【正文】 期價(jià)格。2）在核算成本的基礎(chǔ)上對某一產(chǎn)品報(bào)價(jià)，報(bào)價(jià)適當(dāng)高些。3）制定讓價(jià)的策略，即讓價(jià)不能一次到位。第一次讓價(jià)幅度大一些，以后讓步放慢，以逐步削弱對方的信心，同時(shí)試探對方立場，以維護(hù)自身的合法利益。4. 開發(fā)你的銷售促銷能力● 目標(biāo)該項(xiàng)目訓(xùn)練幫助你掌握借勢促銷技能?！?內(nèi)容借助國慶節(jié)，為某市晚報(bào)設(shè)計(jì)促銷廣告?！?步驟1）設(shè)計(jì)廣告版面。2）設(shè)計(jì)廣告詞。3）設(shè)計(jì)廣告畫面，廣告畫面以艷色調(diào)為主，表現(xiàn)歡樂、喜慶。4）畫面下方用小字介紹某市晚報(bào)特色及社會影響。第12章 企業(yè)市場營銷管理過程一、實(shí)訓(xùn)目標(biāo)通過實(shí)訓(xùn)，使學(xué)生掌握市場營銷決策的程序、市場營銷計(jì)劃的編制方法、營銷組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)技術(shù)和營銷控制方法與技巧，具有市場營銷戰(zhàn)略管理能力、組織計(jì)劃能力和營銷控制能力。二、實(shí)訓(xùn)內(nèi)容和操作步驟（一）、技能訓(xùn)練1. 單項(xiàng)技能操作訓(xùn)練某酒業(yè)公司主營當(dāng)?shù)仄放凭?，主要銷地為皖南、皖東、皖西，也欲向外地開拓市場。該公司營銷部有5個(gè)營銷人員（含負(fù)責(zé)人），請幫助設(shè)計(jì)營銷部組織結(jié)構(gòu)圖。分析：該酒業(yè)公司經(jīng)營地方品牌酒，銷售品種單一，范圍明確，營銷部人員應(yīng)按區(qū)域分工，以明確職責(zé)，熟悉市場，開拓經(jīng)營。操作過程：根據(jù)以上分析，組織結(jié)構(gòu)圖如下：營銷部經(jīng)理皖南地區(qū)負(fù)責(zé)人皖東地區(qū)負(fù)責(zé)人皖西地區(qū)負(fù)責(zé)人市場開發(fā)拓展負(fù)責(zé)人說明：營銷部機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員分工一定要符合目標(biāo)一致、分工協(xié)作、命令統(tǒng)一、權(quán)責(zé)對等、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。2. 綜合技能操作訓(xùn)練請撰寫一份《產(chǎn)品市場定位及說明書》分析：產(chǎn)品市場定位與營銷戰(zhàn)略、策略制定關(guān)系重大。產(chǎn)品市場定位要充分考慮企業(yè)的優(yōu)勢、產(chǎn)品特點(diǎn)和消費(fèi)者需求及發(fā)展趨勢，并據(jù)其制定營銷戰(zhàn)略、計(jì)劃與策略，通過營銷說明書加以闡釋，作為企業(yè)開展?fàn)I銷活動(dòng)的依據(jù)。操作過程：將班級學(xué)生分成若干小組（8～10人），以小組為單位。老師提供某企業(yè)的基本情況和企業(yè)優(yōu)勢，并組織學(xué)生對企業(yè)優(yōu)勢進(jìn)行深入研討，總結(jié)、分析在這一優(yōu)勢下如何開展?fàn)I銷活動(dòng)，以展示自己的優(yōu)勢，每組據(jù)此寫一份《產(chǎn)品市場定位及說明書》，在班級進(jìn)行討論交流。說明：優(yōu)勢為企業(yè)的長處、特點(diǎn)，是企業(yè)營銷與發(fā)展的基礎(chǔ)。產(chǎn)品定位與發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢必須一致，營銷說明書與產(chǎn)品定位一致并具有可操作性。