【正文】 公布和實施環(huán)境目標。有效的管理起始于對組織目標和期望的清晰陳述，因此及時明確地公布企業(yè)的環(huán)境目標和要求非常重要，這些目標和要求為供應商的環(huán)境管理指明了方向。如康柏公司明確表示環(huán)境表現(xiàn)是選擇供應商的五個基本標準之一；沃爾沃公司則把公司的環(huán)境要求和一張自我評價的調查問卷一起寄給供應商。此外企業(yè)在實施供應商管理時應確保環(huán)境因素與價格和售后服務等因素受到同樣的重視。 2. 建立信息交流與共享機制。交流是合作的基礎，要建立戰(zhàn)略伙伴關系首先要有合理的交流渠道和窗口，這些渠道包括供應商會議、實地考察等 方式，參加交流的人員應包括市場、采購、技術、環(huán)境等部門的人員。除了供應鏈上的企業(yè)之外，交流的對象還應包括技術團體、咨詢公司和非政府組織等，他們可以從不同的角度為企業(yè)提供好的建議。此外供應鏈上的企業(yè)應增加其環(huán)境行為的透明度，建立信息和經驗的共享機制，如建立互通的綠色數(shù)據庫和網上交流平臺等。 3. 合理的激勵機制。要保持長期的合作伙伴關系，對供應商的激勵是非常重要的。在激勵機制的設計上，要體現(xiàn)公平、一致的原則。一方面顧客和供應商應分擔與提升整個供應鏈環(huán)境性能的相關成本，分享因此而帶來的收益，其中包括對環(huán)保產 品支付更高的溢價和對新的環(huán)保技術提供訂單等；其次供應商對環(huán)境行為良好的供應商應給予增加進貨量、價格優(yōu)惠和媒體關注等獎勵，以提高供應商的積極性。美國和歐洲的汽車工業(yè)已經建立起了一個給予環(huán)境表現(xiàn)好的供應商以獎勵和認可的傳統(tǒng)。 4. 技術援助和培訓。培訓和技術支持是合作成功的重要保障。通常一些大型核心制造商的供應商是很多中小公司，這些小公司缺少足夠的資源和能力來改進環(huán)境，因此對中小供應商提供技術和資金等方面的援助對提升整個供應鏈的環(huán)境水平非常重要。這樣，一方面中小供應商可以獲得環(huán)境改善的能力，另一方面核心制造 商可以得到其供應商更有力的配合。 。近年來隨著功能經濟思想的產生和生產者責任的延伸，供應商與其顧客之間的關系發(fā)生了改變：以前企業(yè)與其供應商之間以產品為中心的供求關系將逐漸被以服務為中心的供求關系所替代；以前供應商只關心向下游企業(yè)提供它們生產所需的原材料，而不管下游企業(yè)是否有能力用環(huán)保的方式去處置它們，現(xiàn)在上游供應商越來越關注其產品對下游產生的環(huán)境影響，并在環(huán)保方面與下游企業(yè)積極合作，此時產品的生態(tài)設計和環(huán)境改善不再只是制造商的事，而且成為制造商與供應商共同的責任，供應商參與下游企業(yè)的產 品設計和工藝改進，下游企業(yè)協(xié)助上游供應商改進其產品和包裝。 6. 定期審核。這是一種對供應商進行持續(xù)監(jiān)督的方法，如果審核發(fā)現(xiàn)問題，企業(yè)可以在引發(fā)嚴重后果之前把它們提出來要求供應商限期改進或更換供應商。 ISO4001 和 EMAS等環(huán)境認證對于進行供應商評價和審核意義重大，它可以免除大半甚至全部的檢查監(jiān)督工作，提高環(huán)境管理的效率，這對建立長期供應關系尤其重要，目前美國三大汽車公司均要求其主要供應商通過 ISO4001 認證。 