【正文】 在已經(jīng)確認(rèn)的每個(gè)特殊問題下列出在面談中需要調(diào)查的內(nèi)容，以決定哪個(gè)是真正導(dǎo)致這一問題發(fā)生的原因： 高登是否具有足夠的抱負(fù)或動力？ A、他的長期工作目標(biāo) B、他的其他目標(biāo) C、他現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)狀況 D、他對自己的進(jìn)步的看法 他是否倚賴于他父母在社交界的影響？ A、他在多大程度上通過他父母獲得展業(yè)對象？ B、他還通過什么途徑展業(yè)？ 他的培訓(xùn)講師是否對他足夠關(guān)注？ A、在辦公室里講師和他呆在一起的時(shí)間是多少？ B、在這方面都做了什么工作？ C、他覺得他需要什么幫助？ 他的業(yè)績滑坡是否還有別的原因？ 提出這個(gè)問題是為了使你在面談中保持開放的頭腦，因?yàn)槟闼械牟聹y可能并不包括問題的真正原因。這個(gè)問題能幫助你排除過早下結(jié)論的弊病。 設(shè)定目標(biāo)并決定調(diào)查內(nèi)容之后，組織面談指導(dǎo)的第三步是決定你想要在每項(xiàng)內(nèi)容中提出的主要問題。你沒有辦法寫下將會問到的所有問題，因?yàn)橛行﹩栴}要由高登對某些問題的回答引出來。所以，簡單地摘記提示問題就可以了。 例如，在關(guān)于高登的抱負(fù)和動力的第一個(gè)特殊問題下面，有未來工作目標(biāo)這項(xiàng)內(nèi)容。這里，主要問題可能是“你今年的業(yè)績目標(biāo)是什么？明年呢？你自己有沒有其他工作目標(biāo)？從現(xiàn)在起五年內(nèi)你打算做什么？” 這個(gè)問題中的下一項(xiàng)內(nèi)容是關(guān)于他的其他目標(biāo)。在這里你可能想問諸如“你是否有想要實(shí)現(xiàn)的其他目標(biāo)或目的？你能描述一下從現(xiàn)在起五年內(nèi)你喜歡的生活方式？”之類問題。 接下來，你要在涉及到的每項(xiàng)內(nèi)容下面列出主要問題。同高登的面談信息指南可以以 45頁為例。 在翻閱必要的記錄和其他材料以后，組織這樣一份指南的總體時(shí)間大約只需 15分鐘左右。為這個(gè)案例組織了這樣一份指導(dǎo)之后，與上面提到的其他經(jīng)理們的意見相比，你就已經(jīng)具有了一些不同的目的，內(nèi)容和提示問題，因?yàn)?，作為代理人，你有自己的知識、原則及環(huán)境。 對任何一次此類督導(dǎo)面談，采取的行動將取決于你獲取的信息的準(zhǔn)確程度和質(zhì)量。在一次管理面談之前你已經(jīng)花費(fèi)了多少時(shí)間來保證你能夠獲取你需要的信息？ 主持督導(dǎo)面談 按下列提綱主持管理面談： 介紹。開頭幾分鐘使面談對象放松，布置環(huán)境，以及解釋會談原因。 按面談指南行事。面談的主要部分包括通過你的面談手冊中的每個(gè)部分行事。避免跑題，因?yàn)檫@會浪費(fèi)寶貴的時(shí)間。在面談中要應(yīng)用的以下原則： . 保持控制 . 有效利用沉默 . 探尋完整的回答 . 提出有效的問題 . 保持中立 . 做記錄 允許對方評論或詢問。通過為面談對象提供做評論或提問題的機(jī)會，可以幫助你排除模糊詞義或誤會。 完成會談。通過總結(jié)討論的要點(diǎn)結(jié)束面談。向面談對象道謝。 督導(dǎo)面談之后 面談之后立即檢查記錄并評價(jià)面談中暴露出的問題。這些信息是否能讓你達(dá)到你的目的 回答你希望回答的問題？如果不能，基于這些回答現(xiàn)在可以采取什么行動？ ———————————————————————— 熟悉導(dǎo)致 ...... 夜里，某甲正心急火燎地沿著街上尋找丟失的東西，這是有人走過來問：“你丟了什么東西？” 某甲回答：“我的幸福銀幣?！? 這人說：“我來幫你找。” 兩個(gè)人一直找了好長時(shí)間也找不到，這位好心的人問：“你能肯定你是丟在這兒了？” “不是，我把它丟在下面街上了?！? “那你為什么不到下面去找它呢？” “這兒亮一些?！? 這個(gè)荒誕的故事很有現(xiàn)實(shí)意義。經(jīng)理們經(jīng)常利用他們感覺最舒服、最 熟悉的方式來主持管理面談。不幸的是，那并不是發(fā)現(xiàn)新信息的最佳方式。 