【正文】 目為例討論信息系統(tǒng)項目中的成本管理問題，從成本估算、成本預算、成本控制三方面進行管理，確保項目如期按質完成。目前該系統(tǒng)已正式投入運行，狀況良好受到客戶一致好評，很大程度上得益于項目整體管理工作做的扎實到位?！菊摹俊　?010年3月，我參與了某省高速公路聯(lián)網(wǎng)收費 “一張網(wǎng)”系統(tǒng)項目的建設，在項目中擔任項目經(jīng)理的角色。建立高速公路區(qū)域聯(lián)網(wǎng)收費系統(tǒng)的目的，就是要在相對集中的高速公路路網(wǎng)內內，在業(yè)主不同，經(jīng)營管理模式多樣的狀況下，本著聯(lián)網(wǎng)收費、統(tǒng)一管理、一票到底、按時結算的原則，在區(qū)域內各高速公路間不設主線收費站，實行聯(lián)網(wǎng)收費，使過往車輛在路網(wǎng)內能暢通行駛，減少停車交費次數(shù)，提高車輛通行速度和收費管理工作的效率，讓車輛駛上高速公路的同時駛上信息高速公路。系統(tǒng)將全省62條高速公路納入了聯(lián)網(wǎng)收費，總里程3300余公里，融合了155條電子不停車收費車道。系統(tǒng)采用非現(xiàn)金結算中心收集整理、現(xiàn)金結算系統(tǒng)（含現(xiàn)金結算中心和區(qū)域匯集點）、路段收費中心、收費站和收費車道五級的系統(tǒng)結構。收費車道產(chǎn)生的通行記錄數(shù)據(jù)逐級上傳，由區(qū)域匯集點匯集同一區(qū)域的數(shù)據(jù)，上傳現(xiàn)金結算中心進行通行費拆分與現(xiàn)金結算。系統(tǒng)整體基于B/S和C/S混合架構；其中報表管理子系統(tǒng)、查詢服務子系統(tǒng)、系統(tǒng)管理子系統(tǒng)三個子系統(tǒng)使用J2EE+WebLogic三層架構技術，開發(fā)工具采用NetBeans ，數(shù)據(jù)庫采用Oracle8i；在管理過程中還采用Rational Rose 2003以及Project 2003?！　〗Y算中心的數(shù)據(jù)庫服務器由兩臺IBM pSeries服務器組成，雙機并行；備份服務器配置一臺IBM pSeries服務器，CPU為POWER6 ，2路（core）；中間件為TUXEDO 。同時，結算中心建立了災備中心，其數(shù)據(jù)庫服務器為一臺IBM pSeries服務器，通過存儲設備的異步復制實現(xiàn)數(shù)據(jù)同步，數(shù)據(jù)庫為冷備方式?！　≡擁椖靠偼顿Y960萬元，計劃分兩期實施，2012年1月1日前完成一期開發(fā)，2012年12月1日前正式投入使用。不論是對甲方還是我們項目組來說，該系統(tǒng)的成功實施，都將在大型項目實施方面積累了寶貴的經(jīng)驗?！　≡擁椖吭陧椖抗芾磉^程中。在具體工作中，我根據(jù)實際情況，采用了靈活的工作方法，取得了較好的效果。項目最終總成本與經(jīng)過審批后的項目預算相比僅超出2%?！　≡谠擁椖康某杀竟芾碇校抑仃P注（做了）以下幾個方面的工作：　　1 成本估算　　在以往的項目中，常出現(xiàn)成本估算和成本預算出入比較大的現(xiàn)象，分析其原因，不外乎三點，一是草率的成本估算，二是在范圍尚未確定時就進行成本估算，三是對成本估算太樂觀或太保守。草率多是由于管理層的壓力而為，所以必須進行解釋并取得理解；而對第二點，則在項目范圍確定后再進行估算?！　≡诒卷椖康某杀竟浪銜r，我盡量參考公司的知識庫，努力尋找本項目與以前項目的共同點，尋找最大程度地類似。對于有不確定性的地方，找出最大確定度，通過類比進行估算。比如我借鑒了以前開發(fā)過的《**高速公路收費系統(tǒng)》、《**高速公路ETC系統(tǒng)工程項目》等系統(tǒng)開發(fā)過程中的實際資源和數(shù)量的使用情況記錄，并提交一份詳細的資源需求清單，包括人員、材料、設備等關鍵信息?！　