生態(tài)型供應商管理模式作為綠色供應鏈的重要環(huán)節(jié)之一，近年來越來越為企業(yè)所關注，目前這 種模式正在沿供應鏈向上下游繼續(xù)延伸，這意味著將來多級供應商之間的合作將更加緊密，生態(tài)型供應商管理的應用將越來越廣泛。 管理供應商品質的法寶 成立 QIT 一、 QIT: Quality Improvement Team 即品質改善小組 二、 QIT 主旨：了解供貨商未達到質量的原因及能達到的改善方案，做到有效的雙向溝通為提升供貨商內部質量管理，故要求供貨商需成立“ QIT ”組織，對買方的 SQM 負責。 三、 QIT 功能： 1. QIT 為供貨商與買方的對應窗口 2. QIT 推動買方質量改善計劃，是供貨商內部的主導 單位，定期回報進度并將稽核報告提供買方所有相關單位參考 . 3. 所有新材料 /模具 /新圖面制程 /檢驗 /作業(yè)變更等提出正式文件知會源興，并經 SQM 確認后執(zhí)行。 4. 所有 VCAR ， QIT 必須詳述真因，暫時對策 /永久對策 /確認 /驗證 /追蹤報告交由買方 SQM. 5. 新產品 (Component)導入需由買方 SQM 負責召開說明會，詳述檢驗及作業(yè)注意事項，并在完成首件 /首批檢驗后才開始進行生產 . 6. 供貨商需提出年度質量目標及方針，由買方 SQM 定期追蹤進度及改善成效 . 7. 買方成立質量評比月會 /季會 /年度大會，會 議中可提供供貨商在月 /季 /年度的質量評 比或供貨商對于買方的建議案，此會議是源興及供貨商雙向溝通的最佳渠道 . 四、 QIT 組織架構 五、 QIT 小組工作指掌 : 組 長 :領導組織 QIT 小組發(fā)揮其功效 .協(xié)調小組內部各組員之工作 .督導 QIT 小組之執(zhí)行狀況 (組長由 Vendor 之上級主管擔任 ) 副組長 :組員之工作分配及工作方案落實執(zhí)行 (副組長由品保主管擔任 ) 組 員 :工作方案之配合執(zhí)行及成效確認 六、 QIT 作業(yè)流程 七、 QIT 工作內容 1. 年度質量目標之制定 QIT 小組依年度質量目標制定“各部門年度達成目 標工作計劃”并將計劃提交相關客戶 2. 質量提升方案之制定及實施 QIT 小組依內部各每月，季度，年度統(tǒng)計之相關數(shù)據，審核目標之達成狀況，并依此提出相應之改善方案，并跟蹤實施 . 3. 客訴處理 QIT 小組接受客服轉接之客戶投訴， QIT 小組對客戶投訴內容進行確認，并對不良進行根本原因分析，確定糾正及預防措施 . 4. 新產品，新材料，檢驗或作業(yè)變更時， QIT 立即予以確認，并通知客戶 . 5. QIT 小組定期召開月會，檢討每月之質量狀況，及糾正與預防措施等情況，客戶投訴情況，目標達成情況，提出相關的改善措施 . 供應商 獎勵構成的條件 運用合理的獎勵辦法，籍以激勵供貨商能再接再勵，完善質量與買方及買方的客戶建立良好的合作伙伴關系，達到“三贏”局面。 一．交貨質量狀況 1. 交貨品質狀況，在一年內達到 10 個優(yōu)級。 2. 在同類材料交貨的品質狀況達到最佳。 3. 未有造成買方或買方客戶的因品質問題而批量性重工之廠商。 二．交貨數(shù)量之管理 交貨數(shù)量必須大于同類材料交貨總量的百分之十以上 三．交期與配合度 1. 供應商因交期不準，而造成買方產線停線者，一年內不可超過 2 次。 2. 由各部門視平常狀況而評定配合度很好者。 四．獎厲的方 式： 1. 