【正文】 萬 PCS， 總金額有 100 萬美金左右；至于多少利潤，就要請塑膠部許經(jīng)理研究研究 啦！” 許經(jīng)理是一個做事謹慎的人，除非事情到了成熟的時候，通常他都不愿 事先提出來，平日與陳經(jīng)理相處不太融洽，二人常在李總經(jīng)理前，就頂了起 來，由于他忠厚，嘴也不快，這回又弄到他頭上來了。 “這個標，我也從永備（ UCC）那兒聽說了。然而，目前塑膠部正忙著一 批西雅圖的訂單出貨， LA 也又下了一張單子，恐怕忙不過來。而且，中東的 貿(mào)易情況，與美國也大不相同?！? 中美 公司成立了三年多，貿(mào)易大部分是以美國西岸為主，偶而也賣到 Houston，其余幾乎沒有做過。 “中東地區(qū)的貿(mào)易方式是向英國人學的，這些阿拉伯人，從小就被訓練 不信任人。開信用狀，除了像美國的同樣條件，如（ 1）金額（ 2）不可撤銷 （ 3）裝船時間（ 4）數(shù)量（ 5）可否分批裝船（ 6）可否轉(zhuǎn)裝船（ 7）檢驗的人 （ 8）禁運物資 —— 即產(chǎn)地證明等之外，像科威特這樣的阿拉伯地區(qū)，還要求 （ 1）公證行公證（ 2）排斥以色列產(chǎn)品（ 3）預繳 10％保證金?！? “除了（ 2）排斥以色列產(chǎn)品，這項對我們沒有什么影響以外，像要公證 行公證看起 來好像沒有什么，做起來麻煩些了?！薄霸谂_灣有遠東 ? .等四 五家公證行，這些公證行，均為外商如瑞士等在臺的分行，然而其用人均為 碼頭工人出身等等，品質(zhì)甚不佳。這批人，請他們到 Maker 的工廠去看貨時， 除了包吃包住，他們常要求額外‘招待’，并且也要‘紅包’，弄得你，花 錢費神，還得低聲下氣，真是氣死人！因此，國內(nèi)有些大公司，像臺塑，如 果對方要求通過公證行的話，他們就寧可不接這個訂單。此外，預繳保證金 10％，也相當可觀。試想想 —— 100 萬美金左右 10％是 10 萬，折合臺幣為 400 萬元，要拿這批周轉(zhuǎn) 金，也不是頂容易?！? “像這種項目，在國際市場上的競爭，常有的對手有日本、香港、韓國。 日本、香港，比較不怕，但是韓國就必須要比較留心。然而日本比中、韓有 利的地方是聚丙烯可以自己生產(chǎn)，而中、韓均依賴進口?！? 許經(jīng)理一口氣說了許多，似乎胸有成竹，也似乎要給陳經(jīng)理一點顏色看。 “如果正常來算，我們大約可賺到 100 萬臺幣左右的凈利?！? 李總經(jīng)理一直仔細地聽，仔細地記，對于許經(jīng)理的說明，有一點驚訝， 也相當服氣。 “照你這么說，我覺得利潤還相當優(yōu)厚，然而是有些困難要克服就是了。 這樣子好不好？許經(jīng)理 —— 這陣子， 你這部門忙，我請陳經(jīng)理協(xié)助分擔一些。 就你剛才的說明，似乎你進行研究有一段時間，你就再接再厲做吧！” 許經(jīng)理找不著辯駁的理由，就沉默了片刻，不知如何是好，雖然他一百 個不愿做。 □決策失誤的檢討 許經(jīng)理由于找不到理由，所以只好硬著頭皮接下來做。首先，他找到了 那個中東來的進口商，名叫 Tender 的。原來，這個進口商是敘利亞的猶太人， 在科威特從商甚久，他本來是一個化學工程師，棄工從商，與要招這個標的 科威特肥料公司的采購部門的高級主管是以前的同事，因此，如果價錢差不 多。還是有把握得標的。 但是，有一個困 難。