[管理學(xué)]第四章初創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略管理-資料下載頁
2025-02-22 00:32本頁面
【正文】 零售營銷轉(zhuǎn)包出去，專心制定戰(zhàn)略計劃、管理主要客戶及分銷商 四、初創(chuàng)企業(yè)其他戰(zhàn)略選擇 集團戰(zhàn)略 搶先戰(zhàn)略 產(chǎn)品金字塔戰(zhàn)略 第五節(jié)、初創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略的意義與價值 一、平穩(wěn)過渡困難的起步期 二、對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行調(diào)整和鞏固 三、提煉出企業(yè)的核心競爭力 四、確?；蛉〉檬袌鲱I(lǐng)導(dǎo)地位 五、增強企業(yè)的影響力和生產(chǎn)能力 六、滿足關(guān)鍵客戶的需求增加 七、吸引和留住優(yōu)秀員工 在國內(nèi)服裝界有一個非常奇特的現(xiàn)象：同為寧波的服裝企業(yè)，杉杉和雅戈爾曾在很長時間內(nèi)占據(jù)中國服裝業(yè)第一和第二的位置。兩個大企業(yè)在同一城市，類似的發(fā)展經(jīng)歷，相似的經(jīng)銷渠道、銷售對象，使他們曾經(jīng)是激烈的競爭對手。但后來雙方不同的發(fā)展模式，使二者各自發(fā)展，又相互借鑒，二者在競爭中越來越強大。 上世紀９０年代中后期，兩企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和銷售規(guī)模達到一定程度，后來者紛紛進入服裝領(lǐng)域，市場競爭加劇。處于領(lǐng)先角色的杉杉、雅戈爾都面臨著增長變緩、市場占有率下降的態(tài)勢。 怎么辦？ 鄭永剛的做法是： 將杉杉加工外包，并借助特許加盟商之手來使杉杉脫離銷售、生產(chǎn)環(huán)節(jié) 。于是，鄭永剛大刀闊斧地剝離了集團原有的生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)。他認為“產(chǎn)供銷一條龍”的做法是一種推動式經(jīng)營，更適合短缺經(jīng)濟時期；在買方市場時期，應(yīng)是拉動式經(jīng)營，也就是提出設(shè)計的理念和時尚產(chǎn)品的設(shè)計，讓消費者挑選。同時，杉杉開始積極推進 “多品牌、國際化”戰(zhàn)略 ，在其核心品牌杉杉的基礎(chǔ)上，又陸續(xù)開發(fā)、購買或與國外合作了２０多個服裝品牌。 鄭永剛認為服裝市場日趨飽和，增長潛力有限， 開始向高科技型企業(yè)轉(zhuǎn)化，并作為杉杉今后重點發(fā)展的產(chǎn)業(yè) 。為適應(yīng)這個調(diào)整，杉杉將總部遷往上海。目前杉杉已擁有１８微米銅箔材料、鋰離子負極材料、熱縮材料、高溫壓力傳感器等四項國家８６３項目。此外還擁有ＣＯ２萃取、生物耗氧菌發(fā)酵處理垃圾、納米面電熱材料、超級電容器、奧思旺材料等９個高科技項目。目前，杉杉集團對高科技領(lǐng)域的累積投資約為１０億元，旗下已有高科技公司１３家。杉杉現(xiàn)在提出的經(jīng)營范圍是： 服裝、科技、投資 ，服裝只是其三大板塊之一。 李如成的做法是：向“兩頭發(fā)展” 向“上游”取水： 為了控制成本，進一步加大利潤空間，李如成投資建設(shè)了雅戈爾紡織城。他認為“最根本的還是想找一條自己獨創(chuàng)的路。因為服裝的模仿很快，但是面料的模仿要有一個階段?！? 掌控“下游”渠道： 有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，目前雅戈爾４０％以上的銷售額得益于自身營建的營銷網(wǎng)絡(luò)?！皩N售渠道掌握在自己手中，是雅戈爾拓展服裝產(chǎn)業(yè)下游產(chǎn)業(yè)鏈的重要一環(huán)?！备鶕?jù)李如成的思路，今天的雅戈爾，不但是生產(chǎn)企業(yè)，還是流通企業(yè)。 李如成堅守雅戈爾品牌，即使做多品牌，也不離“雅戈爾”左右：目前擁有金色、銀色、綠色三個雅戈爾品牌。 ? 如何以弱勝強 ? 1989年， Intuit和微軟直接碰撞。力量對比是： Intuit公司擁有 50名雇員，年銷售額 1900萬美元；微軟公司擁有 4000名雇員，同期收益 8億美元。挑起爭端的原因是微軟公司提出的兼并提議被 Intuit否決后，微軟執(zhí)意進入 Intuit賴以生存的財務(wù)軟件市場，意圖獲取 領(lǐng)導(dǎo)性競爭地位 。對抗的結(jié)果是：直到 1993年， Intuit仍然保有 60％的市場占有率而令微軟束手無策。 Intuit的勝利似乎是不可思議的，因為從資金實力上看，微軟放在銀行里的現(xiàn)金儲備就足夠買下 4個以上的 Intuit（ 1994年，該公司的市價僅為 10億美元）；從智力儲備上看，微軟用誘人的股票期權(quán)網(wǎng)羅了很多頂尖的軟件開發(fā)人員，在人員素質(zhì)以及人員數(shù)量上都占有壓倒性的優(yōu)勢；對 Intuit更為不利的是，從時效性上看其開發(fā)的 Quicken的 Windows版也不如微軟參與競爭的產(chǎn)品Money。但在這樣的強弱對抗中， 小小的 Intuit迫使強大的巨人哭著乞討憐憫 。 ? Intuit的勝利昭示了一點：在企業(yè)的競爭中，強與弱并不是絕對的，一個有效的競爭策略加上公司資源的合理配臵和使用，往往起到?jīng)Q定性的作用，因為巨人也并非無懈可擊。 ? 微軟沒有最先認識到家用軟件潛在的商機，這給予了 Intuit生存的機會。該公司把自身定位在為顧客提供解決財務(wù)難題方法的公司，除幫助他們開支票、結(jié)算支票簿和支付帳單以外，還提供特別票據(jù)和表格等非軟件形式的服務(wù)，而微軟直到 1989年才開始意識到自己的失誤。 ? 問題：（ 1） Intuit采用什么戰(zhàn)略得以在與微軟對抗中取得成功？ ? （ 2）微軟公司擁有絕對的資金和人員優(yōu)勢， Intuit為何還能取得這樣的成功？ ? （ 3）你認為 Intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功？ ? 參考答案： ? （ 1）集中化戰(zhàn)略， Intuit將自己的業(yè)務(wù)方向集中于財務(wù)軟件市場。 ? （ 2）首先是財務(wù)軟件的獨特需求存在，存在相應(yīng)的細分市場。其次 Intuit一直強化在該領(lǐng)域的位臵，有效地占據(jù)了 60％左右的市場份額，并成為抵御微軟的最重要力量。 ? （ 3）繼續(xù)提高資源集中使用度，鞏固并強化自己在該行業(yè)擁有的核心能力，在營銷中繼續(xù)加強差異的集中化。 ? ?
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