xx集團貨運華東公司戰(zhàn)略規(guī)劃-資料下載頁
2025-01-19 04:30本頁面
【正文】 信息系統(tǒng)各分公司利用系統(tǒng)進行貨源信息同步發(fā)布，以塑造遠成的品牌效應，擴大在華東區(qū)的影響力。四、人力資源缺 1。遠成網絡分布圖 外部環(huán)境分析第四章 業(yè)務定位第五章 總部定位我們在訪談過程中認為遠成集團華東地區(qū)原有機構的設置存在以下問題，這些問題不利于實現(xiàn)既定的華東公司的戰(zhàn)略，具體如下： 現(xiàn)存問題 戰(zhàn)略定位問題 原有各公司缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略，各公司的業(yè)務定位缺乏關聯(lián)。戰(zhàn)略定位是指導企業(yè)運營發(fā)展的根本，是制定營銷計劃、考核業(yè)績的基礎，缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略定位，勢必造成各公司各自為政，業(yè)務缺乏銜接，難以真正發(fā)揮遠成集團的規(guī)模優(yōu)勢。 各公司缺乏持久的戰(zhàn)略，變化過于頻繁。由于缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略制定部門，各公司的戰(zhàn)略多是隨公司負責人的個人意志變化，而遠成集團的人員流動比較頻繁，造成各公司戰(zhàn)略缺乏穩(wěn)定性，進一步導致業(yè)務定位多變。 資源整合問題 信息不通暢，不能及時共享信息。信息的價值在企業(yè)的競爭要素中占有越來越重要的地位。尤其對于遠成集團這種需要眾多網絡結點的企業(yè)來說，結點之間的信息共享是市場開拓、業(yè)務運營等的基礎。遠成集團原有的結構無法保證信息的及時準確地傳遞，影響了整個華東地區(qū)資源的整合。 集團資源無法充分利用由于信息傳遞的缺陷，以及各分公司之間利益的沖突，造成集團資源無法充分利用，車輛等資源的分配調度無法滿足要求；網點資源未得到充分利用。 營銷管理問題遠成集團華東地區(qū)原有的機構設置中，營銷管理是個空白，沒有營銷分析的歸口管理部門。企業(yè)對市場的分析判斷基本上是由各地區(qū)公司獨自進行，既缺乏科學性，也缺乏系統(tǒng)性。缺少整體營銷目標、整體品牌推廣、客戶服務以及服務質量的事后控制等營銷功能。 財務管理的問題 財務指標不透明遠成集團采取嚴格的直線領導，各公司的財務部門直接祥集團財務總監(jiān)負責。各公司負責人對具體的財務指標不知情，給業(yè)務的開展帶來很大的盲動性。 財務指標的核算原則不科學在車輛的使用成本、行包的分理業(yè)務等方面不能真實反映各公司的實際工作量，影響各公司的積極性。 人力資源問題 缺少科學合理的績效考核原有考核指標以銷售額為主，帶來不計成本攬貨的后果。建立合理的績效考核指標，與上述財務指標的核算原則密切相關，同時，還應該考慮到市場份額、客戶滿意度、客戶流失率等其他指標。 人員流動過于頻繁物流行業(yè)的特點決定了這一行業(yè)員工的流動率要高于其他行業(yè)。但是，過于頻繁的流動，尤其是管理人員的頻繁流動，不利于企業(yè)穩(wěn)定健康的發(fā)展。應該針對這一問題進行分析并尋找相應對策，這就要求建立一套科學的、人性化的人力資源管理系統(tǒng)。 治理結構問題 原有治理結構無法統(tǒng)一管理原有各公司是由集團直接投資，各公司理所應當的直接向集團公司負責，利益也難以在華東地區(qū)協(xié)調。缺少健全的治理結構，即使成立華東公司，也難以真正發(fā)揮管理功能。 缺少激勵高級管理層的方法激勵員工尤其是高級管理層的方法是建立有效的薪酬體系，使員工的利益與企業(yè)的利益緊密地聯(lián)系起來。現(xiàn)代企業(yè)多采用股票期權的辦法達到上述目的。擁有明晰的股權結構，將為建立有效的薪酬體系打下基礎。遠成集團現(xiàn)有的薪酬體系是固化的、靜止的，既不能真實反映管理層的業(yè)績，也無法達到激勵的目的。 