【正文】 斷題√；2；3；√；四、案例分析 香港超級(jí)市場(chǎng)，原是英資財(cái)團(tuán)與華資財(cái)團(tuán)兩強(qiáng)對(duì)峙的局面，家樂福挾新的經(jīng)營方式闖人，鼎足而三，競(jìng)爭更趨激烈。家樂福的經(jīng)營理念很快為這兩大本地財(cái)團(tuán)各自所屬的連鎖超市——百佳及惠康所采用。近年來，百佳和惠康不斷在大型私人屋苑和商場(chǎng)開設(shè)超級(jí)市場(chǎng)，將傳統(tǒng)街市和超級(jí)市場(chǎng)的概念融為一體，招徠市民光顧，甚得顧客歡迎。據(jù)了解，家樂福進(jìn)軍香港4年來市場(chǎng)占有率仍不足一成，過去3年多一直在虧蝕中支撐。家樂福這條“過江龍”是輸給百佳和惠康這兩條“地頭蛇”的，因?yàn)楹髢烧咴谙愀劭偣舱加杏獍顺沙惺袌?chǎng)份額。4年來，凡有家樂福的地方，鄰近必有一家華資或英資的大超級(jí)市場(chǎng)，本地超市集團(tuán)以割喉式手法，超低價(jià)搶客，極力擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，家樂福在無利可圖的情況下，必然走上停業(yè)之路。據(jù)全球著名的企業(yè)管理顧問公司麥肯錫的研究報(bào)告，中國加入WTO后，最大的沖擊將發(fā)生在商業(yè)領(lǐng)域。在我國，連鎖零售商業(yè)企業(yè)起步晚，與國際水平相比仍然有很大差距。實(shí)力雄厚的外資商業(yè)企業(yè)如沃爾瑪、家樂福、麥德龍、萬客隆、SOGO等相繼進(jìn)入中國并且取得了很大的發(fā)展。它們帶來的經(jīng)營理念、競(jìng)爭方式給國內(nèi)企業(yè)以極大的震撼，但這并不足以預(yù)言國內(nèi)商業(yè)企業(yè)的前景一定是黯淡的，關(guān)鍵還在于我們自己怎么做。家樂福敗走香港說明了“巨無霸”也不是不可戰(zhàn)勝的，惟有切實(shí)地了解市場(chǎng)、適應(yīng)市場(chǎng)，才能做好市場(chǎng)。第三章 消費(fèi)者購買行為分析一、單選題A；C；C；C；C二、多選題ABCD；ABCD；ABC；ABCD；ABCD三、判斷題√；2；3；4；√四、案例分析“無痛世界”不僅是感性訴求的突破，也代表了品牌內(nèi)涵的加強(qiáng)。品牌不僅是認(rèn)知和形象，更代表了一種主張和態(tài)度。這絕對(duì)是一次大膽的突破：長時(shí)間以來，藥品廣告一直以產(chǎn)品功能為主要信息，雖然也開始慢慢建立與受眾的情感聯(lián)系，但后者僅僅是通過故事來表現(xiàn)，在整個(gè)概念中只是一個(gè)陪襯的作用——畢竟是一個(gè)需要理性判斷的產(chǎn)品，脫離產(chǎn)品而專注在情感層面還不曾有人嘗試過。芬必得存在這樣一個(gè)機(jī)會(huì)去嘗試：首先，它是一個(gè)非常成熟的品牌，多年來不斷有大眾媒介投入和專業(yè)渠道的投資，使廣大消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的功能和定位有很清楚的了解，芬必得這個(gè)名字就代表了“持續(xù)快速緩解疼痛”；其二，芬必得也是止痛藥市場(chǎng)上的領(lǐng)先品牌，多年來的資產(chǎn)累計(jì)使芬必得有資格去發(fā)展并擁有一個(gè)更廣義的品牌價(jià)值和品牌主張；第三，早在“莊泳篇”時(shí)，芬必得就已經(jīng)開始建立與消費(fèi)者的感性溝通，所以，今天它完全可以在此方向上加強(qiáng)并升華這種情感的聯(lián)系。在將概念轉(zhuǎn)化成創(chuàng)意執(zhí)行時(shí)，以人與海豚的和諧共泳作為載體，通過與消費(fèi)者在精神層面追求共鳴，充分表現(xiàn)出無痛世界中自由自在的意境。第四章 市場(chǎng)細(xì)分與目標(biāo)市場(chǎng)定位一、單選題C；D；C；D；A二、多選題ABCD；ABCD；ABCD；ABCD；ABCD三、判斷題√；2；√；4；√四、案例分析作為傳統(tǒng)香煙的替代品，公司選擇的目標(biāo)市場(chǎng)太寬泛了，而且在其營銷組合策略中，產(chǎn)品和促銷都存在問題，產(chǎn)品雖然有明顯的優(yōu)點(diǎn)但對(duì)吸煙者本人卻沒有什么利益，而促銷的說明書又太長，“潔凈者之煙”的廣告主題缺乏個(gè)性。公司可以先把“吸煙成癮者”列為目標(biāo)市場(chǎng)，把帕米亞香煙定位于適合在不能吸傳統(tǒng)煙的時(shí)間和場(chǎng)合享用的替代品，也可以考慮把年輕的剛開始吸煙者作為目標(biāo)市場(chǎng)，以“全新的吸煙享受”為號(hào)召，使其形成吸帕米亞香煙的習(xí)慣。