【正文】 萬(wàn) PCS， 總金額有 100 萬(wàn)美金左右；至于多少利潤(rùn)，就要請(qǐng)塑膠部許經(jīng)理研究研究 啦！” 許經(jīng)理是一個(gè)做事謹(jǐn)慎的人，除非事情到了成熟的時(shí)候，通常他都不愿 事先提出來(lái)，平日與陳經(jīng)理相處不太融洽，二人常在李總經(jīng)理前，就頂了起 來(lái)，由于他忠厚，嘴也不快，這回又弄到他頭上來(lái)了。 “這個(gè)標(biāo)，我也從永備（ UCC）那兒聽說(shuō)了。然而，目前塑膠部正忙著一 批西雅圖的訂單出貨， LA 也又下了一張單子，恐怕忙不過來(lái)。而且，中東的 貿(mào)易情況，與美國(guó)也大不相同?！? 中美 公司成立了三年多，貿(mào)易大部分是以美國(guó)西岸為主，偶而也賣到 Houston，其余幾乎沒有做過。 “中東地區(qū)的貿(mào)易方式是向英國(guó)人學(xué)的，這些阿拉伯人，從小就被訓(xùn)練 不信任人。開信用狀，除了像美國(guó)的同樣條件，如（ 1）金額（ 2）不可撤銷 （ 3）裝船時(shí)間（ 4）數(shù)量（ 5）可否分批裝船（ 6）可否轉(zhuǎn)裝船（ 7）檢驗(yàn)的人 （ 8）禁運(yùn)物資 —— 即產(chǎn)地證明等之外，像科威特這樣的阿拉伯地區(qū)，還要求 （ 1）公證行公證（ 2）排斥以色列產(chǎn)品（ 3）預(yù)繳 10％保證金。” “除了（ 2）排斥以色列產(chǎn)品，這項(xiàng)對(duì)我們沒有什么影響以外，像要公證 行公證看起 來(lái)好像沒有什么，做起來(lái)麻煩些了?！薄霸谂_(tái)灣有遠(yuǎn)東 ? .等四 五家公證行，這些公證行，均為外商如瑞士等在臺(tái)的分行，然而其用人均為 碼頭工人出身等等，品質(zhì)甚不佳。這批人，請(qǐng)他們到 Maker 的工廠去看貨時(shí)， 除了包吃包住，他們常要求額外‘招待’，并且也要‘紅包’，弄得你，花 錢費(fèi)神，還得低聲下氣，真是氣死人！因此，國(guó)內(nèi)有些大公司，像臺(tái)塑，如 果對(duì)方要求通過公證行的話，他們就寧可不接這個(gè)訂單。此外，預(yù)繳保證金 10％，也相當(dāng)可觀。試想想 —— 100 萬(wàn)美金左右 10％是 10 萬(wàn)，折合臺(tái)幣為 400 萬(wàn)元，要拿這批周轉(zhuǎn) 金，也不是頂容易。” “像這種項(xiàng)目，在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)，常有的對(duì)手有日本、香港、韓國(guó)。 日本、香港，比較不怕，但是韓國(guó)就必須要比較留心。然而日本比中、韓有 利的地方是聚丙烯可以自己生產(chǎn)，而中、韓均依賴進(jìn)口。” 許經(jīng)理一口氣說(shuō)了許多，似乎胸有成竹，也似乎要給陳經(jīng)理一點(diǎn)顏色看。 “如果正常來(lái)算，我們大約可賺到 100 萬(wàn)臺(tái)幣左右的凈利?！? 李總經(jīng)理一直仔細(xì)地聽，仔細(xì)地記，對(duì)于許經(jīng)理的說(shuō)明，有一點(diǎn)驚訝， 也相當(dāng)服氣。 “照你這么說(shuō)，我覺得利潤(rùn)還相當(dāng)優(yōu)厚，然而是有些困難要克服就是了。 這樣子好不好？許經(jīng)理 —— 這陣子， 你這部門忙，我請(qǐng)陳經(jīng)理協(xié)助分擔(dān)一些。 就你剛才的說(shuō)明，似乎你進(jìn)行研究有一段時(shí)間，你就再接再厲做吧！” 許經(jīng)理找不著辯駁的理由，就沉默了片刻，不知如何是好，雖然他一百 個(gè)不愿做。 □決策失誤的檢討 許經(jīng)理由于找不到理由，所以只好硬著頭皮接下來(lái)做。首先，他找到了 那個(gè)中東來(lái)的進(jìn)口商，名叫 Tender 的。原來(lái)，這個(gè)進(jìn)口商是敘利亞的猶太人， 在科威特從商甚久，他本來(lái)是一個(gè)化學(xué)工程師，棄工從商，與要招這個(gè)標(biāo)的 科威特肥料公司的采購(gòu)部門的高級(jí)主管是以前的同事，因此，如果價(jià)錢差不 多。還是有把握得標(biāo)的。 但是，有一個(gè)困 難。