【正文】 約定的標準 ? 對低于服務(wù)標準的事項長期不改 服務(wù)承諾評分標準 服務(wù)承諾指標 ? 服務(wù)者與被服務(wù)者商討確定 5項以內(nèi)的關(guān)鍵服務(wù)事項，并確定服務(wù)輸出質(zhì)量的評定標準及權(quán)重 序號 需提供的服務(wù)事項 衡量標準 權(quán)重 1 2 3 4 5 合計 100% 內(nèi)部滿意度指標 55 服務(wù)承諾示例 序號 重要服務(wù)事項 承諾標準 權(quán)重 評價得分 備注1 招聘及時性1 、在接到高管人員招聘申請后 50 天內(nèi)安排三個以上人員面試， 70 天內(nèi)保證人員基本到崗。 2 、在接到中管人員招聘申請后 30 天內(nèi)安排三個以上人員面試， 50 天內(nèi)保證人員基本到崗。 3 、在接到基層管人員招聘申請后 20 天內(nèi)安排三個以上人員面試， 30 天內(nèi)保證人員基本到崗。 4 、在接到一般員工招聘申請后 7 天內(nèi)安排三個以上人員面試， 15 天內(nèi)保證人員基本到崗。25%2 人事制度流程每月 20 日與部門負責(zé)人溝通下月將轉(zhuǎn)正人員， 2 日內(nèi)辦理人事手續(xù)，開始轉(zhuǎn)正流程，審批后， 2 日內(nèi)給予員工反饋；對人事制度、流程一般性問題咨詢立即答復(fù)，需向上級請示， 2 日內(nèi)回復(fù)。一周內(nèi)檢查是否給予員工反饋。25%3 保險辦理有效指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門推進績效管理，并結(jié)合實際情況及時優(yōu)化績效管理15%4 績效考核反饋及時性轉(zhuǎn)正員工當(dāng)月完成保險報表，次月完成社保局申報，申報成功 2 日內(nèi)反饋員工；離職員工當(dāng)月完成保險報表，次月完成社保局申報，再次月 15 日前完成結(jié)算工作， 2 日內(nèi)相關(guān)資料交離職員工本人。20%5 員工關(guān)系管理定期、主動收集員工意見并合理反饋，員工生日慰問及時、無遺漏。15%—— 100%人力資源中心服務(wù)承諾評價表按 5 分制評分， 5 分 = 超過承諾標準； 4 分 = 完全達到承諾標準； 3 分 = 與承諾標準有一定差距； 2 分 = 與承諾標準有較大差距； 1 分 = 完全達不到承諾標準。評分等于 5 分或小于等于 2 分時，需說明理由；合計評分基準示例 凱捷客戶舉例 56 績效考核得分一般由三個部份組成 總分 量化指標評 分 評價指標得 分 重點工作目 標評分 57 重點工作目標的評價方法及標準 得分 5分 4分 3分 2分 1分 評分標準 ? 結(jié)果超過設(shè)定的目標水平 ? 結(jié)果達到設(shè)定的目標水平 ? 質(zhì)量或進度未完全達到設(shè)定的目標水平但可以彌補，對整體影響不大 ? 質(zhì)量或進度與設(shè)定的目標水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補 ? 結(jié)果與設(shè)定的目標水平存在重大偏差，結(jié)果幾乎不可用 評分標準 說明 : 重點工作目標由被考評者的直接上級評價打分； 由考評者的直接上級審批后交員工發(fā)展與服務(wù)處； 58 目標管理卡時間 0 3 . 0 1 . 0 1 時間[1]NO 重要度 %[3] （淺黑色）部份由責(zé)任人填入 （深黑色）部份由直屬主管填入[1]由責(zé)任人填好后交直屬主管評議。[2]由直屬主管填入評語。[3]在直屬主管評議后，由責(zé)任人填入下期業(yè)務(wù)主題和目標。態(tài)度和方法（創(chuàng)造性 全局性 挑戰(zhàn)性 自律性 ) 03 年 1 季度 2 月 下期目標設(shè)定 ※與直屬主管討論后記入實施實績自我評價備注4能根據(jù)設(shè)定的目標迅速展開工作，但對工作計劃不夠重視，沒能按計劃有重點、分步驟地進行工作，對可能出現(xiàn)的偏差缺少有效預(yù)判正確性 迅速性0 3 . 0 2 . 2 9工作積極性高，勇于面對出現(xiàn)的困難，思維活躍，在工作方法上有較強的創(chuàng)新改進意識。在工作開展過程中與同事及關(guān)聯(lián)部門溝通不夠，易從個人角度看問題，今后需逐步提高換位思考、多角度考慮問題的意識，提高對問題的全面把握能力3 、一次交驗合格率和在庫資金降低未能達到目標[2]直屬主管評語部門 03 年 1 季度 1 月 實施實績評價 ※目標執(zhí)行人記入后交直屬主管評議123相對于目標的實際完成程度 得分完成采購計劃申報流程改善，通過半個月試運行，提高了計劃準確性 25%15%8 30%關(guān)于目標實際達成結(jié)果計劃間接材料采購一次交驗合格率 97% ，實際 90% ，達成率 92% 30% 期目標，方案尚需根據(jù)實際運行情況作進一步完善和補充按期完成庫存差異分析報告，基本找出了差異原因，并制定了對策計劃在庫金額降低 5% ，實際降低 4% ，達成率 80%1 、所有項目均能按期完成。