就是，國內(nèi)只有 20 多家編織袋廠，均粗具規(guī)模，也 各有各的出口商路線，他們不愿一個完全沒有這類產(chǎn)品經(jīng)驗的出口商插手， 而搞亂了他們已經(jīng)建立的經(jīng)銷秩序。因此，雖然是已經(jīng)從 Tender 那兒拿到了 科威特肥料的 Specifiation，但是 Sample 還是沒法子打出來，把價錢報過 去。最后，千方百計，通過了幾層的人手關系，把 Sample 打好了，以當初估 計的價格報出去了。所以訂這個價，是估計韓國最低也要這個價錢。 報出去了以后不久，消息傳來，由本公司的科威特 jmporter 得標，信 用物也開來了。又 有了兩個問題： 一是保證金的問題。原來這個保證金，是科威特肥料廠規(guī)定，所有予與 招標的，在得標后，即應繳的。而這個 Tender 把這個保證金，整批轉(zhuǎn)嫁給了 中美，因此，許經(jīng)理就與 Tender 討價還價，以各出 5％的保證金成交，亦即 各出 6 萬美金。 二是這么一大批生意，并不是國內(nèi)任何一家公司在 6 個月內(nèi)可以做好 的，只有分成幾個工廠，同時進行。因此，選中和兩家，臺中兩家，嘉義兩 家。信用狀來了以后，就復印了 6 份，南下發(fā)信用狀，生產(chǎn)工廠可用此信用 狀，就各廠配額，貸得 7 成的現(xiàn)款，作為購買（ .）聚丙烯 原料之用。 就在這個時候，天有不測風云，爆發(fā)了震撼世界的石油危機，世界經(jīng)濟 陷于停滯膨脹。中美公司所委托的這六家廠家，有三家宣布改組，而不愿為 本公司生產(chǎn)。其真正原因乃是，由于石油漲價，使得聚丙烯也高漲，如果公 司照原合約進行，幾乎無利可圖（因為人工 ? .等其他因素上漲，成本增加）。 然而，如果把原已買進的聚丙烯以當時市場價格轉(zhuǎn)售，不費吹灰之力，即可 大撈一筆。他們重利輕義。中美公司只得一面另行找其他廠家，說服其以較 高的價格，接下此一訂單；另一方面，與 Tender 商量，是否可以減少交貨數(shù) 量。 Tender 亦急如熱鍋上螞蟻，因其亦有一半之保證金故也。 后來，只勉強交了第一批的全數(shù)， 300 萬 PC5，保證金 3 萬美金得以退回。 第二批則僅交了 100 萬 PC5，保證金有被沒收之虞。 這時，李總經(jīng)理不僅沒有全力處理這件事，反而指責許經(jīng)理，覺得他失 之大意。 由于石油危機導致了這個問題，美金對臺幣的匯率，也由一對 40 降至 1 對 ，中間有關系的是保證金，來回差了十多萬。許經(jīng)理知道，由于貨 沒有交足，后批的保證金 3 萬元，要被沒收，但他堅持，要以新匯率計算， 如此則中美公司可以要回十多萬元臺幣。本來 Tender 不答應，但是由于沒收 保證金，需要中美公司總經(jīng)理李一的簽字；于是， Tender 與中美雙方就僵在 那里，如果 Tender 不答應以新匯率計算，則保證金永遠在銀行里，誰也不能 領。后來， Tender 只得答應中美的要求，減少了中美的損失。 事后，李總經(jīng)理在一個業(yè)務會議上討論了這個生意的得失，把責任全部 推給了許經(jīng)理。會后，許經(jīng)理到了李總經(jīng)理辦公室，與總經(jīng)理大吵了一頓。 隔天，李總經(jīng)理請秘書林貞，擬了一份備忘備（ MEMO），革了許經(jīng)理的職， 自己暫兼塑膠部經(jīng)理。 