績效評估面談 “你真行！”區(qū)經(jīng)理對遲到了的滑稽 。菲爾德正坐在換衣間里的椅子上平靜地從幾根皮帶后面，向外窺視呢。 睡眼朦朧的菲爾德站起來，“我？”他嘟囔著，“我怎么了？”這就是大多數(shù)人不時(shí)需要回答的一個(gè)問題。把答案告訴他們是你的工作，不管消息是好還是壞。 評估的進(jìn)退兩難之境 當(dāng)今商界，評估表現(xiàn)是一個(gè)相當(dāng)棘手的問題。大多數(shù)公司都有現(xiàn)成的評估系統(tǒng)，但這些系統(tǒng)經(jīng)常是無用的。正如一位實(shí)業(yè)經(jīng)理所言：“找到一個(gè)真正有效的系統(tǒng)象買圣杯一樣難！” 之所以認(rèn)為評估表現(xiàn)復(fù)雜是因?yàn)榭晒┻x擇方法太多。有些評估系統(tǒng)把評估和加薪連在一起；有些不這么做。有些公司采用定量的方法，而另一些公司采用定性的方法，還有一些公司二者都用。有些公司有一個(gè)公平的第三者來組織績效評估，在另一些公司中，評估則由雇員現(xiàn)場監(jiān)督進(jìn)行。某些組織中使用嚴(yán)格的事實(shí)方法，即要求經(jīng)理記錄工作行為規(guī)范；而另一些組織不注意行為而重視結(jié)果。 分析這些令人眼花繚亂的備選方法不在本書討論的范圍之內(nèi)，本書旨在為你提供給一個(gè)組織績效評估的詳細(xì)指南。我們將要做的是告訴你怎樣主持表現(xiàn)績效評估。公司無論使用何種特殊類型的評估系統(tǒng)，個(gè)人績效評估幾乎總是評價(jià)過程的一個(gè)組成部分。 績效評估的定義 績效評估是雇員和他或她的主雇之間關(guān)于雇員工作表現(xiàn)的雙向?qū)υ挕z查績效通常同預(yù)先建立了標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)的工作結(jié)果進(jìn)行比較。這種評價(jià)不僅為表現(xiàn)的可接受性提供了一個(gè)清晰的輪廓，而且，它還通過找出必須改善或成長的方面來改進(jìn)績效。 績效評估面談有五個(gè)目的： 。激勵員工把業(yè)績提升到更高水平。 。讓他們確切地學(xué)到該怎樣去做。 。工作優(yōu)異的受表揚(yáng)；業(yè)績低于平均標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)給以警告促其改善。 。在你和你的團(tuán)隊(duì)之間建立牢固聯(lián)系。 。對將來的改進(jìn)目標(biāo)達(dá)成共識。 。保持組織的高效高產(chǎn)。 大多數(shù)經(jīng)理不會避開這些有價(jià)值的目的。但也有許多經(jīng)理對績效漫不經(jīng)心。一位心理學(xué)家調(diào)查了幾千人之后，發(fā)現(xiàn)只有 50%的工人回答受到他們的主管有效率、有助益的績效評估。這位研究者斷定有許多經(jīng)理拖延主持績效評估或者把績效評估放在次要地位。 出現(xiàn)這種對績效評估漠然視之的情緒并不奇怪。經(jīng)理們自然對和一位團(tuán)隊(duì)成員一起坐下來進(jìn)行誠懇的績效檢查感到局促不安。有時(shí)他們覺得這樣做的話他們是在“扮演上帝的角色”、打開潘朵拉的盒子，或者是在做一些無關(guān)痛癢的小事。對這些想法的研究指出了他們的謬誤之處： “扮演上帝” —績效表現(xiàn)時(shí)，你不是在扮演上帝：你僅僅是在完成你自己的工作。評價(jià)別人的績效怎樣是經(jīng)理的本職工作；做得好的話，你就是一個(gè)更出色的經(jīng)理。對于處理存在已久但也許仍未被認(rèn)識清楚的問題，進(jìn)行績效評估還會產(chǎn)生新思路和更加融洽的工作關(guān)系。 潘朵拉的盒子 害怕處理麻煩事就象當(dāng)你知道自己有病時(shí)拖著不去看醫(yī)生一樣。不管拖延一次績效評估面談的短期好處有多少，這點(diǎn)好處與可能產(chǎn)生的長期損失相比都是微不足道的。 不緊急 拖延績效評估很容易，尤其是當(dāng)你打著忙于其他管理工作的旗號、頂著負(fù)其他責(zé)任的虛名的時(shí)候。你的其他活動中確實(shí)有一些需要立即解決。但是為了使你的努力能得到將來的回報(bào)，你必須認(rèn)真對待你的員工現(xiàn)在的表現(xiàn)問題。 