就是，國(guó)內(nèi)只有 20 多家編織袋廠，均粗具規(guī)模，也 各有各的出口商路線，他們不愿一個(gè)完全沒有這類產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)的出口商插手， 而搞亂了他們已經(jīng)建立的經(jīng)銷秩序。因此，雖然是已經(jīng)從 Tender 那兒拿到了 科威特肥料的 Specifiation，但是 Sample 還是沒法子打出來(lái)，把價(jià)錢報(bào)過 去。最后，千方百計(jì)，通過了幾層的人手關(guān)系，把 Sample 打好了，以當(dāng)初估 計(jì)的價(jià)格報(bào)出去了。所以訂這個(gè)價(jià)，是估計(jì)韓國(guó)最低也要這個(gè)價(jià)錢。 報(bào)出去了以后不久，消息傳來(lái)，由本公司的科威特 jmporter 得標(biāo)，信 用物也開來(lái)了。又 有了兩個(gè)問題： 一是保證金的問題。原來(lái)這個(gè)保證金，是科威特肥料廠規(guī)定，所有予與 招標(biāo)的，在得標(biāo)后，即應(yīng)繳的。而這個(gè) Tender 把這個(gè)保證金，整批轉(zhuǎn)嫁給了 中美，因此，許經(jīng)理就與 Tender 討價(jià)還價(jià)，以各出 5％的保證金成交，亦即 各出 6 萬(wàn)美金。 二是這么一大批生意，并不是國(guó)內(nèi)任何一家公司在 6 個(gè)月內(nèi)可以做好 的，只有分成幾個(gè)工廠，同時(shí)進(jìn)行。因此，選中和兩家，臺(tái)中兩家，嘉義兩 家。信用狀來(lái)了以后，就復(fù)印了 6 份，南下發(fā)信用狀，生產(chǎn)工廠可用此信用 狀，就各廠配額，貸得 7 成的現(xiàn)款，作為購(gòu)買（ .）聚丙烯 原料之用。 就在這個(gè)時(shí)候，天有不測(cè)風(fēng)云，爆發(fā)了震撼世界的石油危機(jī)，世界經(jīng)濟(jì) 陷于停滯膨脹。中美公司所委托的這六家廠家，有三家宣布改組，而不愿為 本公司生產(chǎn)。其真正原因乃是，由于石油漲價(jià)，使得聚丙烯也高漲，如果公 司照原合約進(jìn)行，幾乎無(wú)利可圖（因?yàn)槿斯?? .等其他因素上漲，成本增加）。 然而，如果把原已買進(jìn)的聚丙烯以當(dāng)時(shí)市場(chǎng)價(jià)格轉(zhuǎn)售，不費(fèi)吹灰之力，即可 大撈一筆。他們重利輕義。中美公司只得一面另行找其他廠家，說(shuō)服其以較 高的價(jià)格，接下此一訂單；另一方面，與 Tender 商量，是否可以減少交貨數(shù) 量。 Tender 亦急如熱鍋上螞蟻，因其亦有一半之保證金故也。 后來(lái)，只勉強(qiáng)交了第一批的全數(shù)， 300 萬(wàn) PC5，保證金 3 萬(wàn)美金得以退回。 第二批則僅交了 100 萬(wàn) PC5，保證金有被沒收之虞。 這時(shí)，李總經(jīng)理不僅沒有全力處理這件事，反而指責(zé)許經(jīng)理，覺得他失 之大意。 由于石油危機(jī)導(dǎo)致了這個(gè)問題，美金對(duì)臺(tái)幣的匯率，也由一對(duì) 40 降至 1 對(duì) ，中間有關(guān)系的是保證金，來(lái)回差了十多萬(wàn)。許經(jīng)理知道，由于貨 沒有交足，后批的保證金 3 萬(wàn)元，要被沒收，但他堅(jiān)持，要以新匯率計(jì)算， 如此則中美公司可以要回十多萬(wàn)元臺(tái)幣。本來(lái) Tender 不答應(yīng)，但是由于沒收 保證金，需要中美公司總經(jīng)理李一的簽字；于是， Tender 與中美雙方就僵在 那里，如果 Tender 不答應(yīng)以新匯率計(jì)算，則保證金永遠(yuǎn)在銀行里，誰(shuí)也不能 領(lǐng)。后來(lái)， Tender 只得答應(yīng)中美的要求，減少了中美的損失。 事后，李總經(jīng)理在一個(gè)業(yè)務(wù)會(huì)議上討論了這個(gè)生意的得失，把責(zé)任全部 推給了許經(jīng)理。會(huì)后，許經(jīng)理到了李總經(jīng)理辦公室，與總經(jīng)理大吵了一頓。 隔天，李總經(jīng)理請(qǐng)秘書林貞，擬了一份備忘備（ MEMO），革了許經(jīng)理的職， 自己暫兼塑膠部經(jīng)理。 