【正文】 ，倘使周 以實現(xiàn)的營業(yè)日報表來檢查周別計劃的實施成果。每日，銷售人員不論是以口頭或是書面呈閱的營業(yè)日報，都可以周別行動計劃為績效參考基準，因此此表的使用相當方便。只要將行動計劃表與每日實績相對照，營業(yè)人員的表現(xiàn)即可一覽無遺，充分達到銷售管理的 、分店別損益管理計劃的編 制 部門損益制度的徹底執(zhí)行。是月別部門別損益制度管理表的一個例子。此表中可清楚 盡量以利潤中心方式計算。將該所屬部門或分店別本身的變動費用及固定費用清清楚楚地區(qū)分且從該部門或分店銷售總額中扣除計算利益是最簡單的方法，然而實例中卻很難執(zhí) 以達成率的情況作為損益的評價基準 銷售收入的一連串過程的安排。即：依據(jù)銷售預測、設定銷售目標、編制銷售配額和銷售預算。年度銷 售計劃是公司戰(zhàn)略管理的最終體現(xiàn)。好的年度銷售計劃可以使公司的目標有條不紊地順利實現(xiàn)。 12．制定計劃不可或缺的 4 項資料 制定具有自信且易于實行的銷售計劃，必須以有根據(jù)有意義的資料為前提。 銷售計劃的內容必須十分充實，否則實行階段就很難順利地進行。想使內容充實，就得建立有根據(jù)、有意義的資料。 公司之目標數(shù)字設定的資料，這是公司下一期的目標額，用本期的成長率，確認下一期的成長方向； 過去五年間業(yè)績數(shù)字的資料，這是調查過去市場及顧客的動向，抓住五年期間，由實際業(yè)績所歸納出的一定傾 向，進而探索下一期之顧客及商品情況。到這個階段是設定數(shù)字及實績數(shù)字的分析，只要資料齊全即可理解； 推定顧客購買能力的資料，它能推定每個成為銷售對象的顧客，下一期能買自己公司多少產品； 是推測對于競爭公司之顧客狀況的資料，它能推測同業(yè)競爭公司納入多少顧客。 《銷售經理》第五章：銷售計劃（下 ) 深圳市麥肯特企業(yè)顧問有限公司， 20220912， 作者 : 吳洪剛 營銷控制 銷售部門的工作是計劃、實施和控制營銷活動。由于銷售計劃在實施過程中會發(fā)生許多意外的事件，銷售部門必須對銷售活動進行控制。銷售控制是銷售部進行有效經營的基本保證。 銷售控制包括年度計劃、營利控制和戰(zhàn)略控制三種不同的控制過程。年度計劃控制主要是檢查營銷活動的結果是否達到了年度計劃的要求，并在必要時采取調整和糾正措施；營利控制是為了確定在各種產品、地區(qū)、最終顧客群和分銷渠道等方面的實際獲利能力；戰(zhàn)略控制則是審查公 司的戰(zhàn)略計劃是否有效地抓住了市場機會，以及是否同迅速變化著的營銷環(huán)境相適應。 1．年度計劃控制 年度計劃控制的目的是確保年度計劃中所制定的銷售、利潤和其他目標的實現(xiàn)。控制過程分為四個步驟： 首先，管理者要確定年度計劃中的月份目標或季度目標；其次，管理者要監(jiān)督營銷計劃的實施情況；第三，如果營銷計劃在實施中有較大的偏差，則需要找出發(fā)生的原因；第四，采取必要的補救或調整措施，以縮小計劃與實際之間的差距。 年度計劃控制的內容主要是對銷售額、市場占有率、費用率等進行控制。具體內容如下： 銷售分析 銷售分析就是衡量并評估實際銷售額與計劃銷售額之間的差距。有兩種具體方法： 銷售差距分析 這種方法是用來衡量不同因素對造成銷售差距的影響程度。例如，某公司年度計劃中規(guī)定：某種產品第一季度出售 4000 件，單價 1 元，總銷售額 4000 元。季度末實際售出 3000 件，且售價降為 元，總銷售額為 2400 元，比計劃銷售額少 40%，差距 1600 元，原因是售價下降和銷售量減少，但二者對總銷售額的影響程度是不同的，計算如下： Sp=計劃售價 Ap=實際售價 Aq=實際銷售量 Sq=計劃銷售量 售價下降的差距 =（ SpAp） Aq=(￥ ￥ )*3000= 600/1600=% 銷售量減少的差距 =（ Sq Aq） Sp=（ 40003000） *￥ =￥ 1000/1600=% 由此可見，將近三分之二的差距是由于沒有完成銷售計劃造成的。因此，應該進一步深入分析銷售量減少的原因。 