切記 ，績效評估面談很重要，不管是對你還是對你的員工都是這樣 對你重要是因?yàn)樗鼈兘o你提供了表揚(yáng)員工和感謝他們所付出的努力工作的機(jī)會，同時(shí)還能表明你對他們未來表現(xiàn)的期望；對他們重要是因?yàn)樗麄兇_切地知道了他們的位置。 這些會談很重要，因而，不要因?yàn)椴磺樵付涎又鞒诌@種會談。怎樣克服這種不情愿的心理呢？首先，對進(jìn)行這種評估時(shí)會遇見的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任做好心理準(zhǔn)備。第二，相信自己有作好評估的能力。有人不同意你的評估時(shí)，難免會產(chǎn)生抱怨，你必須準(zhǔn)備好面對這種抱怨。 準(zhǔn)備績效評估面談 你的績效評估面談應(yīng)該是一個(gè)系統(tǒng)化的績效評估過程，其中最棘手的部分之一是選擇使用的實(shí)際測度方法。據(jù) LIMRA對 100個(gè)公司的調(diào)查，共發(fā)現(xiàn) 50種不同的銷售產(chǎn)出測度方法。產(chǎn)出可以用體積、利潤、傭金、政策及調(diào)整產(chǎn)品帳戶來測度。在每種測度方法中，還設(shè)定了產(chǎn)品數(shù)量超過標(biāo)準(zhǔn)增加量及占標(biāo)準(zhǔn)的百分比這些測度指標(biāo)。所謂標(biāo)準(zhǔn)，可以是前期的數(shù)量、公認(rèn)的目標(biāo)、一個(gè)公司或地區(qū)的平均水平，也可以是一種用數(shù)學(xué)方法算出的標(biāo)準(zhǔn)。 利用前期產(chǎn)出量對全部當(dāng)前銷售或貨幣進(jìn)行測度是一種教好的方法。還會用到對行為的測度。行為測度建立在對特殊行為的日復(fù)一日的觀察之上。例如，經(jīng)理可能會時(shí)刻注意一個(gè)業(yè)務(wù)代表的展業(yè)活動。通過這種做法，這位經(jīng)理就會了解該業(yè)代現(xiàn)在的行為，而不是上個(gè)月可能會發(fā)生的行為；上個(gè)月的行為現(xiàn)在只能用產(chǎn)出指標(biāo)來顯示了。 另外，還會用到非銷售測度。這種測度無法直接用銷售數(shù)據(jù)表示，測度方法可能是： 。保險(xiǎn)知識測試中的成績 。獲得 CLU認(rèn)證或其他專業(yè)證書的情況 。保戶投訴次數(shù) 。參加了那些社團(tuán)或?qū)I(yè)會議 不管你決定使用什么測度方法，切記： 。該測度方法必須具有可操作性。測度一些重要的表現(xiàn)程度可能會需要新的報(bào)告程序，但只要有可能，收集數(shù)據(jù)的工作應(yīng)該同現(xiàn)存的程序相結(jié)合。這種途徑有效地避免了設(shè)置新程序所需要的額外費(fèi)用。 。測度方法應(yīng)該穩(wěn)定可靠。如果某種方法只對現(xiàn)在有用，以后每年都要加以變動，那么這種測度方法可能就難以正確反映表現(xiàn)。 。測度方法應(yīng)能表現(xiàn)起到約束作用。 。測度方法應(yīng)能區(qū)分出幾個(gè)相同職位者之間的表現(xiàn)水平。如果所有員工的測度分?jǐn)?shù)相同，那么你的系統(tǒng)一定存在問題。不同的人應(yīng)有不同的表現(xiàn)水平。 。只使用單一或少數(shù)測度方法一般來說并不理想。即使表現(xiàn)的某個(gè)因素十分重要，僅僅把它獨(dú)立出來也是不明智的。大多數(shù)工作職位具有一個(gè)以上的職責(zé)，因而針對每個(gè)任務(wù)使用多種測度方法進(jìn)行評價(jià)通常十分必要。提醒你一下，盡管人們經(jīng)常希望把多種測度方法合并成一 個(gè)完整的綜合指標(biāo)，但這么做確實(shí)十分復(fù)雜。 在本書的前面章節(jié)，我們已經(jīng)強(qiáng)調(diào)了為每次面談準(zhǔn)備一份指南的重要性。在績效評估面談中，每種面談的情況都各不相同，所以，建議你事先列好實(shí)際問題清單?？梢园言u估表作為面談模式的總指導(dǎo)。不時(shí)看一眼評估表可以確保你是在檢查重要的表現(xiàn)類別。 目標(biāo)及評估過程 許多經(jīng)理通過同事先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較來檢查員工的表現(xiàn)。