【正文】 1的庫存＋掛號處的庫存＋緩存 2的庫存＋醫(yī)生處的庫存＝ 30＋ ＋ 40＋ ＝ 。 流程分析的基本步驟 表述流程 對新產(chǎn)品或新服務(wù)的流程，團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)產(chǎn)品加工工藝要求或業(yè)務(wù)的邏輯關(guān)系，明確每道工序的投入和產(chǎn)出情況，繪制流程圖。對于已有的流程，團(tuán)隊(duì)可以巡視一遍實(shí)際生產(chǎn)（從頭至尾）的整個(gè)過程或服務(wù)流，然后繪制流程圖。 確定每道工序的工序特征 在繪制出流程圖的基礎(chǔ)上，詳細(xì)收集每道工序的實(shí)際的和觀察到的數(shù)據(jù)，包括每道工序的工人數(shù)、每道工序的生產(chǎn)時(shí)間、切換時(shí)間、班次、設(shè)備可利用率、工序總工作時(shí)間、有效工作時(shí)間、負(fù)荷率等。 確定工序之間的特征 工序之間的特征包括工序之間的傳送批量、轉(zhuǎn)運(yùn)時(shí)間、工序之間的庫存等數(shù)據(jù)，也包括工序之間的指令信息的傳遞方式。在以后探討精益生產(chǎn)時(shí)我們會看到兩種不同的系統(tǒng)：推式系統(tǒng)和拉式系統(tǒng)。所謂推式（ Push）系統(tǒng)，指上道工序?qū)⒓庸ず玫募庸ぜ唤o下道工序，指令信息是順工藝方向。而拉式（ Pull）系統(tǒng)，指每道工序需要向上一工序索取加工件進(jìn)行加工，指令信息是反工藝方向。 計(jì)劃部門 輸入 輸出 WS1 WS2 WS3 WSn1 WSn 信息流 物流 推進(jìn)式（ push）系統(tǒng) 原材料 產(chǎn)品 推進(jìn)式和牽引式系統(tǒng) 推進(jìn)式系統(tǒng)和牽引式系統(tǒng)（續(xù)） WS1 WS2 WS3 WSn1 WSn 牽引式（ pull)系統(tǒng) 物料流 信息流 ?4．確定流程的瓶頸 通過對各工序（資源）能力的計(jì)算，找出瓶頸。 分析流程的績效 在完成了前面幾步的收集數(shù)據(jù)和分析之后，我們可以對流程的績效作出評價(jià)，包括流程能力、流程效率、庫存和流程時(shí)間（制造提前期）等。 ?提出改進(jìn)流程的措施 如果對流程績效的測量不能達(dá)到期望目標(biāo)或顧客的要求，團(tuán)隊(duì)可以提出改建的建議或措施并實(shí)施選定的措施。 例：國內(nèi)某汽車制造公司鑄造廠造型工部流程是由造型、手工下芯、機(jī)器下芯、型腔檢查、澆注和機(jī)械手六個(gè)工序組成。每個(gè)工序均采用兩班安排，每班 7 .5工作小時(shí)，顧客需求為 650箱／每天（包含了廢品率等的折算）或需求節(jié)拍為 83秒。 畫出流程圖 確定每道工序的工序特征 團(tuán)隊(duì)經(jīng)過實(shí)際測量得到每道工序有關(guān)的數(shù)據(jù)見表 其中工序負(fù)荷率＝需求需要的生產(chǎn)能力／可供使用生產(chǎn)能力。 確定工序之間的特征 工序之間的庫存見圖 317，假設(shè)工序之間的信息傳遞方式按推式方式。 4確定流程的瓶頸 ?由表 37的數(shù)據(jù)可以看出，瓶頸為造型工序和機(jī)器下芯工序，其生產(chǎn)負(fù)荷率分別達(dá)到 121％和 109％。 分析流程的績效 對造型工部流程績效進(jìn)行綜合測量的結(jié)果見下圖。由數(shù)據(jù)可以看出，整個(gè)造型工部瓶頸是在造型工序及機(jī)械下芯工序，其生產(chǎn)負(fù)荷率分別達(dá)到了 121％及 109％，生產(chǎn)能力分別為 39 720／ 74＝ 537箱／天和 40 560 ／ 8＝ 596箱／天。在現(xiàn)有的條件下，不能滿足每天 650箱的顧客需求。 92 另外，圖 318下方曲線中凸部上的數(shù)字表示每個(gè)工序以天計(jì)算的制造提前期，它可用 Little公式計(jì)算得到；凹部中的數(shù)字表示每個(gè)工序以秒計(jì)的工序增值時(shí)間。