許經(jīng)理心有未甘，就告到張宇董事那兒去。 若站在許經(jīng)理的立場(chǎng)，正處于兩難的局面，就好像被剪刀鎖住一樣，動(dòng) 輒得咎。因?yàn)?，若接洽此?xiàng)科威特的貿(mào)易，則風(fēng)險(xiǎn)太大。而且對(duì)方可能開出 的條件太苛刻，另一方面，李一總經(jīng)理認(rèn)為約有 100 萬(wàn)的利潤(rùn)可賺，又要人 接辦，造成進(jìn)退維谷的困境。因此，可以下列方式相應(yīng)： （一）繼續(xù)匯集有關(guān)的資料，從事分析： （甲）尋找韓國(guó)、日本的競(jìng)爭(zhēng)貿(mào)易對(duì)手的詳細(xì)資料。諸如韓、日兩國(guó)的 生產(chǎn)成本資料，他們行銷中東的途徑，以及他們競(jìng)標(biāo)的可能最低價(jià)格。 （乙）尋找國(guó)內(nèi)廠商對(duì)（ P. P. ）編織袋的生產(chǎn)方式的成本資料。由于 本公司對(duì)此部門不甚熟 悉，因此，必須有詳細(xì)的成本資料，作為本公司報(bào)價(jià) 的參考。另一方面，須調(diào)查可能合作廠商的信用，并征詢訂定生產(chǎn)契約的可 能性。 （丙）參考其他同業(yè)與中東有貿(mào)易往來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，研究科威特地區(qū)，一般 的信用狀條件為何，是否有利于本公司的行銷。 （?。?duì)世界的經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)作一分析，預(yù)期近年內(nèi)，世界經(jīng)濟(jì)可能變動(dòng)的 方向，這些外在因素將對(duì)本公司的貿(mào)易會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響，本公司應(yīng)如何適 應(yīng)等問題須詳細(xì)加以研究。 （二）作必要的協(xié)調(diào) 將國(guó)際市場(chǎng)分析，對(duì)與科威特貿(mào)易的可能性，及國(guó)內(nèi)生產(chǎn)（ P. P. ）編 織袋的狀況和約計(jì)的利潤(rùn)與風(fēng)險(xiǎn)作一 詳細(xì)的報(bào)告，直接呈交董事長(zhǎng)與總經(jīng) 理，并促請(qǐng)董事長(zhǎng)召開會(huì)議討論。如此，以表明對(duì)此項(xiàng)貿(mào)易的態(tài)度，同時(shí)， 使有關(guān)人員明了，若接辦 此事項(xiàng)。則為董事長(zhǎng)的授權(quán)與他們的同意。同時(shí)， 并請(qǐng)求各部門在必要時(shí)，給予支援。 □個(gè)案的啟示 由于中美公司面臨世界石油危機(jī)的沖擊，國(guó)內(nèi)廠商不愿繼續(xù)生產(chǎn)，而本 公司若不能按時(shí)繳貨，則有 3 萬(wàn)美元保證金被沒收的可能性。因此，當(dāng)今之 道，唯有祈求使中美公司所可能遭受到的損失減到最小。因此，公司可考慮 采取以下之措施： （ a）說(shuō)明將遭遇的損失情況，以說(shuō)服李總經(jīng)理放棄貿(mào)易利潤(rùn)，除了出口 的成本 費(fèi)用（如運(yùn)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等）之外，將原來(lái)的報(bào)價(jià)產(chǎn)生的利潤(rùn)，全歸由 生產(chǎn)廠商獲得，以此利潤(rùn)誘導(dǎo)廠商繼續(xù)為本公司生產(chǎn)，使本公司能如期運(yùn)貨。 （ b）若廠商再不愿生產(chǎn)，則本公司可核算一下，若以補(bǔ)貼方式鼓勵(lì)廠商 生產(chǎn)，其所需之成本與可能被沒收的保證金二者之成本何者損失較大，若補(bǔ) 貼方式較保證金被沒收使公司損失較小，則考慮以補(bǔ)貼方式請(qǐng)廠商繼續(xù)生 產(chǎn)。 （ c）或（ a）（ b）方案不行，則請(qǐng)求科威特方面減少契約的采購(gòu)數(shù)量， 或是延期交貨，待世界經(jīng)濟(jì)恢復(fù)穩(wěn)定后，廠商不再囤積聚丙烯時(shí)，本公司再 要求廠商繼續(xù)生產(chǎn)，以守諾約。 （ d）若 前述方案皆行不通，保證金勢(shì)必被沒收則，只好與科威特方面 Bargin，使保證金能討回少數(shù)，減少損失的情形。 