發(fā)放獎牌 2. 增加訂單量以及新產品或新模具優(yōu)先安排 . 管理供應商品質的法寶 成立 QIT 一、 QIT: Quality Improvement Team 即品質改善小組 二、 QIT 主旨：了解供貨商未達到質量的原因及能達到的改善方案，做到有效的雙向溝通為提升供貨商內部質量管理，故要求供貨商需成立“ QIT ”組織，對買方的 SQM 負責。 三、 QIT 功能： 1. QIT 為供貨商與買方的對應窗口 2. QIT 推動買方質量改善計劃，是供貨商內部的主導單位，定期回報進度并將稽核報告提供買方所有相關單位 參考 . 3. 所有新材料 /模具 /新圖面制程 /檢驗 /作業(yè)變更等提出正式文件知會源興，并經 SQM 確認后執(zhí)行。 4. 所有 VCAR ， QIT 必須詳述真因，暫時對策 /永久對策 /確認 /驗證 /追蹤報告交由買方 SQM. 5. 新產品 (Component)導入需由買方 SQM 負責召開說明會，詳述檢驗及作業(yè)注意事項，并在完成首件 /首批檢驗后才開始進行生產 . 6. 供貨商需提出年度質量目標及方針，由買方 SQM 定期追蹤進度及改善成效 . 7. 買方成立質量評比月會 /季會 /年度大會，會議中可提供供貨商在月 /季 /年度的質量評比或供貨商對 于買方的建議案，此會議是源興及供貨商雙向溝通的最佳渠道 . 構成供應商罰款辦法 運用合理之罰款辦法 ,籍以迅速督促供應商提升改善質量之意識 ,有效防止相同問題重復發(fā)生 . 一 . 材料不良罰款 A. 進料檢驗批退率超出目標 . B. 同廠商 ,同系列 ,同樣不良現(xiàn)象和原因每月在買方廠內發(fā)生 3 次以上 . C. 管理性不良每月于買方廠內連續(xù)發(fā)生次數(shù)超出 3 次 . D. 買方的生產線使用不良率超出目標 . E. 因材料不良導致買方生產停線 . F. OQC 發(fā)生材料不良分析確認為廠商責任 G. 送客戶途中產品之不良品 ,當不良品被確認有信 賴性 ,潛伏性危機 . H. 海外客戶抱怨 ,確認屬廠商責任 . I. 廠商重工之產品 ,在源興上線后 ,仍有不良問題發(fā)生 . J. 以上罰款條文如有重復發(fā)生需重復計算 L. 連續(xù)三個月供應商之質量評份低于 70 分 ,則罰款或減量采購 . 二 . 違反正常交貨程序之罰款 A. 將所供材料轉由未經買方認可之廠商生產或交貨 . B. 未使用買方指定之原料 . C. 工程變更或制造地變更而生產及交貨 D. 延誤交期或交貨數(shù)量不正確之罰款 . 三 . 配合度之罰款 A. 未主動配合買方處理質量異常。 B. CAR 回復超過期限之罰款 . C. 在規(guī)定的期限內質量報表未提供之買方。 D. 提供虛假數(shù)據給買方。 供應商交期管理 交期是指從采購定貨日開始至供應商送貨日之間的時間長短。對交期的控制和管理可從以下交期組成公式中尋求空間。 交期 = 行政作業(yè)時間 +原料采購時間 +生產制造時間 +運送與物流時間 +驗收和檢查時間+其它預留時間 交期條款對產品總成本將產生直接或間接的影響。 供應商的交期分析 何謂交期（ Delivery Time）和前置時間 (Lead Time)： 何謂供應商交期？供應商的交期時間是如何計算的？假設你家的廚房需要重新 裝修，你找到一家承包商，除了估價外，承包商告訴你，向國外廠商訂購的廚具大約需要 30 天才能到貨，施工需 5 個工作日。