【正文】 5年2月交易了一個200萬的產(chǎn)品，但是，直到2006年12月還沒有第二次交易，就連一點耗材、其它服務(wù)都沒有。我們卻耗費了巨大的人力、財力在維護和他這個所謂大客戶的關(guān)系。得不償失。　 　　這種客戶只能被稱作一次性大額客戶，是偽大客戶?！?　　大客戶營銷獲量，中小客戶營銷獲利　 　　許多企業(yè)為了博取大客戶的‘芳心’，往往將自己的總體營銷思路定為：重視大客戶營銷，但目的并不在于獲得利潤，而在于提高銷量，擴大市場份額；企業(yè)的主要利潤來源于中小客戶?！?　　這個思路表面看來是沒有錯。據(jù)悉，在家電行業(yè)等許多領(lǐng)域，大客戶會對企業(yè)提出這樣那樣的無數(shù)的苛刻的條件，許多企業(yè)甚至根本進不了大客戶的賣場，即便進入，也很難獲得現(xiàn)實利潤。但是，一旦企業(yè)進入這些大客戶的賣場，那么銷量往往會有一個較大的提升。這是一個兩難的選擇：不進入，等死；進入，找死！企業(yè)經(jīng)過綜合考慮，往往最終會選擇進入大客戶的賣場，但是企業(yè)對利潤是沒有任何指望的。許多企業(yè)將自己的全部利潤寄托在中小客戶身上。 　　企業(yè)在大客戶營銷過程中，應(yīng)該轉(zhuǎn)變以往那種靠大客戶獲量、靠中小客戶贏利的觀念，畢竟時代不同了，社會在不斷前進。企業(yè)轉(zhuǎn)變不了這種觀點，必定只剩死路一條！　 　　企業(yè)給大客戶的優(yōu)惠政策愈多愈好　 　　企業(yè)非常清楚大客戶規(guī)模大、實力雄厚、銷量驚人，因此大客戶對企業(yè)的重要性要遠超出一般的中小客戶。于是企業(yè)在大客戶營銷過程中，大客戶會要求獲得比一般中小客戶更佳的營銷政策，而企業(yè)也會提供這種更優(yōu)惠的政策?！?　　但是，企業(yè)在給予大客戶營銷政策和市場支持時，必須把握好一個“度”的問題，并不是優(yōu)惠政策愈多愈好，“過猶不及”就是這個道理。優(yōu)惠政策不是越多越好，越多只能引起他們的不滿和再不滿，要清楚測算出利潤的空間，更不能太放縱大客戶的變性?！?　　大客戶營銷代表了未來商業(yè)流通領(lǐng)域發(fā)展大勢，但是，一個市場無論發(fā)展到哪個階段，總離不開少數(shù)勢力強大的大客戶和大量的中小客戶。企業(yè)重視大客戶無可厚非，但是，“一切為了大客戶”，拋棄所有中小客戶，這樣的做法是非常欠缺思考的，也是不應(yīng)該的?！?　　因此，無論是大客戶還是中小客戶，始終還是企業(yè)的客戶，企業(yè)只需要給予客戶適當(dāng)?shù)睦麧櫍Ｕ峡蛻艚?jīng)營風(fēng)險，相互配合，相互協(xié)作，就完全可以取得更好的市場業(yè)績。四、三類大客戶 　　工業(yè)品行業(yè)的大客戶在類型劃分上大致可以分為：內(nèi)在價值型大客戶、外在價值型大客戶、戰(zhàn)略型價值型大客戶三大類?！?　　內(nèi)在價值型客戶——價格敏感　 　　內(nèi)在價值型大客戶，即交易、產(chǎn)品價值型大客戶。對這些客戶來說，價值是就是產(chǎn)品本身。他們注重價值中的成本因素，并對產(chǎn)品有很深的了解。內(nèi)在價值型大客戶知道如何使用產(chǎn)品。他們將產(chǎn)品或服務(wù)視為可以被競爭產(chǎn)品輕易取代的同質(zhì)產(chǎn)品。他們希望費用價格能夠盡量合理，或在采購方面獲得便利。　 　　內(nèi)在價值型客戶往往比銷售人員還要熟悉購買的產(chǎn)品，是一個成熟的買家，所以他們認為銷售隊伍沒有增加任何價值。他們甚至為把時間花在銷售人員身上感到不快。銷售工作是客戶必須承擔(dān)的額外的費用，而且他們相信，如果沒有銷售環(huán)節(jié)，情況會好些?！?　　