【正文】 核心能力是使企業(yè)獨(dú)具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識 體系 企業(yè)文化 所謂的企業(yè)文化是指企業(yè)的員工所共享的一套價值觀和信念體系（ Stephen P. Robbins），他和企業(yè)的成長歷史有關(guān)，企業(yè)文化的產(chǎn)生甚至可以追溯到企業(yè)成立之初，與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)有關(guān)，有較強(qiáng)的路徑依賴性。另一方面 Stephen 西安石油大學(xué)成人高等教育畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） P. Robbins 也通過實(shí)驗(yàn)證明大約只有 40%的工作價值觀是遺傳獲得的。這也證明了企業(yè)文化的具有長期穩(wěn)定性。企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略的影響主要源于其對企業(yè)成員行為模式和心智模式的塑造過程，從而長期影響企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略范圍。 企業(yè)政治 企業(yè)中的政治一 般和企業(yè)中個人或團(tuán)體掌握的權(quán)利有關(guān)。而所謂的權(quán)利是指個人或團(tuán)體提供建議或影響別人或其他團(tuán)體的信念和行動的能力（ Harold Koontz）。在企業(yè)這樣一個特定的討論背景下，這樣的權(quán)利可以是基于他（們）的地位，身份、職務(wù)、年齡，掌握特定資源、知識、專長情況等一系列要素獲得的，而這樣的權(quán)利在原有的企業(yè)環(huán)境下將會有自我加強(qiáng)的傾向，一旦企業(yè)面臨戰(zhàn)略決策，特別是戰(zhàn)略變革決策，原有的 “ 實(shí)力派 ” 將利用自身所掌握的權(quán)利干預(yù)，甚至左右企業(yè)戰(zhàn)略的選擇和執(zhí)行，以鞏固其自身地位或進(jìn)一步獲取更多的權(quán)利或經(jīng)濟(jì)利益。 Fiss 的一 項(xiàng)對德國大型企業(yè)研究的調(diào)查結(jié)果顯示，甚至在企業(yè)已經(jīng)做出戰(zhàn)略決策的條件下（股東利益導(dǎo)向），企業(yè)中的高層管理人員也還是有能力使企業(yè)的之際戰(zhàn)略執(zhí)行偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（ Fiss， 2022）。 LeonardBarton 也在其研究中觀察到，即使在企業(yè)已經(jīng)做出決策的情況下，企業(yè)中原有的 “ 實(shí)力派 ” 也將本能的扭曲戰(zhàn)略決策的意圖，阻礙企業(yè)中的新力量的發(fā)展。（ LeonardBarton， 1993） 7 企業(yè)品牌多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略分析 三種企業(yè)品牌多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略 第一種是 “ 肥水不流外人田 ” 型：比如，一家生產(chǎn)食品的企業(yè)，企業(yè)發(fā)展壯大后，發(fā)現(xiàn)食品包裝和宣傳物料費(fèi)用很高，于是開辦了印刷廠；每年廣告投入達(dá)到數(shù)百萬甚至上千萬時，干脆就開了自己的廣告公司；在企業(yè)廠房擴(kuò)建過程中又發(fā)現(xiàn)建材市場利潤可觀，于是就注冊了建材公司；做了建材又發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)行情見漲，于是又投資了房地產(chǎn)公司。這種企業(yè)在上世紀(jì) 90 年代普遍存在，即使現(xiàn)在在某些地方性大型企業(yè)的介紹中也能看到諸如 “ 企業(yè)實(shí)力雄厚，經(jīng)營范圍廣泛，涉及食品加工、機(jī)械制造、房地產(chǎn)、生物醫(yī)藥等 ” 的語言。這種多西安石油大學(xué)成人高等教育畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 元化戰(zhàn)略中主輔業(yè)之間經(jīng)營模式分散、專業(yè)化程度低、產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)性差、資金周轉(zhuǎn)率低。個別企業(yè)能夠在區(qū)域范圍內(nèi)借 助產(chǎn)業(yè)資源和政府資源優(yōu)勢，成為地方性知名企業(yè)；更多的企業(yè)是在市場競爭環(huán)境中輔業(yè)逐漸經(jīng)營不善關(guān)停并轉(zhuǎn)，主業(yè)受牽連失去強(qiáng)勢競爭力甚至破產(chǎn)倒閉。 第二種是 “ 品牌利益最大化 ” 型：這種企業(yè)的主力產(chǎn)品成功塑造出知名品牌，市場占有率和消費(fèi)者美譽(yù)度迅速提升，企業(yè)發(fā)展進(jìn)入良性循環(huán)狀態(tài)，并成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍企業(yè)。