那么，如果今天就決定直到完工，總共需要 35 天， 其中 30 天是廚具訂購的前置時間，而承包商給你的交貨期應則為 35 天。 從采購的角度來看，自向供應商發(fā)出采購訂單直到貨物交到指定地點為止的這段時間被稱之為采購的前置時間。 換句話說，從客戶向供應商表達出其需求時開始計算，直到客戶的需求被完全滿足為止，其中所花費的時間總和便是前置時間。由此，我們可以觀察出一點，實際交期的長短與前置時間有很大的關系。 基 本上，交期是由供應商決定而非客戶隨意指定。但是，我們卻能通過有效的管理方法來影響整個交期的長短。 構成交期的基本要件： 交期是由以下六項前置時間所構成，所有前置時間的總和又稱之為累積前置時間： *行政作業(yè)前置時間 *原料采購前置時間 *生產制造前置時間 *運送前置時間 *驗收檢驗前置時間 *其它零星前置時間 1． 行政作業(yè)前置時間：行政作業(yè)所包含的時間是存在于采購與供應商之間，共同為完成采購行為所必需進行的文書及準備工作。在采購方包括了選擇或開發(fā)供應商；準備采購訂單；取得 采購授權；簽發(fā)訂單等。在供應方則包括采購訂單進入生產流程；確認庫存；客戶信用調查；生產能力分析等等。 2． 原料采購前置時間： 供應商為了完成客戶訂單，也需要向他自己的供應商采購必要的原材料， 如塑膠，金屬原料，紙箱等，需要花費一定的時間。在訂單生產型模式下，產品的生產是等收到客戶訂單之后才開始的。依訂單生產的形態(tài)，原料的采購占總交期時間相當大的比例。另需注意的是，供應商的供應商也有處理訂單的前置作業(yè)時間。組合生產模式下，產品的組合生產也是等客戶訂單受到后才開始生產，所不同的是一些標準零件或次組裝已事先 準備妥當。主要標準零配件，材料和次組裝已在訂單接到之前完成，并放入半成品區(qū)。一旦接到訂單，即可按客戶的要求從標準件或次組裝中快速生產出所需產品。而在存貨生產型模式下，產品在客戶訂單收到前已經被作好存入倉庫。次種形態(tài)的生產對原料采購前置時間的考慮一般很少。通常，下了訂單后就可安排運送并知道到貨時間。 3． 生產制造前置時間：這是供應商內部的生產線制造出訂單上所定貨物的生產時間?；旧习ㄉa線排隊時間；準備時間；加工時間；不同工序等候時間以及物料的搬運時間，其中非連續(xù)性生產中，排隊時間占總時間的一大半。在 訂單生產型中，非加工所占時間較多，所需的交期較長。雜存貨生產型因生產的產品是為未來訂單做準備的，采購交期相對縮短。組合生產型對少量多樣的需求有快速反應的能力。交期較存貨生產型為長，較訂單生產型則短。 4． 運送前置時間：當訂單完成后，將貨物從供應商的生產地送到客戶指定交貨點所花費的時間為運送前置時間。運送時間的長短與供應商和客戶之間的距離；交貨頻率；以及運輸方式有直接關系。 5． 驗收與檢驗前置時間：該時間包括： * 卸貨與檢查：主要在檢查是否有不完整的出貨；數(shù)量是否有誤；有否明顯的包裝損壞。 *拆箱檢 驗：確認交貨物品是否與訂單一直致；同時檢查數(shù)量與外觀瑕疵。 *完成驗收文件 *將物品搬運到適當?shù)攸c。 6． 其它零星的前置時間：包括一些不可預計的外部或內部因素所造成的延誤以及供應商預留的緩沖時間。 交期的代價 每一周的交期將使采購成本增加 %，作為采購人員，你有沒有算過這筆帳 ? 催貨，對采購人員來說是再普通不過的事情了。有些采購人員甚至要花費五分之一的工作時間在收效甚微的催貨上，自己卻渾然不知。事實上，占用采購人員時間還算事小，重要的是交貨期長短本身在無形中會對采購成本產生不小的影響。