不利于未來的發(fā)展遠成集團在發(fā)展的過程中，必然會遇到對外合作、上市等問題。這些機遇對遠成的長遠發(fā)展是至關重要的，但是，現(xiàn)代商業(yè)社會的合作基本上是基于控制權的合作，明晰的股權結構是合作的基礎。遠程目前的股權結構過于單一，在合作或者上市的過程中自由度較小。另一方面，建立適當的股權結構，也有利于規(guī)避風險。 總部定位 組建華東公司的設想 華東公司的組成根據以上問題分析項目組認為新成立的華東公司應該包括營銷、運營、財務、行政四大職能板塊，而遠成集團華東地區(qū)原有各公司作為華東公司的下屬公司受華東公司總經理的直接領導，向華東公司的總經理負責。同時，各個下屬公司同時受華東公司總部職能部門的指導 與集團公司和下屬公司的產權關系項目組建議，華東公司的股權結構應該由集團公司和自然人組成，集團公司作為華東公司的母公司對其實施控制。另一方面，董事長將所持有的原有各公司的股權以轉讓或者出售的方式轉移到華東公司，使華東公司與下屬公司產生產權關系圖 總公司如何對其進行監(jiān)督和控制與下屬公司在管理職能上的分工。什么樣的管理功能放在華東公司什么功能放在下屬公司 管理功能定位 總公司如何對其進行監(jiān)督和控制與下屬公司在管理職能上的分工。什么樣的管理功能放在華東公司什么功能放在下屬公司綜合以上問題，結合遠成集團華東公司的戰(zhàn)略定位，項目組認為遠成集團華東公司總部的定位應該歸納為以下三點，即利潤中心、投資中心、管理中心。 利潤中心成為利潤中心，有利于考核華東公司的盈利能力及開拓市場的能力，有利于激勵華東公司及下屬公司的管理層努力完成集團的既定目標。成為利潤中心，有利于充分利用原有各公司的資源，真正實現(xiàn)網絡優(yōu)勢。成為利潤中心，要求華東公司具有獨立法人地位，享有更多的權力，有利于提高效率，有利于適應市場變化。 投資中心成為投資中心，意味著引入現(xiàn)代企業(yè)制度，由華東公司負責下屬公司的投資事宜，使華東公司以股權為紐帶行使管理權，這樣華東公司才能真正發(fā)揮管理中心的作用。成為投資中心，有利于規(guī)避集團的風險。在公司遇到危機或者經營出現(xiàn)問題時，可以將危機控制在華東公司，避免影響到整個集團的正常運轉。成為投資中心，擁有明晰的股權結構，有利于集團與外部合作或上市。在對外合作中，遠程集團可以按照自己的需求選擇整體合作或者由控股公司（如華東公司）與對方合作，掌握更大的靈活度。擁有明晰的股權結構，有利于建立薪酬體系，有利于吸引高層次人才。由于遠成集團原有各下屬公司均是由董事長個人投資，在華東公司成立之初，項目組建議董事長將所持有的原華東地區(qū)各公司的股份部分轉讓給華東公司，集團公司作為華東公司的母公司對其行使控制權，華東公司作為各地區(qū)公司的控股公司行使控制權。 管理中心具備了明晰的股權結構，構筑了華東公司對下屬公司實行管理的基礎。項目組認為，在此基礎上，華東公司需要建立各職能部門，完善管理制度，發(fā)揮以下功能：培養(yǎng)華東公司的洞察力通過營銷中心及營運中心，對企業(yè)的環(huán)境和資源進行分析研究，從而制定公司戰(zhàn)略，創(chuàng)建共享的價值觀，指明公司的發(fā)展方向。制訂目標華東公司總部的各職能部門在公司戰(zhàn)略的框架下，結合不同時期、不同地區(qū)的實際情況給下屬公司制訂雄心勃勃而又切實可行的目標，并密切監(jiān)控實現(xiàn)目標的情況。挖掘下屬公司獨立經營時無法實現(xiàn)的經濟潛力。華東公司總部發(fā)揮指導、協(xié)調的功能，使整個公司的資源得以充分發(fā)揮，實現(xiàn)協(xié)同效應，實現(xiàn)1＋1＞2的目標。為了實現(xiàn)以上功能，華東公司需要具備以下職能：l 集團戰(zhàn)略計劃 / 控制l 業(yè)務單元計劃的協(xié)調l 人事基本問題 / 管理能力的發(fā)展l 操作控制 / 預算管理l 中央管理功能 / 系統(tǒng)l 經營的協(xié)調l 信息的提供與分析l 市場營銷分析
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