第五章 產(chǎn)品決策與新產(chǎn)品開發(fā)策略一、單選題D；B；A；D；C二、多選題BCD；BD；ABCD；BD；ACD三、判斷題√；2；3；4；四、案例分析A電話設(shè)備廠和B電話設(shè)備廠均屬國有企業(yè)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營十分興旺。A廠作為國家定點(diǎn)制造電話交換機(jī)的骨干企業(yè)，自1958年建廠直至90年代初，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都屬同行業(yè)中的首位，而B廠是靠A廠幫助扶持發(fā)展的小兄弟廠，隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，市場(chǎng)競(jìng)爭日趨激烈，數(shù)字程控交換機(jī)技術(shù)日趨完善，大量的進(jìn)口或三資企業(yè)制造的數(shù)字程控交換機(jī)紛紛進(jìn)入我國通信市場(chǎng)。面對(duì)外部環(huán)境的變化，A廠高層決策者的觀念沒有轉(zhuǎn)變，仍然停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的思維模式之中，堅(jiān)持企業(yè)一切工作以“我的產(chǎn)品”為中心，缺乏危機(jī)感，不重視市場(chǎng)動(dòng)態(tài)變化，不關(guān)心新技術(shù)、新產(chǎn)品的延伸，當(dāng)產(chǎn)品已進(jìn)入衰退期，還一意孤行地?cái)U(kuò)大縱橫制自動(dòng)電話交換機(jī)的生產(chǎn)規(guī)模，致使到1991年，造成企業(yè)虧損的后果。B廠雖然地理位置不十分有利，各方面的基礎(chǔ)條件都較差。但是，企業(yè)高層決策者樹立了現(xiàn)代市場(chǎng)營銷觀念，重視市場(chǎng)調(diào)查與研究，針對(duì)企業(yè)面臨的競(jìng)爭格局，為企業(yè)確定了科學(xué)的產(chǎn)品策略，提前與學(xué)院合作開發(fā)新產(chǎn)品，抓住良機(jī)，成功推出能滿足市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品。所以，1991年B廠不但沒有出現(xiàn)虧損，反而各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)還呈現(xiàn)不斷上升的趨勢(shì)。兩個(gè)國有企業(yè)走過的歷程充分說明：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的生存和發(fā)展與企業(yè)制定正確的產(chǎn)品策略息息相關(guān)，企業(yè)高層決策者，尤其是第一把手是最重要、最關(guān)鍵的市場(chǎng)營銷人員，他的觀念、知識(shí)、決策關(guān)系著企業(yè)的前途命運(yùn)、生存和發(fā)展，企業(yè)的一切工作都要以市場(chǎng)為中心。無數(shù)事例告訴我們，加強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)營銷管理，不斷創(chuàng)新，是企業(yè)生存和發(fā)展的永恒主題。第六章 定價(jià)決策一、單選題B；C；A；C；A二、多選題ABCD；BCD；BCD；ABCD；AC三、判斷題1；√；√；4；四、計(jì)算題 單位商品銷售價(jià)格為每件120元。 根據(jù)目標(biāo)定價(jià)法的原理，可得烤箱價(jià)格是每臺(tái)20美元。 公司以利潤最大化為定價(jià)目標(biāo)，則其價(jià)格為150，可取得最大利潤34000。公司制定價(jià)格125元時(shí)，可取得最大銷售額62500。第七章 分銷渠道策略一、單選題A；B；A；C；A二、多選題ABCD；AB；ABCD；ABC；ABCD三、判斷題√；√；√；4；√四、案例分析建立健康而有效的營銷網(wǎng)絡(luò)是小王進(jìn)駐A地的首要工作，問題可能出在于：對(duì)A地整個(gè)白酒市場(chǎng)狀況和經(jīng)銷商的情況不了解；經(jīng)銷商政策不合理，沒取得經(jīng)銷商的合作認(rèn)同；集團(tuán)總部提供的銷售支持不夠。