2 、庫存差異分析及對策、采購計劃流程優(yōu)化基本達到預(yù)9時期(何時)重要度（ % ）通過并實施采購部目的(為什么)初始化供應(yīng)商檔案 數(shù)據(jù)準確 / 完整規(guī)范供應(yīng)商管理40%03. 02. 2903. 02. 2903. 02. 2903. 01. 05直屬主管 王 XX目標執(zhí)行人 張 XX完成初案 / 報批降低采購成本降低附件、包裝和工具的采購成本 降低 7% 35%10%具體措施( 怎樣做 )目標( 什么程度 )15%制定供應(yīng)商評審制度建立間接材料 A B C 分類管理制度12采用目標管理卡對員工當(dāng)期目標進行管理 59 基本假設(shè) 部門主管的績效得分代表了該部門總體業(yè)績水平 計算公式 修正系數(shù) = 部門主管績效得分 部門員工績效平均分 員工得分 主管得分 修正系數(shù) A B C D 平均 例 1 修正前 9 修正后 8 例 2 修正前 8 修正后 8 9 員工個人績效需與部門業(yè)績相關(guān)聯(lián)，以提高團隊意識并保證考評的公正性 60 以績效考評結(jié)果為基礎(chǔ)的激勵體系為組織發(fā)展提供源動力 戰(zhàn)略規(guī)劃 /年度經(jīng)營計劃 能力開發(fā) 幫助 /自學(xué) 教育 /培訓(xùn) ?函授考育 ?推薦書籍 ?資格取得 ?…… ? 入職培訓(xùn) ? 專業(yè)能力培訓(xùn) ? 管理技能培訓(xùn) ? …… 績效考評體系 ?目標設(shè)定 (委托工作 ) ?完成目標 (自我控制 ) ?結(jié)果評價 (自我 +上司 ) ?在過程中發(fā)現(xiàn)差距 ?制定能力提升計劃 發(fā)展 /福利待遇系統(tǒng) 晉升 收入 福利 ?職位 A ?職位 B ?職位 C ?…… ?基本工資 ?浮動工資 ?特別獎勵 ?股權(quán) ? 旅游、休假 ? 表彰 ? …… ? 自已申報 ? 崗位調(diào)查 /技能分析 能力開發(fā)計劃 ? 業(yè)績 ? 能力 /素質(zhì) ? 自我發(fā)展愿望 ? 上司評價 /推薦 人事考核 晉升 晉級 /獎金 福利 61 基于業(yè)績的激勵 目的 ? 把員工的努力導(dǎo)向正確的方向 ? 激勵員工發(fā)揮其最大的潛能 手段 貨幣 榮譽 職業(yè)發(fā)展 休假 物質(zhì)獎勵 精神獎勵 實物 調(diào)薪 長期激勵 績效工資 獎品 增加感情的活動，如聚會，郊游 休假 旅游 晚餐、戲票等 主管夸獎 業(yè)績公布 升遷 降職 /解雇 62 績效工資分配方案 績效工資 =績效工資標準額 薪酬分配比例 利潤分享額 =超額利潤崗職分享比例 薪酬分配比例 凱捷客戶舉例 績效得分 得分 ≥4分 4＞得分 ≥3 3分＞得分 分配比例 100% 得分247。 5分 100% 0% 薪酬分配比例 考評得分 薪酬分配曲線 3 60% 0 薪酬分配比例 4 100% 5 A B C 63 根據(jù)業(yè)績調(diào)整薪酬的辦法 績效得分 等級 條件 調(diào)薪 得分 ≥ A ? 3年內(nèi)累計 2A ? 3年內(nèi)未達到，則從零開始重新累計 ? 提升一個薪酬分位 ? 提升后若超出職位薪酬范圍，則一次性給予 N倍的分位級差獎勵 ＞ 得分 ≥ B ?3年內(nèi)累計 3B或 1A+2B ?3年內(nèi)未達到，則從零開始重新累計 ＞ 得分 ≥3分 C ?不升、不降 ?以 3年為周期，重新累計 不變 3分＞ 得分 D ?累計 2D ?以 3年為周期，重新累計 ? 降一個薪酬分位 ? 處于職位薪酬最低分位時，薪酬不變 凱捷客戶舉例 64 根據(jù)業(yè)績和能力評估結(jié)果，建立業(yè)績矩陣 C:發(fā)出警告、 進行指導(dǎo)、 安排不同職位 C:淘汰這部分 人員 A:計劃職位提升或特殊項目 B:不動這部分 員工，管理他們 的薪資基于合理水平 A+: ?制定相應(yīng)的職業(yè) 發(fā)展計劃 ?給予他們獎勵 A: 明確能力發(fā)展重點以提升整體能力 績效 能力 低 中 高 中 高 最差的 5%員工 最優(yōu)秀的 5%員工 低 65 分析具 體情況 按總數(shù) %控制分析人數(shù) 發(fā)現(xiàn)不合格的員工干部 觀察后再考核 建立明確標準 轉(zhuǎn)入觀察期 調(diào)換部門 降級 /職 立即離開 衡量淘汰執(zhí)行情況 無需進一步行動 ?用硬性排名方法，根據(jù)比例找出排名靠后的員工 /干部 ?將明顯不需淘汰個案減去 ?根據(jù)績效，工作能力和態(tài)度進行分析 能力低下、績效差、素質(zhì)不好或留下會對 CTI有明顯負面影響 能力不夠 能力及潛力不適合現(xiàn)部門 高潛力或原因不清楚，再給一次機會 處理方法 因部門優(yōu)秀，全體員工合格 轉(zhuǎn)崗 /淘汰程序 66 —謝謝 !—