典型的內(nèi)在價值客戶是那些購買原材料或供應(yīng)品的傳統(tǒng)的代理商?！?　　在銷售中，類似這種“利益共享”的現(xiàn)象普遍存在。交易型大客戶尋找的利益是更便宜的、更方便的購買。　 　　案例：IBM反方向推動交易型客戶需求　 　　阿梅里奧說，在中國，交易型客戶（也就是指到專賣店或者商店去購買電腦的那一類人群）占到中國市場的70%以上。而在中國以外市場，交易型客戶只占到我們業(yè)務(wù)的30%左右，因此在國外發(fā)展交易型客戶會是我們未來一個關(guān)鍵增長點?！?　　大家都知道，IBM一直關(guān)注的是大客戶和中型客戶，沒有花很多的精力來照顧中小企業(yè)客戶，在中小企業(yè)市場的拓展將來會在交易型客戶里成為我們的一個重點。我們原有的IBM大客戶和交易型大客戶的需求已經(jīng)很穩(wěn)定了，加上中小企業(yè)的增量，我們就能向上游供應(yīng)商提出更穩(wěn)定的需求。中小企業(yè)大客戶大多產(chǎn)生的是1到10臺電腦這樣的小訂單，在這些對性價比要求比較高的客戶身上，我們還可以很靈活地通過價格調(diào)整手段，來從反方向推動客戶的需求?！?　　交易型的模式在中國已經(jīng)進行了很好的實踐，我們有一個團隊，正在研究在中國這個模式的流程是如何組成和運作的，然后力圖在中國以外的地區(qū)復(fù)制過來。作為實驗，我們已經(jīng)把這個模式的精髓和具體的做法，在印度和香港進行了幾乎完全一樣的復(fù)制，并且取得了初步的成效。比如說，在印度，我們的增長率是行業(yè)的兩倍，并且取得了盈利。在香港，也是如此。接下來，我們會在歐洲和美國也進一步推行同樣的策略。 　　外在價值型大客戶——產(chǎn)品增殖　 　　外在值型大客戶，即附加價值、顧問、咨詢型大客戶。這些客戶不僅注重產(chǎn)品，還包含產(chǎn)品的增殖服務(wù)、產(chǎn)品的價值或解決方案等等式外部因素。對他們來說，價值不是產(chǎn)品本身所固有的，而是存在于如何使用產(chǎn)品上。附加價值型客戶對產(chǎn)品方案和應(yīng)用感興趣，認為銷售隊伍能為他們創(chuàng)造出大量的新價值，而他們也會為建議和幫助額外付費。他們希望銷售人員能為他們的需要和方案提供新的見解，并愿意為找出客戶化的方案而與銷售人員合作，并投入時間、精力和費用。 　　外在價值型大客戶往往與供應(yīng)商建立起超出直接交易的關(guān)系。與那些認為將時間花在銷售人員身上是沒有意義的交易型大客戶不同，附加價值型客戶經(jīng)常想要銷售隊伍投入更多的時間，以確保潛在的供應(yīng)商對其業(yè)務(wù)上的需要和問題有全面的了解。如果供應(yīng)商過早地推銷他們的產(chǎn)品或解決方案，而沒有了解客戶企業(yè)的情況附加價值型客戶通常會拒絕他們——即使某個供應(yīng)商能以極有吸引力的價格提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。對附加價值型大客戶來說，銷售人員能創(chuàng)造出真正的價值。　 　　外在價值型客戶尋找的是更多的雙方能共享的利益，也就是說，用為客戶創(chuàng)造的額外價值換取供應(yīng)商更多的利潤。 　　案例：讓客戶全面感受無差異、全方位的最高等級服務(wù)　 　　2006年8月18日，一家世界500強企業(yè)——新加坡偉創(chuàng)力公司已簽約準(zhǔn)備入駐望京電子城西區(qū)。