地區(qū)銷售量分析 這種方法是用來衡量導致銷售差距的具體產品和地區(qū)。例如，某公司A、 B、 C 三個地區(qū)的計劃銷售量分別 為 1500 件、 500 件和 2022 件，共 4000 件。但實際銷售量分別為 1400 件、 525 件和 1075 件，與計劃的差距分別為 %、 +5%和 %。 可見，引起銷售差距的原因主要在于 C 地區(qū)銷售量的大幅度減少。因此，應進一步查明減少的原因，加強對該地區(qū)營銷工作的管理。 市場占有率分析 銷售分析不能反映出公司在市場競爭中的地位，只有市場占有率分析才能揭示出公司同其競爭者在市場競爭中的相互關系。例如，某公司銷售額的增長，可能是由于公司營銷績效較其競爭者有所提高，也可能是由于整個宏觀經 濟環(huán)境的改善使市場上所有的公司都受益，而某公司和競爭對手之間的相互關系并無變化。營銷管理人員要密切注意公司市場占有率的變化情況，如果公司的市場占有率上升，表示公司營銷績效的提高，在市場競爭中處于優(yōu)勢；反之，則說明公司在競爭中失利。 但是，這種分析還應考慮下列情況：外界環(huán)境因素對于所有參與競爭的公司的影響方式和程度是否始終一樣；是否有新的公司加入本行業(yè)的競爭；是否公司為提高利潤而有意采取的某種措施，導致市場占有率下降等等。 營銷費用率分析 年度計劃控制要確保公司在達到銷售計劃指標時，營銷費 用并無超支。如某公司營銷費用占營銷額的比率為 30%，其中所包含的五項費用占營銷額的比率分別為：人員推銷費用15%，廣告費用 5%，促銷費用 6%，營銷調研費用 1%，營銷行政管理費用 3%。 管理者應該對各項費用率加以分析，并將其控制在一定限度內。如果費用率變化不大，處于安全范圍內，則不必要采取任何措施。如果變化幅度過大，或是上升速度過快，以至接近或超出控制上限，則必須采取有效措施。 此外，還要對顧客態(tài)度進行查詢和分析，以保持良好的公司形象。 通過上述分析，如果發(fā)現(xiàn)營銷實際與年度計劃指標差距太大， 公司必須采取調整措施：或是調整營銷計劃指標，使之更切合實際；或是調整營銷策略，以利于實現(xiàn)計劃指標。如果營銷指標和策略都沒有發(fā)現(xiàn)問題，則應在計劃實施過程中查找原因，并加以糾正。 2．盈利控制 除年度計劃控制外，公司還需要衡量各種產品、地區(qū)、顧客群、分銷渠道和定單規(guī)模等方面的獲利能力。獲利能力的大小、對營銷組合決策有直接關系。 盈利能力分析 盈利能力分析就是通過對財務報表和數(shù)據(jù)的一系列處理，把所獲利潤分攤到諸如產品、地區(qū)、渠道、顧客等方面，從而衡量出每一因素對于公司最終獲利的貢 獻的大小，獲利能力如何。 營銷管理者必須依據(jù)產品、地區(qū)、顧客、渠道等方面的特點和類別，利用財務部門提供的報表和數(shù)據(jù)重新編制出各種營銷損益表，然后再對各表進行分析。例如，下表為美國某小農具公司的渠道損益表。 由表可見，盡管百貨商店不如五金商店的銷售貨額高，但其凈利卻遠遠高于五金商店；而園藝商店則虧損 310 美元。通過上述渠道損益分析，此后選擇銷售渠道時，便有了決策的依據(jù)。 五金商店 園藝商店 百貨商店 總額 銷售收入 30000 10000 20220 60000 銷售成本 19000 6500 13000 39000 毛利 10500 3500 7000 21000 費用： 推銷 4000 1300 200 5500 廣告 包裝運輸 提貨收款 1550 3000 1500 620 1260 630 930 540 270 3100 4800 2400 費用總額 10050 3810 1940 15800 凈利（損） 450 310 5060 5200 最佳調整措施的選擇 盈利能力分析的目的在于找出妨礙獲利的因素，以便采取相應措施排除或削弱這些不利因素的影響。 可供采用的調整措施很多，公司必須在全面考慮之后作出最佳選擇。仍以上述某小農具公司為例，如果僅僅根據(jù)渠道獲利能力分析的結果就做出決定，把園藝商店和五金商店從銷售渠道中剔除，而集中全力于百貨商店一條銷售渠道，那就未免過于簡單化。