∪缓螅乙怨ぷ鞣纸饨Y構WBS為基準，對該項目5大結構、26個子系統(tǒng)、879個功能點，結合目前開發(fā)人員的每個人的技術水平和進度計劃，采用自下而上的成本估算法，重新進行了全面詳細的成本估算。我通過使用Microsoft Project2003工具，解決了估算過程中大量的計算工作。針對本次項目人員流動大的風險，我采用了為每項關鍵任務的人員配備實行AB角制，由一名技術水平較高的帶領一名開發(fā)經(jīng)驗不足的人員，這項措施同時也節(jié)約了約10萬元的技術培訓費用，降低了項目成本?！　〕杀竟浪銛?shù)據(jù)出來后，監(jiān)理方組織了甲方和公司方召開了評審會。由于在估算中充分根據(jù)項目的實際情況，將部分成本在項目內部進行了合理的轉換，同時考慮了需求變更、人員流動等項目風險，新的估算總成本僅比原先的高出7%。三方在討論后也對新的成本估算予以認可。　　成本估算工作為后面的成本預算提供了一個完整的框架和堅實的基礎。只有成本估算工作做得全面，成本預算才能更準確?！　? 成本預算根據(jù)成本管理計劃，我結合本項目特點，以及我公司對項目的要求，制訂了切實可行的項目預算，建立了項目的成本基線。我將得到批準的項目估算總成本，逐項分攤到每一個工作包中，為每一個工作包制訂具體的項目預算，并且對于相對比較復雜的工作包還制訂了成本控制的標準，確保項目所有工作包預算累加和不超過項目總體預算。在此基礎上將每一個工作包的預算再次分攤到每一個項目活動中，以確定項目的每一項預算的支出時間，最終形成項目時間點對應的項目預算累計支出，并形成項目預算支出計劃。在項目預算過程中我使用了成本總計方法，將WBS每一個工作包的預算累計成為WBS上一級的預算金額，考慮到了項目在管理上的儲備，尤其對于比較復雜的工作包，按照5%～10%的額度設定了管理儲備。成本預算既是將成本估算進行細化，結合項目具體活動將項目成本進行預先的演練；同時又要考慮成本控制的標準，在項目的各個里程碑確立成本控制的指標。因此說，成本預算是成本控制的基礎?！　? 成本控制　　成本控制的目的就是使項目活動按照成本管理計劃完成，對項目實施過程中項目活動所發(fā)生的項目實際成本與項目預算進行對比、檢查、糾正，盡量使項目的實際成本控制在成本計劃和成本預算之內的管理過程。　　為了確保項目執(zhí)行過程中的成本控制，每周做一次子項目的績效測量，每兩周做一次整體項目的績效測量。通過計算項目掙值，與成本管理計劃和成本預算進行比對，找出與項目成本管理計劃和預算的差距。在項目實施過程中，我制訂了公司級與項目級的兩級成本控制體系，根據(jù)項月實施過程的績效測量，當與預算出現(xiàn)3%以內的偏差時，在項目組內部解決，出現(xiàn)3%以上的偏差，報公司解決。當出現(xiàn)項目成本偏差時，通過成本變更申請、成本變更審批以及成本變更執(zhí)行最終完成成本變更。在項目執(zhí)行過程中也出現(xiàn)過重大工作方式的變更，在工程監(jiān)理公司主持下經(jīng)過與用戶方進行溝通和研討，其中涉及到的成本變更最終可以修改成本基線計劃，并將修改后的成本基線計劃報送項目各方?！窘Y束語】　　在此項目管理過程中，我全面應用了項目成本管理的方法，使得該項目在成本管理方面較好地達到了預期目的。鑒于我們在項目初期就建立了項目成本管理計劃，并依據(jù)成本管理計劃對項目成本進行了估算，在項目估算的基礎上，綜合考慮了項目的特點，我制訂了行之有效的項目預算，對于重大成本變更我們還通過監(jiān)理公司與用戶進行溝通，項目最終發(fā)生的成本與項目前期批準的項目總預算僅超出2%，這也是近年我公司在同類項目中對于成本績效完成比較好的項目。但是對于成本管理我們做的還有一些不足：　　1）成本估算中對于成本科目還可以進一步細化，比如還可以將醫(yī)院實施過程中的租車費用考慮進去?！　?）成本預算很大程度還是依靠對以往項目的經(jīng)驗，對于開發(fā)部分項目預算的結果對于人員因素的依賴性過強?！　?）在項目執(zhí)行中，對于成本控制還應該通過掙值分析法加強項目成本預測工作?！　∪绻麑τ谝陨戏矫婺軌蜻M行更好地總結與提高，在今后的項目管理過程中成本管理水平將得到不斷提高，真正達到“百尺竿頭、更進一步”的目標。