【正文】 信息系統(tǒng)各分公司利用系統(tǒng)進(jìn)行貨源信息同步發(fā)布，以塑造遠(yuǎn)成的品牌效應(yīng)，擴(kuò)大在華東區(qū)的影響力。四、人力資源缺 1。遠(yuǎn)成網(wǎng)絡(luò)分布圖 外部環(huán)境分析第四章 業(yè)務(wù)定位第五章 總部定位我們?cè)谠L談過程中認(rèn)為遠(yuǎn)成集團(tuán)華東地區(qū)原有機(jī)構(gòu)的設(shè)置存在以下問題，這些問題不利于實(shí)現(xiàn)既定的華東公司的戰(zhàn)略，具體如下： 現(xiàn)存問題 戰(zhàn)略定位問題 原有各公司缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略，各公司的業(yè)務(wù)定位缺乏關(guān)聯(lián)。戰(zhàn)略定位是指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展的根本，是制定營(yíng)銷計(jì)劃、考核業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)，缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略定位，勢(shì)必造成各公司各自為政，業(yè)務(wù)缺乏銜接，難以真正發(fā)揮遠(yuǎn)成集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。 各公司缺乏持久的戰(zhàn)略，變化過于頻繁。由于缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略制定部門，各公司的戰(zhàn)略多是隨公司負(fù)責(zé)人的個(gè)人意志變化，而遠(yuǎn)成集團(tuán)的人員流動(dòng)比較頻繁，造成各公司戰(zhàn)略缺乏穩(wěn)定性，進(jìn)一步導(dǎo)致業(yè)務(wù)定位多變。 資源整合問題 信息不通暢，不能及時(shí)共享信息。信息的價(jià)值在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)要素中占有越來越重要的地位。尤其對(duì)于遠(yuǎn)成集團(tuán)這種需要眾多網(wǎng)絡(luò)結(jié)點(diǎn)的企業(yè)來說，結(jié)點(diǎn)之間的信息共享是市場(chǎng)開拓、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)等的基礎(chǔ)。遠(yuǎn)成集團(tuán)原有的結(jié)構(gòu)無法保證信息的及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞，影響了整個(gè)華東地區(qū)資源的整合。 集團(tuán)資源無法充分利用由于信息傳遞的缺陷，以及各分公司之間利益的沖突，造成集團(tuán)資源無法充分利用，車輛等資源的分配調(diào)度無法滿足要求；網(wǎng)點(diǎn)資源未得到充分利用。 營(yíng)銷管理問題遠(yuǎn)成集團(tuán)華東地區(qū)原有的機(jī)構(gòu)設(shè)置中，營(yíng)銷管理是個(gè)空白，沒有營(yíng)銷分析的歸口管理部門。企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的分析判斷基本上是由各地區(qū)公司獨(dú)自進(jìn)行，既缺乏科學(xué)性，也缺乏系統(tǒng)性。缺少整體營(yíng)銷目標(biāo)、整體品牌推廣、客戶服務(wù)以及服務(wù)質(zhì)量的事后控制等營(yíng)銷功能。 財(cái)務(wù)管理的問題 財(cái)務(wù)指標(biāo)不透明遠(yuǎn)成集團(tuán)采取嚴(yán)格的直線領(lǐng)導(dǎo)，各公司的財(cái)務(wù)部門直接祥集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)。各公司負(fù)責(zé)人對(duì)具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)不知情，給業(yè)務(wù)的開展帶來很大的盲動(dòng)性。 財(cái)務(wù)指標(biāo)的核算原則不科學(xué)在車輛的使用成本、行包的分理業(yè)務(wù)等方面不能真實(shí)反映各公司的實(shí)際工作量，影響各公司的積極性。 人力資源問題 缺少科學(xué)合理的績(jī)效考核原有考核指標(biāo)以銷售額為主，帶來不計(jì)成本攬貨的后果。建立合理的績(jī)效考核指標(biāo)，與上述財(cái)務(wù)指標(biāo)的核算原則密切相關(guān)，同時(shí)，還應(yīng)該考慮到市場(chǎng)份額、客戶滿意度、客戶流失率等其他指標(biāo)。 人員流動(dòng)過于頻繁物流行業(yè)的特點(diǎn)決定了這一行業(yè)員工的流動(dòng)率要高于其他行業(yè)。但是，過于頻繁的流動(dòng)，尤其是管理人員的頻繁流動(dòng)，不利于企業(yè)穩(wěn)定健康的發(fā)展。應(yīng)該針對(duì)這一問題進(jìn)行分析并尋找相應(yīng)對(duì)策，這就要求建立一套科學(xué)的、人性化的人力資源管理系統(tǒng)。 治理結(jié)構(gòu)問題 原有治理結(jié)構(gòu)無法統(tǒng)一管理原有各公司是由集團(tuán)直接投資，各公司理所應(yīng)當(dāng)?shù)闹苯酉蚣瘓F(tuán)公司負(fù)責(zé)，利益也難以在華東地區(qū)協(xié)調(diào)。缺少健全的治理結(jié)構(gòu)，即使成立華東公司，也難以真正發(fā)揮管理功能。 缺少激勵(lì)高級(jí)管理層的方法激勵(lì)員工尤其是高級(jí)管理層的方法是建立有效的薪酬體系，使員工的利益與企業(yè)的利益緊密地聯(lián)系起來?，F(xiàn)代企業(yè)多采用股票期權(quán)的辦法達(dá)到上述目的。擁有明晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)，將為建立有效的薪酬體系打下基礎(chǔ)。遠(yuǎn)成集團(tuán)現(xiàn)有的薪酬體系是固化的、靜止的，既不能真實(shí)反映管理層的業(yè)績(jī)，也無法達(dá)到激勵(lì)的目的。 不利于未來的發(fā)展遠(yuǎn)成集團(tuán)在發(fā)展的過程中，必然會(huì)遇到對(duì)外合作、上市等問題。這些機(jī)遇對(duì)遠(yuǎn)成的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是至關(guān)重要的，但是，現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)的合作基本上是基于控制權(quán)的合作，明晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)是合作的基礎(chǔ)。