銷售經理應當進一步深入研究，依據(jù)具體情況作出適當?shù)臎Q定。管理者可以有若干選擇：不采取任何措施，任其自然發(fā)展，以觀后效；取消虧損渠道中獲利能力最差的中間商，增加新的中間商，制定特殊策略以鼓勵大額定單。為了有助于評估和控制營銷活動，有些公司還專門設置一個稱為“營銷控制員”的崗位。營銷控制員一 般在財務管理和市場營銷方面受過良好的專門訓練，可擔負復雜的財務分析及制定營銷費用預算的工作。 3．營銷審計 營銷控制的目的是確保公司目標、政策、戰(zhàn)略和措施與市場營銷環(huán)境相適應，因為在復雜多變的市場環(huán)境中，原來制定的目標和策略往往很快就過時。因此，每個公司都應利用一種被稱為“營銷審計”的工具，批判性地定期重新評估公司的戰(zhàn)略計劃及其執(zhí)行情況。 營銷審計是對公司或戰(zhàn)略業(yè)務單位的營銷環(huán)境、目標、戰(zhàn)略和營銷活動諸方面進行的獨立的、系統(tǒng)的、綜合的定期審查，以發(fā)現(xiàn)營銷機會，找出問題所在，提出改善 銷售工作的行動計劃和建議，供公司領導者決策時參與。 營銷審計不是只審查幾個出問題的地方，而是覆蓋整個營銷環(huán)境、內部營銷系統(tǒng)以至具體營銷活動的所有方面。營銷審計通常是由公司某個相對獨立的、富有經驗的營銷審計機構客觀地進行的。營銷審計是定期進行的，而不是出現(xiàn)問題時才采取的行動。營銷審計不僅能為那些陷入困難的公司還來效益，而且同樣能為那些營卓有成效的公司增加效益。 建立營銷績效標準 建立什么樣的標準就決定應該采取什么樣的控制過程，而標準的適用（控制）過程決定公司能否有效地協(xié)調人際關系和落實控制 標準。因此，公司對標準必須加以明晰地表述，并為各被控制方理解和接受。 營銷績效標準 公司所關注的事情是在所有市場上的營銷績效。如果公司的目標是為了獲取利潤和擴大經營規(guī)模，那么所建立的標準應該有助于實現(xiàn)這些目標。但是，總體發(fā)展和利潤目標太籠統(tǒng)，無法根據(jù)它們建立營銷標準。因此，如果達到上述兩方面目標，就必須建立許多具體（或中間）標準。 控制標準包括所有應受到控制的營銷事務，也就是說，區(qū)域分支機構管理部門的所有營銷活動都在總總的控制之列?？刂茦藴士梢試@著當?shù)貭I銷職能而設立。例如，關于營銷調研標 準就可以按調研對象的數(shù)量和性質而設定；銷售目標可按產品線和月（或季度）銷售額而設定；發(fā)展目標可按市場份額而設定。就產品領域而言，可建立質量標準控制當?shù)厣a，此外，還可建立產品開發(fā)標準和必要的服務標準等。 就分銷領域而言，標準可按市場覆蓋面、交易支助需要和渠道成員的績效來建立。至于定價標準可按不同產品和價格水平和售貨贏利以及價格的機動性或穩(wěn)定性（包括通脹情況）來制定。從促銷的角度來看，標準可按當?shù)貜V告的容量和種類、所使用的媒介以及對廣告有效性的測衡方式來建立。推銷人員的增減和實績也可包括促銷標準之內。 績效標準不能僅僅停留在條文上或者口頭上，而應該包括對營銷活動的具體評估措施。比方說，如何評價營銷成本 效益、銷售或投資收益等。在利潤核算問題上，國際公司最感頭痛：應該以通脹后掐得的當?shù)刎泿胚€是以匯回的貨幣核算利潤呢？銷售部顯然希望得到以硬通貨匯回的利潤，但是國外市場上普遍存在程度不同的通脹和貨幣貶值問題，因此，各區(qū)域分支機構管理部門必須妥善地核算在當?shù)刭嵉玫睦麧?，然后兌換成硬通匯回銷售部。 建立標準的方法 建立標準的方法關系到公司日后如何對國外營銷進行控制。因此，所建立的標準 必須適合于每個市場的具體情況。這就是說，公司總部不能武斷地將標準強加給當?shù)貐^(qū)域分支機構，而只能根據(jù)當?shù)厍闆r建立當?shù)貥藴省? 然而問題并非如此簡單，盡管當?shù)毓芾聿块T在幫助公司總部建立當?shù)貥藴蔬^程中發(fā)揮重要作用，但是總部絕不能對它們采取放