（二）、案例分析本田的防御戰(zhàn)50年代初，日本摩托車行業(yè)有50多家企業(yè)群雄并立。當(dāng)時(shí)，摩托車市場每年以40%的勢頭增長。60年代，本田公司靈活地運(yùn)用“先發(fā)制人”的手段取得在摩托車行業(yè)的霸主地位，產(chǎn)品占領(lǐng)了世界主要國家的摩托車市場。當(dāng)看到摩托車的需求量趨于飽和時(shí)，本田公司迅速轉(zhuǎn)向汽車生產(chǎn)，實(shí)行多角化經(jīng)營。到1975年，汽車部門的收益已經(jīng)超過摩托車，整個(gè)70年代，本田的收益扶搖直上，財(cái)務(wù)狀況非常之好。雅馬哈的進(jìn)攻趁本田分心于汽車事業(yè)之機(jī)，新的摩托車廠家雅馬哈開始擴(kuò)大生產(chǎn)數(shù)額。本田公司的國內(nèi)市場份額在60年代期間創(chuàng)65%的最高記錄之后，開始走下坡路，1981年甚至降到了40%。與此相反，雅馬哈的比重，60年代中期尚不足10%，可是到1981年，卻增加到35%左右，即把本田失去的份額全部占為己有了。就日本國內(nèi)市場而言，雅馬哈已經(jīng)逼近了本田。本田后來在國內(nèi)的摩托車市場占有率又進(jìn)一步落到38%，而雅馬哈則達(dá)到37%，兩者僅差1%。往前再走一步，雅馬哈將超過本田，奪回日本市場的霸主地位，進(jìn)而成為世界最大的摩托車企業(yè)。雅馬哈的首腦們洋洋得意地宣稱：“超過本田的時(shí)刻已經(jīng)來到，決不能讓到手的機(jī)會喪失”。這時(shí)，本田為了在汽車部門打下基礎(chǔ)，從摩托車部門抽出了相當(dāng)一部分資金，一時(shí)間，摩托車部門的力量就顯得比較薄弱，這正好給雅馬哈以可乘之機(jī)。雅馬哈的首領(lǐng)在70年代末到80年代初，公開露出拿下本田的意圖，雅馬哈經(jīng)理小池在1981年曾大言不慚地說：“本田正在拼命推銷汽車，有經(jīng)驗(yàn)的摩托車推銷員幾乎都集中在汽車部門，我們可以在摩托車上與它決一雌雄。只要有生產(chǎn)能力，我就可以擊敗本田。”這個(gè)時(shí)期雅馬哈的經(jīng)濟(jì)效益超過了本田。在60年代末，雙方的稅前利潤率都是7%～10%，80年代初則都是3%左右。本田由于缺少經(jīng)驗(yàn)，在汽車的研究開發(fā)上進(jìn)行了大量投資，因而降低了利潤率。1970年，研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷售額的2%；1983年，則上升到5%，而同期雅馬哈的研究開發(fā)費(fèi)用僅為銷售額的1%左右。雅馬哈志在必得，把他們擁有的一切資源都投入到摩托車及相關(guān)的產(chǎn)品上。品種日趨齊全，生產(chǎn)能力不斷提高，進(jìn)一步縮小了與本田的差距。70年代初，雅馬哈的品種是18種，大致為本田35種的一半。1981年，雅馬哈是60種，本田是60種，大體相當(dāng)。雅馬哈連續(xù)不斷推出18種新車型，超過了只有17種車型的本田。1981年8月，雅馬哈宣布開始建設(shè)年生產(chǎn)能力為100萬輛的新摩托車工廠。這個(gè)新工廠一旦建成，雅馬哈的總生產(chǎn)能力將達(dá)到400萬輛，超過本田20萬輛左右。假如雅馬哈的新工廠所制造的摩托車，在日本可以全部銷出的話，那么，雅馬哈在國內(nèi)的市場占有率就接近60%。因此，1982年小池經(jīng)理發(fā)出這樣的檄文：“本田和敝公司之間決定性的差距，在于我們強(qiáng)大的供給能力。我們既然是摩托車的專業(yè)廠家，當(dāng)然不會老是屈居第二。一年內(nèi)，我們將要成為國內(nèi)最大的廠家，兩年內(nèi)，我們要稱雄世界！”