策，因而使我們對這一傳統(tǒng)產(chǎn)生了逆反心理。另外，在人類社會，人們價值觀取向呈多樣化和企業(yè)需要高度凝聚的今天，教育是我們必須使用的一種管理手段。圣吉將企業(yè)稱之為學(xué)習(xí)型組織的概念，我們甚至不妨把教育看作是企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織至為關(guān)鍵的途徑。而傳統(tǒng)教育一是內(nèi)容的空洞，二是對教育本身的觀念落后，把教育變成了一種說教和填鴨子式的灌輸。他們不僅僅要研究教育內(nèi)容，而且也研究哪一種教育方式更樂于被人們接受。分析起來，教育是我們中國企業(yè)和競爭對手的一種差距。在企業(yè)中廣泛存在的抵觸教育現(xiàn)象其實就是抵觸溝通，而抵觸溝通的企業(yè)又怎么可能形成團隊精神呢？在北京的房山縣，有人開設(shè)了一所專為企業(yè)人員培訓(xùn)提供服務(wù)的“拓展訓(xùn)練學(xué)校”。他們設(shè)計了很多源于野戰(zhàn)軍訓(xùn)又有些類似于游戲的項目，有幾個人一組，也有一個人的，然后所有參加訓(xùn)練的人都會從中悟出道理。有越來越多的企業(yè)把它們的高級經(jīng)理送到拓展訓(xùn)練學(xué)校培訓(xùn)。我曾經(jīng)用自己那套測試凝聚力程度的方法對數(shù)十個企業(yè)進行過企業(yè)目標(biāo)的調(diào)查，結(jié)論有幾類：一類是超過半數(shù)的企業(yè)，他們的員工甚至包括中級經(jīng)理不知道自己企業(yè)有一個目標(biāo)，還有接近1/4的企業(yè)，他們的員工雖然知道自己企業(yè)有一個目標(biāo)，但并不知道企業(yè)靠什么策略去實現(xiàn)這個目標(biāo)。尤其是一些實行子公司管理體制、業(yè)務(wù)范圍涉及多個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的集團公司，多數(shù)既沒有統(tǒng)一的目標(biāo)，也沒有統(tǒng)一的企業(yè)文化。與那些知名的跨國企業(yè)相比，人家越是規(guī)模龐大，企業(yè)文化、企業(yè)目標(biāo)就越是規(guī)范和統(tǒng)一，而我們則完全大相徑庭。因此，必須形成統(tǒng)一意志。那么，我們應(yīng)該怎樣來進行企業(yè)目標(biāo)教育呢？首先是教育內(nèi)容的問題。在今天這個科學(xué)的時代，這種方法是很蒼白和，因為大家時時會感覺，企業(yè)不斷強調(diào)的目標(biāo)多少象一句政治性的口號。這種內(nèi)容設(shè)計的效果可能會好一些，因為大家可以判斷，可以參與，目標(biāo)就會因為真實而被接受。僅僅一廂情愿的灌輸而強加于人，效果往往適得其反。美國的一位學(xué)者用他的一套分析方法把世界各民族分為兩大類：一類定義為擅長發(fā)展工業(yè)實業(yè)的民族，如日本、德國、韓國等等；第二類他將之定義為擅長經(jīng)商做貿(mào)易的民族，這類民族共有兩個，一個是華人，一個是猶太人。 姑且不論美國學(xué)者的分析是否科學(xué)，也姑且不論日本學(xué)者的結(jié)論是否傷害了我們民族自尊與感情，有的時候連我們自己也不得不承認(rèn)這樣的結(jié)論至少還有一定道理。 我們是認(rèn)帳的。這其中一個核心環(huán)節(jié)就是必須解決有效地組織起來。 憂慮之后，我們又有了一個費解的問題：中國人為什么會組織不起來？我的一位好朋友說，那是因為中國人太聰明，一群聰明人是很難組織起來的。我并不十分同意朋友的判斷。聰明總是一件能夠令人自豪的事情。譬如說，盡管我們貧窮，盡管我們?nèi)A人依然有許多人就憑借貿(mào)易手段而成為世界級富翁，這樣的人我們很容易列舉出很多。 華人的聰明不必說的。德國人也聰明，否則他們出不了馬克思、黑格爾，但是德國人依然能夠組織起來。德國垢足球隊員球藝精湛身價不菲，但是他們可以組織得一絲不茍，像一部機器，這說明聰明并不一定妨礙組織。 