北京偉創(chuàng)力科技有限公司投資總額為1420萬美元，首期辦公面積為7000平方米，為客戶提供包括生產(chǎn)工藝設(shè)計、制造、測試、采購和配送等諸項業(yè)務(wù)在內(nèi)的專業(yè)研發(fā)設(shè)計服務(wù)?！?　　此前，中國電信大客戶事業(yè)部與北京電信分公司攜手合作，快速反應(yīng)，針對偉創(chuàng)力通信需求量較大、通信安全性、可靠性及穩(wěn)定性較高的特點，向偉創(chuàng)力提供了雙路由的光纖接入、帶自動迂回路由保護的SDH傳輸系統(tǒng)等整體通信解決方案。9月12日，北京電信與偉創(chuàng)力北京公司成功簽約，為其提供DID語音、ATM數(shù)據(jù)等業(yè)務(wù)?！?　　偉創(chuàng)力集團是全球著名的電子產(chǎn)品制造服務(wù)供應(yīng)商，分支機構(gòu)遍布四大洲29個國家，近幾年擴大生產(chǎn)規(guī)模，先后在上海設(shè)廠、北京投資。伴隨客戶的發(fā)展步伐，中國電信鋪路在前，全力為偉創(chuàng)力信息化建設(shè)提供服務(wù)。簽約后，中國電信集團大客戶事業(yè)部將積極協(xié)調(diào)各地電信公司，為偉創(chuàng)力各地分支機構(gòu)和新進項目提供貼身服務(wù)，使客戶全面感受無差異、全方位的最高等級服務(wù)，零距離為客戶在信息時代的發(fā)展提供助力支持?！　?　　戰(zhàn)略價值型大客戶——資源互補　 　　戰(zhàn)略價值型大客戶，即戰(zhàn)略伙伴、企業(yè)、資源互補、合作伙伴型大客戶。這些客戶要求非同一般的價值創(chuàng)造。他們想要的遠遠超過了供應(yīng)商的產(chǎn)品或建議，還想進一步利用供應(yīng)商的核心競爭力。戰(zhàn)略價值型大客戶對其組織內(nèi)部進行深度變革保有準(zhǔn)備，其戰(zhàn)略是與選擇的戰(zhàn)略型供應(yīng)商建立起密切的關(guān)系，并得到最佳利益。在戰(zhàn)略價值型關(guān)系中，幾乎不可能分清誰是買方，誰是賣方，地位平等的雙方之間存在著更多層次的關(guān)系。雙方共同工作以創(chuàng)造超常水平的價值，而這種價值不可能由任何一方單獨創(chuàng)造出來。　 　　而戰(zhàn)略型客戶尋找的是方方面面的利益——比產(chǎn)品或服務(wù)中所包含的利益多得多。與供應(yīng)商提供的其它形式的價值相比，產(chǎn)品顯然是次要的。每一方都會借用另一方的競爭優(yōu)勢增加自己的競爭力。實際上，他們重新設(shè)計了他們之間創(chuàng)造新價值的界線?！?　　案例：戰(zhàn)略同盟是這樣來的　 　　2005年9月6日,中國電信集團公司與中興通訊股份有限公司在京簽署了全面合作框架協(xié)議。中興通訊股份有限公司田文果副總裁、中國電信集團公司孫康敏副總經(jīng)理出席了簽字儀式并致辭,大客戶事業(yè)部梁志平總監(jiān)與中興通訊股份有限公司第二營銷事業(yè)部曾學(xué)忠副總經(jīng)理分別代表雙方簽署了《中興通訊股份有限公司與中國電信集團公司全面合作框架協(xié)議》。該協(xié)議的簽定,標(biāo)志著兩大公司正式確立了合作伙伴關(guān)系,同時,也是雙方取得更好合作和更大發(fā)展的開始?！?　　中興通訊是中國電信重要的合作伙伴。長期以來雙方建立了密切、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)合作關(guān)系，積累了豐富的合作經(jīng)驗。中國電信集團公司一直將中興通訊作為重點大客戶進行服務(wù)?！?　　