因?yàn)橄M(fèi)者對品牌的認(rèn)可和接納，企業(yè)就開始利用品牌的強(qiáng)勢影響力開發(fā)更多產(chǎn)品，初入市階段發(fā)現(xiàn)，代理商對新產(chǎn)品的代理熱情很高，消費(fèi)者憑著對品牌的信任也很容易接納新產(chǎn)品。于是企業(yè)家們好象找到了企業(yè)規(guī)模無限擴(kuò)展的靈丹妙藥，恨不得 把自己的品牌貼在自己企業(yè)經(jīng)營范圍內(nèi)的所有產(chǎn)品。 “ 品牌利益最大化 ” 思路本身并沒有什么錯誤，但是品牌戰(zhàn)略選擇的失誤會導(dǎo)致品牌勢力消解，比如中國空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)軍品牌之一的春蘭空調(diào)，后來盲目地開發(fā)了春蘭摩托和春蘭汽車，結(jié)果春蘭空調(diào)的專業(yè)地位逐漸喪失，春蘭摩托和春蘭汽車也走入了困境而消失。同樣是當(dāng)年的空調(diào)領(lǐng)軍品牌的海爾，在多元化戰(zhàn)略選擇上把自己定位為白色家電品牌就獲得了成功。 第三種是 “ 資本運(yùn)作 ” 型：采用這種多元化類型的企業(yè)家其實(shí)已經(jīng)脫離了企業(yè)家的實(shí)質(zhì)，而成為了資本家。企業(yè)家在自己的資本積累到足夠多時，不愿意再進(jìn)行第 二次實(shí)體經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)業(yè)，或者對新型行業(yè)的經(jīng)營管理自認(rèn)不擅長，但又不想就此退休。因此，投資新興企業(yè)或行業(yè)，獲得資本增值成為其最好的選擇。這種多元化領(lǐng)域的投資成敗主要取決于資本持有者自身或其投資團(tuán)隊(duì)的投資眼光。 以上三種多元經(jīng)營戰(zhàn)略中，企業(yè)多元戰(zhàn)略的選擇出發(fā)點(diǎn)更多地是基于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)展和資本增值的角度。但 我 認(rèn)為，思路決定出路，境界決定眼界。企業(yè)家之所以稱為企業(yè)家，而不是商人或生意人，關(guān)鍵在于：商人和生意人關(guān)注眼前什么能賺錢，企業(yè)家關(guān)注于未來怎么能賺更多有意義的錢。 目前，中國從政府和企業(yè)層面都有一種共識就是：中國要從 制造大國向品牌大國發(fā)展。勞動力低成本優(yōu)勢逐漸弱化的情況下，品牌競爭力將是中國未來成為世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國的重要支撐。筆者認(rèn)為品牌戰(zhàn)略不僅是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心，而且品牌戰(zhàn)略就是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的直接體現(xiàn)。所以，在探討企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，不可能繞過品牌發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)家在企業(yè)戰(zhàn)略方向選擇時，其實(shí)也是選擇了自己的品牌戰(zhàn)略方向。 西安石油大學(xué)成人高等教育畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 8 適合中國企業(yè)和品牌戰(zhàn)略發(fā)展的 3 種典型模式 專業(yè)聚焦式 專業(yè)聚焦式就是企業(yè)在某一專業(yè)領(lǐng)域或產(chǎn)品品類領(lǐng)域內(nèi)專業(yè)經(jīng)營的單一化經(jīng)營戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略。當(dāng)我們提及這個企業(yè)或品牌時，我們總能夠同某一個專業(yè)范疇或產(chǎn)品 品類劃上等號。例如可口可樂 =碳酸飲料，沃爾瑪 =連鎖零售店，戴爾 =個人電腦，微軟 =軟件，耐克 =時尚體育用品，豐田 =汽車，萬科 =房地產(chǎn)，格力 =空調(diào)，福耀集團(tuán) =玻璃。 這種戰(zhàn)略的特點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)營專業(yè)化程度、渠道縱深程度、消費(fèi)者心智認(rèn)知聚焦程度都很高，在行業(yè)內(nèi)具有明顯的技術(shù)領(lǐng)先和品牌差異化優(yōu)勢，容易形成競爭壁壘，企業(yè)如果能保持一貫的品牌核心價值，就能在市場競爭中能夠保持別人難以復(fù)制的核心競爭力。這種戰(zhàn)略模式的關(guān)鍵是企業(yè)在經(jīng)營過程中要始終保持一貫的專業(yè)精神，在品牌形象認(rèn)知上要能夠和不同時代的消費(fèi)者價值觀保持一致。 例如 可口可樂，在上世紀(jì) 80 年代之前，可口可樂一直是世界上最成功的碳酸飲料，一直宣稱自己就是美國文化的象征，是經(jīng)典的美國飲料。這種戰(zhàn)略觀念和品牌形象也一直受到全世界愛好可樂的消費(fèi)者的推崇。