雅馬哈的首領(lǐng)相信他們能在摩托車市場上占據(jù)首位。雅馬哈除摩托車外，沒有擅長的領(lǐng)域，所以一心一意在摩托車上努力拼命投資。由于雅馬哈靠自有資金無法實(shí)現(xiàn)龐大的投資計(jì)劃，結(jié)果欠下銀行大量的貸款。在經(jīng)濟(jì)效益方面，雅馬哈和本田差不多。但是，從負(fù)債比率來看，雅馬哈集團(tuán)是3:1，而本田要好得多，僅1:1；從品種和生產(chǎn)臺數(shù)方面來看，雅馬哈和本田的差距，實(shí)際上已經(jīng)不存在了。1982年6月，雅馬哈宣布1981年的會計(jì)年度銷售總額和利潤創(chuàng)歷史最高，而本田則在美國建設(shè)大規(guī)模的汽車工廠，步步深入汽車業(yè)。本田的反擊面對雅馬哈的挑戰(zhàn)和擴(kuò)張，本田當(dāng)然不會沉默。一進(jìn)入1978年，本田的反擊就開始了。本田的河島經(jīng)理宣言：“在我當(dāng)經(jīng)理期間，決不允許首席寶座拱手讓人?！?979年，河島經(jīng)理公開承認(rèn)過去疏忽了摩托車?！皬?0年代末到現(xiàn)在，我們熱衷于四輪車的開發(fā)，在摩托車部門被競爭對手逼近是不得已的?！?982年1月在雅馬哈股東大會上，小池經(jīng)理的發(fā)言傳來，河島更是怒不可遏：“雅馬哈吵醒了獅子不算，還狂吠不停，擊垮雅馬哈！”本田的反擊并非等閑，在宣言發(fā)布后的一年半時(shí)間里，本田的生產(chǎn)份額，從40%猛增到47%，而雅馬哈卻從35%降到27%。國內(nèi)市場份額，本田從38%上升到43%，雅馬哈則從35%降到23%。本田的戰(zhàn)術(shù)如同教科書所寫的那樣，主要措施是大幅度降價(jià)、加強(qiáng)廣告宣傳和增加委托銷售的商品庫存，并在此基礎(chǔ)上，采用了新戰(zhàn)術(shù)，即擴(kuò)充產(chǎn)品品種。在競爭最激烈的時(shí)候，連最暢銷品種也降價(jià)3成，以迎合交戰(zhàn)的需要。1982年夏天，50CC級的微型摩托車甚至賣得比10檔變速自行車還便宜，在激烈的價(jià)格競爭的最高潮時(shí)期，本田仍能低于雅馬哈一成的價(jià)格批發(fā)給零售商。本田在報(bào)復(fù)戰(zhàn)上使用的新戰(zhàn)術(shù)是品種的擴(kuò)充。在一年半的時(shí)間里，本田推出的新型摩托車達(dá)81種，而雅馬哈推出的新品種不過34種。截止70年代末，兩家進(jìn)入市場的車型各為60種左右。而一年半的時(shí)間里，本田推出81種，這個(gè)數(shù)字實(shí)在令人吃驚。本田在開發(fā)新品種的同時(shí)，大量停止舊產(chǎn)品型號的生產(chǎn)，把他們創(chuàng)新的81個(gè)品種和淘汰的舊型號32種加在一起，共變動(dòng)了產(chǎn)品目錄中的113個(gè)品種。而雅馬哈只淘汰了3個(gè)品種，新推出34種，合在一起，全部產(chǎn)品目錄僅變了37個(gè)。本田給消費(fèi)者留下了煥然一新的印象；相反，雅馬哈則相形見絀。本田更新產(chǎn)品和降價(jià)攻勢，給雅馬哈以沉重的打擊。本田的新型產(chǎn)品無論從性能方面還是在外觀方面，都大受消費(fèi)者歡迎，本田產(chǎn)品十分暢銷。零售商也積極地配合，促進(jìn)本田產(chǎn)品的銷售。本田以犧牲舊型號的銷售額為代價(jià)，并通過新產(chǎn)品開發(fā)提高了銷售額。新產(chǎn)品的不斷推出，意味著產(chǎn)品的壽命周期已縮短，與此相應(yīng)，市場現(xiàn)有型號產(chǎn)品的需求量則會急劇減少。產(chǎn)品的這種短命化，對于市場現(xiàn)在占優(yōu)勢的一方來說，確實(shí)是件好事。