小王調(diào)查內(nèi)容的內(nèi)容應(yīng)包括經(jīng)銷實(shí)力、資信、經(jīng)銷品種、發(fā)展?jié)摿?、合作愿景、信譽(yù)等等。在此基礎(chǔ)上，對(duì)商場(chǎng)、連鎖超市和酒水批發(fā)大戶進(jìn)行優(yōu)劣分析，這是從中選擇和確定經(jīng)銷商的重要依據(jù)；其次要對(duì)A地的白酒市場(chǎng)，尤其是競(jìng)爭對(duì)手進(jìn)行整體的分析，制定切中要害的銷售政策和營銷策略。經(jīng)銷商選擇以后，小王面臨的任務(wù)是以協(xié)銷者的身份，輔助經(jīng)銷商順利銷售，包括對(duì)經(jīng)銷商提供發(fā)展戰(zhàn)略和策略建議、共同實(shí)施有效的促銷和廣告計(jì)劃、拜訪重要下游合作伙伴和顧客分析、產(chǎn)品終端陳列建議、人員輔導(dǎo)和培訓(xùn)等，只有與經(jīng)銷商建立“你好我好”的融洽關(guān)系，才能保證營銷網(wǎng)絡(luò)的健康和穩(wěn)定。這對(duì)一個(gè)公司而言是至關(guān)重要的。第八章 促銷決策一、單選題A；D；C；C；D二、多選題ABCD；ABCD；ABCD；ABCD；ABCD三、判斷題√；2；3；4；√四、案例分析在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中，企業(yè)的生存與發(fā)展越來越需要強(qiáng)化自身的經(jīng)濟(jì)特色。與眾不同、獨(dú)樹一幟，是多數(shù)企業(yè)成功的秘訣，而市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展又使商品質(zhì)量、花色品種向雷同化方向發(fā)展。許多同類商品僅有細(xì)微的差別，甚至假冒偽劣商品也達(dá)到了以假亂真的地步，消費(fèi)者往往不易察覺和辨認(rèn)。在這種情況下，企業(yè)通過促銷，突出宣傳本企業(yè)經(jīng)營的商品不同于競(jìng)爭對(duì)手商品的特點(diǎn)，以及它給消費(fèi)者帶來的特殊利益，顯然有助于加深對(duì)本企業(yè)商品的了解，幫助消費(fèi)者從游移不定的狀態(tài)中解脫出來，進(jìn)行正確的購買決策，采取相應(yīng)的購買行為。第九章 服務(wù)市場(chǎng)營銷一、單選題A；C；B；D；C二、多選題BCD；ABCD；BCD；ABCD；ABCD三、判斷題1；2；√；4；四、案例分析 南翔大酒店的服務(wù)競(jìng)爭策略是正確的，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，從服務(wù)市場(chǎng)營銷的角度來分析，該酒店采取服務(wù)競(jìng)爭明顯優(yōu)于削價(jià)競(jìng)爭方式。因?yàn)椋摮鞘袊鴥?nèi)外游客每年雖然超過200萬人次，但已有的賓館和酒店的接待能力已超過700萬人次／年，當(dāng)?shù)鼐频陿I(yè)競(jìng)爭過度，平均開房率不到40％，靠削價(jià)已難以提高開房率，必須轉(zhuǎn)入服務(wù)競(jìng)爭，靠優(yōu)質(zhì)服務(wù)才有可能進(jìn)入良性發(fā)展的軌道。第二，是對(duì)當(dāng)?shù)鼐频攴?wù)業(yè)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，在全部客源中國內(nèi)外要求住三星級(jí)飯店的游客超過60萬人次／年，而全城僅有三家三星級(jí)的酒店，即三星級(jí)酒店明顯不足，并已迫使客源向低檔店分流，在這種市場(chǎng)背景條件下，作為剛投入運(yùn)營的三星級(jí)南翔大酒店以中高層次游客為營銷對(duì)象，采用服務(wù)取勝的策略，而不與低檔酒店開展新一輪的價(jià)格戰(zhàn)是明智之舉。同時(shí)，服務(wù)競(jìng)爭也體現(xiàn)了以目標(biāo)顧客服務(wù)為中心，服務(wù)就是效益的原則。第十章 直復(fù)營銷一、單選題A；A；D；A；C二、多選題AD；ABCD；ACD；ABCD；ABCD三、判斷題√；√；3；4；√四、案例分析 廣義上來講，將產(chǎn)品不經(jīng)過店鋪而銷售到消費(fèi)者手中謂之直銷。直銷產(chǎn)品一般有自身的特點(diǎn)如品牌知名度不高、品質(zhì)優(yōu)良等。直銷與傳統(tǒng)銷售模式相比，其主要優(yōu)勢(shì)在于：直線銷售關(guān)注的是與顧客建立一種直接的關(guān)系，讓顧客能夠直接與廠家互動(dòng)。