最重要者，中美應(yīng)以此次決策的失誤為鑒，在訂定業(yè)務(wù)擴(kuò)充（或成長(zhǎng)） 政策時(shí)，慎重考慮整體環(huán)境因素以及市場(chǎng)及供源的趨勢(shì)，不宜草率決定業(yè)務(wù) 之?dāng)U充，急于推動(dòng)“成長(zhǎng)”。 □問題與思考 ，是時(shí)下之潮流。中美公司的作法是否可稱之為多元 化之嘗試？ ，宜考慮者是什么？ 四、格蘭特公司 —— 拙劣的擴(kuò)張計(jì)劃 1975 年 6 月，格蘭特公司（ ）， 62 歲的總裁，杰姆期肯德 利克（ James Kendrick）面臨公司存亡的困境，他管理一家規(guī)模龐大的零售 連鎖店，這公司大約擁有 1200 個(gè)零售店，銷售額將近 20 億元，但是該公司 面臨財(cái)務(wù)危機(jī)，瀕于破產(chǎn)清算的邊緣，格蘭特公司向 143 家銀行貸款 6 億的 短期借款， 1 億的長(zhǎng)期貸款。在 1974 年出現(xiàn) 億元的虧損，而且這虧損 有持續(xù)的可能： 1975 年第一季，格蘭特公司的虧損為 5400 萬(wàn)元。 69 年來(lái) 每年定期支付的股利現(xiàn)在也因?yàn)樘潛p而暫時(shí)停止支付。 1975 年 6 月 2 日，格 蘭特公司償還 116 家銀行 5700 萬(wàn) 元的貸款，使一些債人不致于迫使格蘭特公 司宣告破產(chǎn)。 □ 序幕 造成這種情況并非肯德利克之過， 1974 年 8 月，前總裁下臺(tái)，肯德利克 是格蘭特公司的資深員工，他負(fù)責(zé)格蘭特公司手下一家子公司 —— 捷樂有限 公司（ zeller’ s Ltd）有相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。 7 年前，他已成為格蘭特公司總裁 候選人，當(dāng)時(shí)他是行銷副總裁，但因?yàn)樗磳?duì)董事長(zhǎng)愛德華（ Edward Staley）的政策而被放逐到加拿大一家公司，如今愛德華與其他高階主管已 被革職。 愛德華的影響力來(lái)自于與創(chuàng)始人威廉格蘭特密切的關(guān)系。他是格蘭特 的小舅子 ，當(dāng)格蘭特年歲老大而缺乏沖勁時(shí)，他把公司經(jīng)營(yíng)交給愛德華。從 1952 年于 1959 年他擔(dān)任公司總裁，但他對(duì)于公司一些問題保留主動(dòng)的控制 持續(xù)達(dá) 20 幾年，直到 1974 年，他支持理查梅耶（格蘭特公司 1968 年至 1974 年的總經(jīng)理），把格蘭特公司帶入擴(kuò)張計(jì)劃，使得公司陷入今天的困境。 在 1968 年理查梅那成為格蘭特公司總經(jīng)理，他正處于 21 年事業(yè)生涯 的顛峰狀況， 1972 年他創(chuàng)立公司的信用業(yè)務(wù)，使得公司的銷售額成長(zhǎng) 25％。 梅那對(duì)于各種擴(kuò)張方式很感興趣，當(dāng)他卸任后，不久公司突破三年來(lái)的盈余 狀 況而躋身于 10 億銷售額的零售連鎖店之行列。受到這次業(yè)務(wù)拓展的鼓勵(lì)， 梅耶設(shè)定公司的目標(biāo)為：至 1972 年銷售額將達(dá) 20 億元。但是在他任職期間 并沒有達(dá)成這目標(biāo)。格蘭特公司作一項(xiàng)相當(dāng)大的擴(kuò)張投資計(jì)劃，這在零售業(yè) 中算是一項(xiàng)創(chuàng)舉。 □ 公司的歷史 威廉格蘭特（ William ）說(shuō)：很小的時(shí)候，我就渴望有一家 商店。于是他就在家鄉(xiāng)賣鞋。當(dāng)他僅是 19 歲就擔(dān)任波斯頓百貨公司（ Boston Department Store）鞋類部門主管，在 1906 年，他帶著積蓄 1000 元，在麻 塞諸塞州開設(shè)他 的第一家零售店，而且經(jīng)營(yíng)得很成功，二年后第二家店誕生 了，如此這家公司持續(xù)而穩(wěn)定的成長(zhǎng)。 但是，他的商店與廉價(jià)商店例如 Woolworth 和 Kresge 很相似，威廉格 蘭特發(fā)現(xiàn)比廉價(jià)商店高而比百貨公司低之間的價(jià)位是一種可以發(fā)展的機(jī)會(huì)， 所以他的第一家零售店就把