組織一份完成目標(biāo)的情況好壞的檢查表有不少好處。首先，如果目標(biāo)是雙方共同設(shè)定的，那么，由對方來完成這份檢查表就不會有什么阻力。這種會談不是經(jīng)理強(qiáng)加到某個(gè)員工身上的，相反，它顯示了有效的、穩(wěn)固的伙伴關(guān)系。第二點(diǎn)好處是：當(dāng)你有一個(gè)可遵循的目標(biāo)清單時(shí)，你的會談會組織得更好，因?yàn)槟憧梢栽谵D(zhuǎn)向下一個(gè)步驟之前從容地考察每一個(gè)目標(biāo)。 目標(biāo)應(yīng)該包括以下幾項(xiàng)： 分別予以定義。設(shè)定明確目標(biāo)通常比那些只籠統(tǒng)地到表示一下決心更有助于提升業(yè)績。例如，設(shè)定一個(gè)“保費(fèi) 250，000美圓”的目標(biāo)，比“努力盡可能的增加保費(fèi)”要好得多。 目標(biāo)應(yīng)同整個(gè)代理人和公司的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。例如，平均量的明確目標(biāo)應(yīng)該被包括在公司市場計(jì)劃之中。 目標(biāo)應(yīng)經(jīng)常檢查。定期檢查員工每個(gè)目標(biāo)的進(jìn)展情況?？梢悦恐苓M(jìn)行一次，也可以分年度、分季度。進(jìn)行，根據(jù)實(shí)際情況而定。 目標(biāo)應(yīng)對應(yīng)于明確的時(shí)間段。一般是 12個(gè)月，也可有一定變化。例如，有的員工發(fā)展目標(biāo)，比如說是獲得 CLU認(rèn)證，可能需要三年或更長的時(shí)間。 目標(biāo)應(yīng)有彈性。情況發(fā)生變化時(shí)，目標(biāo)應(yīng)相應(yīng)調(diào)整。 應(yīng)包括實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的行動計(jì)劃。每周拜訪一次的目標(biāo)可以包括一個(gè)行動計(jì)劃：往訪該經(jīng)理以發(fā)展在拜訪中提出的說明策略。 目標(biāo)應(yīng)有先后順序。事先應(yīng)確定目標(biāo)的層次，可分為最重要級、次重要級，等等。 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)有難度，但應(yīng)切合實(shí)際。如果人們相信目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)的話，較高目標(biāo)可以產(chǎn)生較高的業(yè)績。 目標(biāo)應(yīng)由雙方共同設(shè)定。員工應(yīng)該同你一起參與設(shè)定目標(biāo)的過程。 績效評估面談指導(dǎo)方針 檢查表現(xiàn)時(shí)應(yīng)牢記這些指導(dǎo)方針： 。不要企圖在一次會談中完成你的表現(xiàn)評價(jià)工作。表現(xiàn)評價(jià)是一個(gè)漸進(jìn)的過程，是一天天接觸的產(chǎn)物。 。每年一次的面談常常不夠用。盡量每年安排兩次或每季安排一次檢查。 。為了會談成功，必須做到： 坦誠相見 肯定好的方面 全面尋找表現(xiàn)不佳的原因 雙方達(dá)成改進(jìn)計(jì)劃 。不要就人論事，要就事論事。應(yīng)該說：“你的銷售滑坡是因?yàn)槟阍谡箻I(yè)中遇到了麻煩?！辈荒苷f：“你是一個(gè)差勁的展業(yè)人員。” 。做評論要有明確內(nèi)容。不管是表揚(yáng)還是批評都應(yīng)該有理有據(jù)。如果找不出事實(shí)根據(jù)，你就有妄下斷語的可能性，無法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。在面談中，如果能對每個(gè)員工保持準(zhǔn)確的、不斷更新的記錄的話，你就會發(fā)現(xiàn)給出明確事件十分容易。注意使用 “ 批評事件技術(shù) ” ，即明確指 出某一行為對完成表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)的情況的積極和消