遠(yuǎn)程目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)過于單一，在合作或者上市的過程中自由度較小。另一方面，建立適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)結(jié)構(gòu)，也有利于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。 總部定位 組建華東公司的設(shè)想 華東公司的組成根據(jù)以上問題分析項(xiàng)目組認(rèn)為新成立的華東公司應(yīng)該包括營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、行政四大職能板塊，而遠(yuǎn)成集團(tuán)華東地區(qū)原有各公司作為華東公司的下屬公司受華東公司總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)，向華東公司的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。同時(shí)，各個(gè)下屬公司同時(shí)受華東公司總部職能部門的指導(dǎo) 與集團(tuán)公司和下屬公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系項(xiàng)目組建議，華東公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)應(yīng)該由集團(tuán)公司和自然人組成，集團(tuán)公司作為華東公司的母公司對(duì)其實(shí)施控制。另一方面，董事長(zhǎng)將所持有的原有各公司的股權(quán)以轉(zhuǎn)讓或者出售的方式轉(zhuǎn)移到華東公司，使華東公司與下屬公司產(chǎn)生產(chǎn)權(quán)關(guān)系圖 總公司如何對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督和控制與下屬公司在管理職能上的分工。什么樣的管理功能放在華東公司什么功能放在下屬公司 管理功能定位 總公司如何對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督和控制與下屬公司在管理職能上的分工。什么樣的管理功能放在華東公司什么功能放在下屬公司綜合以上問題，結(jié)合遠(yuǎn)成集團(tuán)華東公司的戰(zhàn)略定位，項(xiàng)目組認(rèn)為遠(yuǎn)成集團(tuán)華東公司總部的定位應(yīng)該歸納為以下三點(diǎn)，即利潤(rùn)中心、投資中心、管理中心。 利潤(rùn)中心成為利潤(rùn)中心，有利于考核華東公司的盈利能力及開拓市場(chǎng)的能力，有利于激勵(lì)華東公司及下屬公司的管理層努力完成集團(tuán)的既定目標(biāo)。成為利潤(rùn)中心，有利于充分利用原有各公司的資源，真正實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。成為利潤(rùn)中心，要求華東公司具有獨(dú)立法人地位，享有更多的權(quán)力，有利于提高效率，有利于適應(yīng)市場(chǎng)變化。 投資中心成為投資中心，意味著引入現(xiàn)代企業(yè)制度，由華東公司負(fù)責(zé)下屬公司的投資事宜，使華東公司以股權(quán)為紐帶行使管理權(quán)，這樣華東公司才能真正發(fā)揮管理中心的作用。成為投資中心，有利于規(guī)避集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)。在公司遇到危機(jī)或者經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問題時(shí)，可以將危機(jī)控制在華東公司，避免影響到整個(gè)集團(tuán)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。成為投資中心，擁有明晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)，有利于集團(tuán)與外部合作或上市。在對(duì)外合作中，遠(yuǎn)程集團(tuán)可以按照自己的需求選擇整體合作或者由控股公司（如華東公司）與對(duì)方合作，掌握更大的靈活度。擁有明晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)，有利于建立薪酬體系，有利于吸引高層次人才。由于遠(yuǎn)成集團(tuán)原有各下屬公司均是由董事長(zhǎng)個(gè)人投資，在華東公司成立之初，項(xiàng)目組建議董事長(zhǎng)將所持有的原華東地區(qū)各公司的股份部分轉(zhuǎn)讓給華東公司，集團(tuán)公司作為華東公司的母公司對(duì)其行使控制權(quán)，華東公司作為各地區(qū)公司的控股公司行使控制權(quán)。 管理中心具備了明晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)，構(gòu)筑了華東公司對(duì)下屬公司實(shí)行管理的基礎(chǔ)。項(xiàng)目組認(rèn)為，在此基礎(chǔ)上，華東公司需要建立各職能部門，完善管理制度，發(fā)揮以下功能：培養(yǎng)華東公司的洞察力通過營(yíng)銷中心及營(yíng)運(yùn)中心，對(duì)企業(yè)的環(huán)境和資源進(jìn)行分析研究，從而制定公司戰(zhàn)略，創(chuàng)建共享的價(jià)值觀，指明公司的發(fā)展方向。制訂目標(biāo)華東公司總部的各職能部門在公司戰(zhàn)略的框架下，結(jié)合不同時(shí)期、不同地區(qū)的實(shí)際情況給下屬公司制訂雄心勃勃而又切實(shí)可行的目標(biāo)，并密切監(jiān)控實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況。挖掘下屬公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)時(shí)無法實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)潛力。華東公司總部發(fā)揮指導(dǎo)、協(xié)調(diào)的功能，使整個(gè)公司的資源得以充分發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)1＋1＞2的目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)以上功能，華東公司需要具備以下職能：l 集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃 / 控制l 業(yè)務(wù)單元計(jì)劃的協(xié)調(diào)l 人事基本問題 / 管理能力的發(fā)展l 操作控制 / 預(yù)算管理l 中央管理功能 / 系統(tǒng)l 經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào)l 信息的提供與分析l 市場(chǎng)營(yíng)銷分析