其主要競爭對手之一百事可樂一直在可口可樂的陰影下艱難生存，甚至數(shù)次希望可口可樂收購自己，但膨脹的可口可樂寧愿滅了百事可樂卻不愿意收購。但在 70 年代后，受嬉皮士文化影響，美國社會文化從傳統(tǒng)保守的家庭文化逐漸轉(zhuǎn)化為伴隨性解放思潮的多元流行文化，青年人的反叛和個性化標(biāo)榜意識日趨強(qiáng)烈。百事可樂順勢推廣自己 “ 年青人的可樂 ” 形象，立刻獲得年 輕人的共鳴，而可口可樂仍固守經(jīng)典美國文化的代表的形象。在 80 年代，百事可樂甚至有超越可口可樂的趨勢。幸好可口可樂認(rèn)識到自己的品牌危機(jī)，在經(jīng)歷改變口味風(fēng)波后，緊跟時尚潮流開始打造自己的時尚動感的品牌形象，得到了年青消費(fèi)者的認(rèn)可，從而捍衛(wèi)了自己的可樂領(lǐng)袖地位。 在我國，因?yàn)閺男∞r(nóng)經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過度的過程比較短暫，整個社會對企業(yè)經(jīng)營的觀念都帶有深深的 “ 家大業(yè)大 ” 的小農(nóng)意識。因此，一旦在某一領(lǐng)域或產(chǎn)品獲得成功后，總希望在更多領(lǐng)域涉足，講究企業(yè)規(guī)模和涉及眾多行業(yè)產(chǎn)業(yè)，這樣才能給人以成功企業(yè)家的印象。因此中國的企業(yè)更多 地強(qiáng)調(diào)多元化，而很少有一直秉持專業(yè)聚焦式戰(zhàn)略的企業(yè)。尤其是過去 30 年間，由于中國經(jīng)西安石油大學(xué)成人高等教育畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 濟(jì)有一個物質(zhì)貧乏向物質(zhì)豐富過度的一個過程，這個過程中包括消費(fèi)品行業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)等都有很多賺錢的機(jī)會，這種誘惑更讓企業(yè)家們難以在單一領(lǐng)域寂寞堅(jiān)守。萬科能從一個包羅萬象的商業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型為專業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)，從中可以看出王石超前的專業(yè)聚焦式的戰(zhàn)略眼光。包括格力空調(diào)能成為世界最大的空調(diào)企業(yè)、福耀集團(tuán)成為世界知名的專業(yè)玻璃供應(yīng)商，這都于企業(yè)家選擇專業(yè)聚焦式的經(jīng)營戰(zhàn)略密不可分。 品牌家族式 品牌家族式就是企業(yè)經(jīng)營范圍不局限于某一領(lǐng)域和行業(yè) ，各產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品之間沒有必然的聯(lián)系，所有產(chǎn)品形成一個品牌家族。 當(dāng)我們提及這個企業(yè)或品牌時，我們印象中能夠意識到這是一個涉獵廣泛的大型規(guī)?；髽I(yè)，但我們很難下定義這是一個做什么的企業(yè)。也就是說我們無法把這個企業(yè)或品牌同某一個領(lǐng)域或產(chǎn)品劃上等號。例如通用電氣經(jīng)營飛機(jī)發(fā)動機(jī)、發(fā)電設(shè)備、金融服務(wù)、醫(yī)療造影、電視節(jié)目和塑料；富士通經(jīng)營個人電腦、芯片、軟件；松下經(jīng)營家電、數(shù)碼視聽電子、辦公產(chǎn)品和航空；三井物產(chǎn)經(jīng)營涉及采礦、造船、銀行、保險、鋼鐵、玻璃、電氣設(shè)備、飛機(jī)、石油和房地產(chǎn)；日立經(jīng)營重電到信息系統(tǒng)、家電 AV 器械 、零部件以至合成材料；光明食品集團(tuán)經(jīng)營乳業(yè)、大米、豬肉、蔬菜、鮮花、生態(tài)森林、休閑食品、商業(yè)流通和物流配送、零售渠道、電子商務(wù)、房地產(chǎn)業(yè)、出租汽車和物流業(yè)等；新希望集團(tuán)有農(nóng)牧與食品、化工與資源、地產(chǎn)與基礎(chǔ)設(shè)施、金融與投資四大產(chǎn)業(yè)集群；中糧集團(tuán)橫跨農(nóng)產(chǎn)品、食品、酒店、地產(chǎn)等眾多領(lǐng)域。 品牌家族式戰(zhàn)略是對這種戰(zhàn)略模式的形象化表述，不等于說企業(yè)是家族企業(yè)。這種戰(zhàn)略模式的特點(diǎn)是象一個愛好廣泛的小能人，一旦在某個領(lǐng)域獲得成功就開始涉獵另一個感興趣的行業(yè)，但前提是企業(yè)已經(jīng)有了比較雄厚的資本積累或有良好的融資渠道。側(cè)重于 企業(yè)集團(tuán)式經(jīng)營，下屬企業(yè)或產(chǎn)品品牌都相對獨(dú)立，同企業(yè)主品牌的相關(guān)性或依賴性較弱。但企業(yè)品牌的廣泛影響力能夠?yàn)樽悠放铺峁┍硶湃胃小? 選擇品牌家族式戰(zhàn)略模式的企業(yè)更多地傾向于資本運(yùn)作層面，能夠象通用電氣一樣在所涉及領(lǐng)域都能夠做到行業(yè)數(shù)一數(shù)二的并不多見。中糧集團(tuán)是近年來在品牌家族式戰(zhàn)略模式選擇中較為成