直銷的商品，要靠直銷人員的推廣，而刺激直銷人員行動(dòng)的重要因素，則是獎(jiǎng)金以及分紅，并以自己的事業(yè)永久的事業(yè)為重點(diǎn)，故在獎(jiǎng)金的分配上要極為合理。除了獎(jiǎng)金以及服務(wù)的訴求外，再加上商品是借助人與人之間的推銷，故可充分的將商品的特點(diǎn)、好處、利益、用途、用法、用量，解釋的清楚，以刺激購買，這些方法要比單純的ＴＶ廣告或平面廣告來得有效的多，基于以上的因素，在價(jià)格定位時(shí)，一般皆以較高價(jià)位或較高利潤的姿態(tài)出現(xiàn)。直銷方式還需要企業(yè)建立良好客戶信息數(shù)據(jù)庫，有較強(qiáng)的技術(shù)支持能力如，一個(gè)服務(wù)電話網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，進(jìn)行直接營銷也有自己的代價(jià)。首先，直銷在廣告宣傳上的投入是非常大的。例如一個(gè)直銷成功的美國Micron 公司，去年的銷售額達(dá)30億美元，凈利潤為28．59％， 甚至超過了Intel?？伤ツ陜H在美國的廣告投入就高達(dá)4000萬美元。由于缺少面對(duì)面與客戶交流的機(jī)會(huì)和諸多的銷售網(wǎng)點(diǎn)，直銷廠商必須加大其他方面的宣傳力度。另外，從表面上看，直銷越過了分吃利潤的中間商，節(jié)省了可觀的銷售成本。但事實(shí)是，公司首先得擁有一個(gè)日益龐大和復(fù)雜的全球信息和通信網(wǎng)絡(luò)，包括免費(fèi)的電話和傳真支持。如戴爾平均每天要處理電話5萬個(gè)以上。同時(shí)，還要自己建立一支優(yōu)秀的銷售、服務(wù)隊(duì)伍。其次，與一般PC廠商相比，需要更強(qiáng)大的計(jì)劃、培訓(xùn)、投資和管理能力，而這一切確是一筆不小的投入。第十一章 國際市場(chǎng)營銷一、單選題A；C；C；C；A二、多選題ABCD；ABCD；ABCD；ABCD；ABC三、判斷題1；√；3；4； √四、案例分析日清食品公司卻并沒有盲目迷信市調(diào)結(jié)論，而是抱著“求人不如求己”的想法，派出自己的專家考查組前往美國進(jìn)行實(shí)地調(diào)研。最后得出了與美國食品行業(yè)的市場(chǎng)調(diào)查權(quán)威機(jī)構(gòu)完全相反的調(diào)查評(píng)估結(jié)論,隨后，日清公司出奇制勝地突破了“眾口難調(diào)”的產(chǎn)銷瓶頸，而且輕而易舉地打入了美國快餐食品市場(chǎng)，開出了一片新天地。第十二章 企業(yè)市場(chǎng)營銷管理過程一、單選題B；A；C；A；D二、多選題ABCD；ABCD；ABCD；ABCD；ABC三、判斷題√；√；3；4；四、案例分析在企業(yè)的營銷活動(dòng)開始以前，首先要明確營銷活動(dòng)的目的以及達(dá)到這種目的的手段，而這正是營銷計(jì)劃所要解決的問題。沒有營銷計(jì)劃，營銷管理就是一種盲目活動(dòng)，就會(huì)導(dǎo)致營銷活動(dòng)的混亂和效率低下。首先，營銷計(jì)劃使企業(yè)內(nèi)部各部門、各層次、各方面之間保持協(xié)調(diào)一致，使眾人的努力形成一種合力，從而促使?fàn)I銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其次，營銷計(jì)劃使得企業(yè)在利用機(jī)會(huì)的同時(shí)，最大限度地減少風(fēng)險(xiǎn)。第三，營銷計(jì)劃使得營銷活動(dòng)變得經(jīng)濟(jì)合理。由于營銷計(jì)劃用共同的目標(biāo)、明確的努力來代替不協(xié)調(diào)的、分散的活動(dòng)，用均勻的工作流程來代替不均勻的工作流程，用深思熟慮的決策來代替?zhèn)}促、草率的判斷，因而，可以使?fàn)I銷費(fèi)用降低到最低限度，使?fàn)I銷行動(dòng)變得經(jīng)濟(jì)合理。第四，營銷計(jì)劃有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)營銷活動(dòng)的有效控制。營銷計(jì)劃為營銷控制提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。如果沒有營銷計(jì)劃規(guī)定的目標(biāo)作為測(cè)定的尺度，營銷管理人員就無法檢查其下級(jí)完成任務(wù)的情況，也無法制定企業(yè)的營銷活動(dòng)是否偏離了規(guī)定的方向。35 / 35