我們和人家差距在哪兒呢？比方說，美國頭等聰明的人是最能組織起來的人，是最能合作的人，那么中國頭等聰明的人是最難組織起來的人，因為誰都有怕組織起來以后顯不出自己聰明。這是我另外一位充滿智慧的朋友的分析。因為軟件公司純粹是以人才為資本的企業(yè)，你也許能聚集三五個人或者幾十個人，但是你的軟件人才達到上百人，那就會意味著分裂。 4年一屆的世界杯足球賽是人類釋放其能量、滿足其進攻本能的盛事。純粹以球員身價和球藝判斷，明星隊個個英雄，幾乎找不出理由輸給冠軍隊。個個英雄的明星隊畢竟是烏合之眾，畢竟沒有配合。1994年之后柳傳志把他的管理感悟概括為3點：建軍班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。 1997年，中國政府界、企業(yè)界為擺脫經(jīng)濟困境、提高競爭能力而采取的一個極為重要的舉措是推行“大企業(yè)戰(zhàn)略”。但是，這一舉措出臺不久，我們的經(jīng)濟學(xué)家、新聞界就有了新的憂慮，人們耽心我們的企業(yè)辦大之后到底是成了“龍”還是成了“蟲”。我們的“大企業(yè)戰(zhàn)略”是要辦那種大而有利潤、大而有競爭力的企業(yè)，如果我們辦出一堆大而虧損的企業(yè)，那無異于大包袱，無異于給貧窮的中國雪上加霜。也是我們面臨的挑戰(zhàn)。我跟他說，我們的企業(yè)要獲得成功有很多困難，大家都有看到了體制上的問題，看到了實力上的問題，但是對文化上的問題還意識不足。 譬如說，“小富即安”應(yīng)該是農(nóng)業(yè)文化的產(chǎn)物，“三畝地一頭牛，老婆孩子熱炕頭”。規(guī)模經(jīng)濟是什么呢？是小富永遠不能“安”。農(nóng)業(yè)生產(chǎn)是以家庭為單位的，農(nóng)民祖祖輩輩不習(xí)慣接受組織和制度的約束。而規(guī)模經(jīng)濟的一個突出特征是它的組織龐大、制度嚴(yán)謹(jǐn)、分工明確，“雞頭文化”與這種要求的矛盾是顯而易見的。農(nóng)業(yè)生產(chǎn)在中國幾十年都是“日出而作，日落而息”，中國人講什么？講葉落歸根，死也要死在家門口。 從1996年開始，中國大地雙出現(xiàn)一股風(fēng)潮：一大批成功的企業(yè)開始出現(xiàn)問題甚至倒閉。失敗一時間竟成為全國的一大景觀。而現(xiàn)在的這批企業(yè)大部分是做實業(yè)的，并且也多數(shù)是在一個較短時間里迅速成長起來的，敗因也多有相似之處。我們要么依然延續(xù)從前，依然天馬行空、單打獨斗，中國的農(nóng)民祖祖輩輩都有是這么走過來的，和世界明星隊的做法沒什么兩樣。這是我們以前沒有做過的事情，是日本學(xué)者美國學(xué)者料定我們做不好的事情，所以會很難。 我們稍加思考就會發(fā)現(xiàn)，我們領(lǐng)先于世界的時代其實是人類社會普遍處于農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的時代。我們落后于世界的時代是從人類社會開始逐步進入工業(yè)時代而同步開始的。這說明什么？ 我想，工業(yè)經(jīng)濟時代也好，知識經(jīng)濟時代也好，一個民族要富強，一個企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，我們的工作方向到底發(fā)生了哪些變化或者就應(yīng)該發(fā)生哪些變化呢？也許一個是生產(chǎn)關(guān)系的問題，一個是文化的問題。這是人類社會告別農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代的一種根本變化。否則，即便我們擁有全世界最好的人才，我們也拿不到冠軍，這是明星隊與冠軍隊之爭給我們留下的啟示。這些人才好比一顆顆珍珠，需要一根線把他們連結(jié)起來，組成一串美麗的項鏈。所以我們的珍珠都散落著。否則明星也會成為小丑。 組織起來、團隊精神是中國企業(yè)跨世紀(jì)的課題。而在下一個世紀(jì)，中國的崛起將取決于我們?nèi)绾谓鉀Q這一