但是，對相對落后的企業(yè)來說正好相反，一方面，必需加強(qiáng)投資，以加快新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)程；另一方面，又必須大幅度地降價(jià)，以處理堆積如山的庫存老產(chǎn)品。然而，由于資金上的障礙，這些企業(yè)很難做到這樣。雅馬哈的敗北本田的反擊，使雅馬哈的銷售額下降了50%以上，蒙受了巨大的損失。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1983年初，雅馬哈的庫存量達(dá)到了摩托車行業(yè)總庫存量的一半左右。根據(jù)當(dāng)時(shí)雅馬哈的銷售量推測，該公司的庫存數(shù)相當(dāng)于整整一年的銷售量。處理庫存的惟一辦法是向零售商提供推銷費(fèi)，并大幅度降價(jià)，但雅馬哈連這點(diǎn)力量也沒有了，被逼得走投無路，最后竟一本正經(jīng)地研究如何化庫存為廢鐵的計(jì)劃。雅馬哈及其子公司的財(cái)政馬上陷入困境。1981年的負(fù)債和自有資金的比例是3:1，但到1983年則惡化為7:1；而此時(shí)，本田依然靠汽車的連續(xù)成功，使財(cái)務(wù)體制變得非常健全。從本田開始猛烈反攻的一年半后，1983年1月，雅馬哈的小池經(jīng)理認(rèn)輸了，“本田的攻勢，我們實(shí)在無法招架……希望雅馬哈和本田的戰(zhàn)爭能夠結(jié)束……，守住雅馬哈應(yīng)有的地位（僅次于本田居第二位）?！?983年4月14日，雅馬哈宣布下半年的財(cái)政年度的損失額累計(jì)為40億日元，紅利削減了80%，下一年將有可能陷入無紅利的窘境。因而決定削減產(chǎn)量18%，即僅為180萬輛。接著，又進(jìn)一步制定了在兩年內(nèi)裁減700名職工的減員計(jì)劃。對雅馬哈集團(tuán)的發(fā)展曾經(jīng)作出重大貢獻(xiàn)的川上會長承認(rèn)自己的失策：“我們采取的是自取滅亡的行動(dòng)，這是我的過錯(cuò)?！毙〕亟?jīng)理被撤換，代之以江口經(jīng)理為首的經(jīng)營體制。1983年5月28日，雅馬哈制定了應(yīng)急計(jì)劃，摩托車的產(chǎn)量又一步削減到150萬輛，以求在2～3年內(nèi)，通過減產(chǎn)逐步減少零售商的庫存。裁員規(guī)模也進(jìn)一步擴(kuò)大，又有2000人被解雇，被解雇的職工已占全部職工人數(shù)的20%。原制定的新事業(yè)計(jì)劃在兩年內(nèi)全部凍結(jié)。即使有了這樣大型的重建計(jì)劃，也未能阻止雅馬哈的衰落。1983年5月30日，雅馬哈的銷售額又下跌30%；同年8月6日，雅馬哈估計(jì)1983年的赤字總額可能達(dá)到200億日元；這個(gè)金額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了1981年會計(jì)年度創(chuàng)下的歷史最高利潤額。因而，同年10月又制定了減產(chǎn)計(jì)劃，年產(chǎn)降為138萬輛。然而，本田絲毫也不放松追擊，他們進(jìn)一步增加品種，對雅馬哈施加壓力。從1983年12月底至翌年9月，本田又更新了39種舊型號，推出39個(gè)新品種。這樣，本田在日本市場發(fā)售的摩托車品種共達(dá)110個(gè)，而在雅馬哈的106個(gè)品種中，只有23個(gè)新產(chǎn)品。尤其在主導(dǎo)產(chǎn)品50CC級上，本田已有18個(gè)品種更新?lián)Q代，而雅馬哈竭盡全力只搞了6種。為了避免破產(chǎn)，雅馬哈開始拍賣資產(chǎn)。從1983年4月到1984年4月的1年時(shí)間里，雅馬哈出賣了相當(dāng)于160億日元的土地、建筑物和設(shè)備。，獎(jiǎng)金則根本不發(fā)。