許經(jīng)理心有未甘，就告到張宇董事那兒去。 若站在許經(jīng)理的立場，正處于兩難的局面，就好像被剪刀鎖住一樣，動 輒得咎。因為，若接洽此項科威特的貿(mào)易，則風險太大。而且對方可能開出 的條件太苛刻，另一方面，李一總經(jīng)理認為約有 100 萬的利潤可賺，又要人 接辦，造成進退維谷的困境。因此，可以下列方式相應： （一）繼續(xù)匯集有關的資料，從事分析： （甲）尋找韓國、日本的競爭貿(mào)易對手的詳細資料。諸如韓、日兩國的 生產(chǎn)成本資料，他們行銷中東的途徑，以及他們競標的可能最低價格。 （乙）尋找國內(nèi)廠商對（ P. P. ）編織袋的生產(chǎn)方式的成本資料。由于 本公司對此部門不甚熟 悉，因此，必須有詳細的成本資料，作為本公司報價 的參考。另一方面，須調(diào)查可能合作廠商的信用，并征詢訂定生產(chǎn)契約的可 能性。 （丙）參考其他同業(yè)與中東有貿(mào)易往來的經(jīng)驗，研究科威特地區(qū)，一般 的信用狀條件為何，是否有利于本公司的行銷。 （?。κ澜绲慕?jīng)濟動態(tài)作一分析，預期近年內(nèi)，世界經(jīng)濟可能變動的 方向，這些外在因素將對本公司的貿(mào)易會產(chǎn)生怎樣的影響，本公司應如何適 應等問題須詳細加以研究。 （二）作必要的協(xié)調(diào) 將國際市場分析，對與科威特貿(mào)易的可能性，及國內(nèi)生產(chǎn)（ P. P. ）編 織袋的狀況和約計的利潤與風險作一 詳細的報告，直接呈交董事長與總經(jīng) 理，并促請董事長召開會議討論。如此，以表明對此項貿(mào)易的態(tài)度，同時， 使有關人員明了，若接辦 此事項。則為董事長的授權(quán)與他們的同意。同時， 并請求各部門在必要時，給予支援。 □個案的啟示 由于中美公司面臨世界石油危機的沖擊，國內(nèi)廠商不愿繼續(xù)生產(chǎn)，而本 公司若不能按時繳貨，則有 3 萬美元保證金被沒收的可能性。因此，當今之 道，唯有祈求使中美公司所可能遭受到的損失減到最小。因此，公司可考慮 采取以下之措施： （ a）說明將遭遇的損失情況，以說服李總經(jīng)理放棄貿(mào)易利潤，除了出口 的成本 費用（如運費、保險費等）之外，將原來的報價產(chǎn)生的利潤，全歸由 生產(chǎn)廠商獲得，以此利潤誘導廠商繼續(xù)為本公司生產(chǎn)，使本公司能如期運貨。 （ b）若廠商再不愿生產(chǎn)，則本公司可核算一下，若以補貼方式鼓勵廠商 生產(chǎn)，其所需之成本與可能被沒收的保證金二者之成本何者損失較大，若補 貼方式較保證金被沒收使公司損失較小，則考慮以補貼方式請廠商繼續(xù)生 產(chǎn)。 （ c）或（ a）（ b）方案不行，則請求科威特方面減少契約的采購數(shù)量， 或是延期交貨，待世界經(jīng)濟恢復穩(wěn)定后，廠商不再囤積聚丙烯時，本公司再 要求廠商繼續(xù)生產(chǎn)，以守諾約。 （ d）若 前述方案皆行不通，保證金勢必被沒收則，只好與科威特方面 Bargin，使保證金能討回少數(shù)，減少損失的情形。 最重要者，中美應以此次決策的失誤為鑒，在訂定業(yè)務擴充（或成長） 政策時，慎重考慮整體環(huán)境因素以及市場及供源的趨勢，不宜草率決定業(yè)務 之擴充，急于推動“成長”。 □問題與思考 ，是時下之潮流。中美公司的作法是否可稱之為多元 化之嘗試？ ，宜考慮者是什么？ 四、格蘭特公司 —— 拙劣的擴張計劃 1975 年 6 月，格蘭特公司（ ）， 62 歲的總裁，杰姆期肯德 利克（ James Kendrick）面臨公司存亡的困境，他管理一家規(guī)模龐大的零售 連鎖店，這公司大約擁有 1200 個零售店，銷售額將近 20 億元，但是該公司 面臨財務危機，瀕于破產(chǎn)清算的邊緣，格蘭特公司向 143 家銀行貸款 6 億的 短期借款， 1 億的長期貸款。在 1974 年出現(xiàn) 億元的虧損，而且這虧損 有持續(xù)的可能： 1975 年第一季，格蘭特公司的虧損為 5400 萬元。 69 年來 每年定期支付的股利現(xiàn)在也因為虧損而暫時停止支付。 1975 年 6 月 2 日，格 蘭特公司償還 116 家銀行 5700 萬 元的貸款，使一些債人不致于迫使格蘭特公 司宣告破產(chǎn)。 □ 序幕 造成這種情況并非肯德利克之過， 1974 年 8 月，前總裁下臺，肯德利克 是格蘭特公司的資深員工，他負責格蘭特公司手下一家子公司 —— 捷樂有限 公司（ zeller’ s Ltd）有相當長的時間。 7 年前，他已成為格蘭特公司總裁 候選人，當時他是行銷副總裁，但因為他反對董事長愛德華（ Edward Staley）的政策而被放逐到加拿大一家公司，如今愛德華與其他高階主管已 被革職。 愛德華的影響力來自于與創(chuàng)始人威廉格蘭特密切的關系。他是格蘭特 的小舅子 ，當格蘭特年歲老大而缺乏沖勁時，他把公司經(jīng)營交給愛德華。從 1952 年于 1959 年他擔任公司總裁，但他對于公司一些問題保留主動的控制 持續(xù)達 20 幾年，直到 1974 年，他支持理查梅耶（格蘭特公司 1968 年至 1974 年的總經(jīng)理），把格蘭特公司帶入擴張計劃，使得公司陷入今天的困境。 在 1968 年理查梅那成為格蘭特公司總經(jīng)理，他正處于 21 年事業(yè)生涯 的顛峰狀況， 1972 年他創(chuàng)立公司的信用業(yè)務，使得公司的銷售額成長 25％。 梅那對于各種擴張方式很感興趣，當他卸任后，不久公司突破三年來的盈余 狀 況而躋身于 10 億銷售額的零售連鎖店之行列。受到這次業(yè)務拓展的鼓勵， 梅耶設定公司的目標為：至 1972 年銷售額將達 20 億元。但是在他任職期間 并沒有達成這目標。格蘭特公司作一項相當大的擴張投資計劃，這在零售業(yè) 中算是一項創(chuàng)舉。 □ 公司的歷史 威廉格蘭特（ William ）說：很小的時候，我就渴望有一家 商店。于是他就在家鄉(xiāng)賣鞋。當他僅是 19 歲就擔任波斯頓百貨公司（ Boston Department Store）鞋類部門主管，在 1906 年，他帶著積蓄 1000 元，在麻 塞諸塞州開設他 的第一家零售店，而且經(jīng)營得很成功，二年后第二家店誕生 了，如此這家公司持續(xù)而穩(wěn)定的成長。 但是，他的商店與廉價商店例如 Woolworth 和 Kresge 很相似，威廉格 蘭特發(fā)現(xiàn)比廉價商店高而比百貨公司低之間的價位是一種可以發(fā)展的機會， 所以他的第一家零售店就把