根據(jù)此次雙方達成的合作協(xié)議，中國電信集團公司將竭誠為中興通訊提高全球內(nèi)部通信水平和建立完善的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)提供全方位通信支撐服務(wù)，在美洲、歐洲、非洲、東南亞等地區(qū)的22個國家，為中興通訊海外分支機構(gòu)構(gòu)建國際網(wǎng)絡(luò)。同時，在資源共享方面，雙方將充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，共同利用各自在海外的機構(gòu)和網(wǎng)點，為其它中國企業(yè)在海外的分支機構(gòu)提供本地通信延伸服務(wù)，從而進一步增強雙方在各自領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢?！?　　2005年是中國電信推進企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和實施精確管理的一年，中國電信加快了從傳統(tǒng)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運營商向綜合信息服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)型，繼續(xù)致力于全面提升大客戶服務(wù)水平，優(yōu)化工作流程，加強內(nèi)部管控，統(tǒng)一服務(wù)規(guī)范，提供全方位高效快捷的端到端一站式服務(wù)。　 　　中國電信愿意本著友好合作、共同發(fā)展的原則，堅持“用戶至上用心服務(wù)”的理念，認真落實協(xié)議的相關(guān)內(nèi)容，全面推進和中興通訊各級部門的合作，支持和保證中興通訊信息化應(yīng)用，共同創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益和社會效益。 　　外在價值型大客戶往往與供應(yīng)商建立起超出直接交易的關(guān)系。與那些認為將時間花在銷售人員身上是沒有意義的交易型大客戶不同，附加價值型客戶經(jīng)常想要銷售隊伍投入更多的時間，以確保潛在的供應(yīng)商對其業(yè)務(wù)上的需要和問題有全面的了解。如果供應(yīng)商過早地推銷他們的產(chǎn)品或解決方案，而沒有了解客戶企業(yè)的情況附加價值型客戶通常會拒絕他們——即使某個供應(yīng)商能以極有吸引力的價格提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。對附加價值型大客戶來說，銷售人員能創(chuàng)造出真正的價值?！?　　外在價值型客戶尋找的是更多的雙方能共享的利益，也就是說，用為客戶創(chuàng)造的額外價值換取供應(yīng)商更多的利潤?！?　　IMSC語錄： 　　案例引申： 　　企業(yè)的大客戶在帶來巨額利潤的同時，也對企業(yè)提出了相應(yīng)的高要求。例如大客戶對于服務(wù)方面的要求往往是個性化的、差異化的、一對一的，而且要求服務(wù)非常及時和周到全面。銷售人員需要去挖掘需求，建立互信來制定完全不同的服務(wù)策略。 　　面向大客戶的銷售一般都會采取解決方案式的銷售，是一個過程的銷售，并不僅僅是銷售產(chǎn)品，而應(yīng)站在客戶的角度考慮產(chǎn)品如何解決客戶的實際問題。在對大客戶銷售的過程中，需要特別注意的是：必須要使銷售對象在整個銷售過程中感覺良好，在此前提下，才容易建立優(yōu)質(zhì)的大客戶資源?！?因此我們總結(jié)：客戶要有效分類，更要針對各個類型不一樣的客戶進行特殊的管理方式?！?br />