雅馬哈的經(jīng)理對日刊工業(yè)新聞社的采訪，做了這樣的回答：“現(xiàn)在摩托車市場出現(xiàn)的過度競爭，說起來，責(zé)任在敝公司。因此，敝公司首先應(yīng)清楚地看到自己現(xiàn)在的處境，建立與同業(yè)中其他公司協(xié)調(diào)的體制……當(dāng)然，今后并不是沒有競爭……。我的意思是，必須在相互承認(rèn)，明確雅馬哈和其他企業(yè)相對關(guān)系的基礎(chǔ)上，展開競爭?！保ㄙY料來源 傅浙銘、劉莉：《企業(yè)管理戰(zhàn)略》，廣州，廣東經(jīng)濟(jì)出版社，1999。）問題：1. 市場領(lǐng)導(dǎo)者營銷策略對企業(yè)有何利弊？ 2. 本田是怎樣采取市場防御戰(zhàn)并取得了勝利？（三）、職業(yè)能力開發(fā)1. 開發(fā)你的市場調(diào)研能力● 目標(biāo)該項(xiàng)目訓(xùn)練幫助你掌握市場調(diào)查計(jì)劃的操作技能。● 內(nèi)容擬一份市場調(diào)查計(jì)劃?！?步驟1）確定市場調(diào)查項(xiàng)目。 2）確定資料來源。 3）確定調(diào)查對象。 4）確定調(diào)查人員。 5）安排調(diào)查時(shí)間。6）安排調(diào)查地點(diǎn)。7）擬定調(diào)查方法。8）選擇調(diào)研工具。9）進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算。10）安排調(diào)查分工。11）進(jìn)行實(shí)際調(diào)研。2. 開發(fā)你的產(chǎn)品開發(fā)與管理能力● 目標(biāo)該項(xiàng)目訓(xùn)練幫助你掌握開發(fā)新產(chǎn)品創(chuàng)意的技能?！?內(nèi)容對某傳統(tǒng)產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，以開發(fā)新產(chǎn)品?！?步驟1）將班級同學(xué)分成若干小組（10～12人），以小組為單位。 2）對傳統(tǒng)產(chǎn)品優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行分析討論，特別要挑出其毛病。3）對傳統(tǒng)產(chǎn)品毛病進(jìn)行分析，提出解決的思路。4）形成新產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)意，并根據(jù)創(chuàng)意進(jìn)行設(shè)計(jì)。3. 開發(fā)你的價(jià)格制定與調(diào)整能力● 目標(biāo)該項(xiàng)目訓(xùn)練幫助你掌握報(bào)價(jià)的技巧?！?內(nèi)容對某新產(chǎn)品設(shè)計(jì)談判報(bào)價(jià)方案。● 步驟1）進(jìn)行市場調(diào)查，掌握同類產(chǎn)品價(jià)格信息。2）充分掌握該產(chǎn)品的成本。3）分析、預(yù)測談判對方可接受的價(jià)格預(yù)期。4）分析談判中討價(jià)還價(jià)的能力和策略。5）確定高于可售價(jià)格的報(bào)價(jià)。4. 開發(fā)你的銷售促進(jìn)能力● 目標(biāo)該項(xiàng)目訓(xùn)練幫助你掌握POP廣告宣傳方案制定技能?！?內(nèi)容為某商場設(shè)計(jì)POP廣告?！?步驟1）了解該商場的內(nèi)外部環(huán)節(jié)。2）分析POP廣告的作用。3）選擇POP廣告的形式，如宣傳標(biāo)語、商品海報(bào)、招貼畫、商場吊旗、指示卡、門工橫招、氣球、花束裝飾等。4）費(fèi)用預(yù)算。5）POP廣告設(shè)計(jì)。6）教師點(diǎn)評。31