因此，累計(jì)各工序的結(jié)果可得整個(gè)流程的制造提前期（流程時(shí)間）為 ，總增值時(shí)間為 220秒。 這一結(jié)果令我們非常驚訝，造型工部制造一件產(chǎn)品僅使用 220秒增值時(shí)間，但那件產(chǎn)品要花 0. 24天才能出廠，流程時(shí)間效率僅為 3. 4％。因此，造型工部面臨的主要問題是產(chǎn)能不足和制造提前期過長的問題。 提出改進(jìn)流程的措施 團(tuán)隊(duì)經(jīng)過分析，對造型工部流程提出如下改善目標(biāo)： 第一，對設(shè)備進(jìn)行設(shè)備專項(xiàng)修理，改善生產(chǎn)節(jié)拍，要求設(shè)備維護(hù)人員把造型工序加工時(shí)間由 74秒縮短到 68秒。 第二，開展全員生產(chǎn)性維護(hù)活動，發(fā)動全員參與，開展自主維護(hù)，提高設(shè)備可使用率，制定造型工序及機(jī)械下芯工序設(shè)備可使用率目標(biāo)，由于同類鑄造行業(yè)水平都在 85％左 右，該工部提出造型及機(jī)械下芯工序設(shè)備可使用率目標(biāo)分為 83％和 85％。 第三，對造型工序模具切換時(shí)間提出了改進(jìn)目標(biāo)，要求其由原來的 1320秒降為 600秒，機(jī)械下芯工序下芯夾具切換時(shí)間由原來的 1560秒降為 1300秒。如此造型工序及機(jī)械下芯工序負(fù)荷率控制在 100％以內(nèi)。 采取上述三項(xiàng)措施可以滿足每天 650箱的顧客需求。 總結(jié) 流程分析是了解一個(gè)組織或一個(gè)過程如何運(yùn)營所需的基本技能。通過繪制描述一個(gè)過程的物流和信息流等的流程圖，可以使我們獲取很多有關(guān)該過程的基本要素，以及這些要素之間的相互關(guān)系。明確產(chǎn)生物料和人員庫存或等待的環(huán)節(jié)，便于我們對流程進(jìn)行優(yōu)化，達(dá)到消除或減少庫存、縮短提前期、提高生產(chǎn)能力、提高效率的目的。本章中我們還討論了一個(gè)重要的法則，即 Little法則。它表示平均庫存、平均單位時(shí)間產(chǎn)出和平均流程時(shí)間三者之間的關(guān)系，平均庫存＝平均單位時(shí)間產(chǎn)出義平均流程時(shí)間，這個(gè)公式具有很重要的應(yīng)用價(jià)值。 思考題 一家銀行發(fā)現(xiàn)在午餐時(shí)間這一小時(shí)內(nèi)平均有 10名顧客排隊(duì)等待服務(wù)。平均來講，在這段時(shí)間每分鐘有 2個(gè)顧客接受服務(wù)后離開銀行。請問該銀行的容戶平均需耍在銀行停留多少時(shí)間？ 考慮下面三個(gè)工序的生產(chǎn)流程 每工序數(shù)據(jù)表示工序時(shí)間。該生產(chǎn)過程配三名工人，分別完成三個(gè)工序的工作。假設(shè)生產(chǎn)流程不存在變異， 工人可以以 100％的效率工作，工序之間沒有在制品。 （ 1）該流程的流程能力是多少？ （ 2）工序 A的利用率是多少？ （ 3）假設(shè)每個(gè)工人的正常工資為 12元／小時(shí)，每天工作 8小時(shí)，而加班工資為 18元／小時(shí)。每天每人最多工作 12小時(shí)。每一產(chǎn)品售價(jià)為 10元（假設(shè)有充分的需求），原材料成本為 6元。 a）是否用加班生產(chǎn)？ b）如果雇傭一個(gè)技工可以使工序 B的時(shí)間縮短為 4分鐘／ 單位，正常工時(shí)的工資為 20元／小時(shí)，你是否建議雇傭這個(gè)技工？ 對上面流程進(jìn)行調(diào)整， A、 B兩個(gè)工序之間放有兩個(gè)在制品，在此在制品存放點(diǎn)，多于 2件和在每個(gè)工序（ A、 B、 C）多于 1件的在制品都將沒有空間存放。此生產(chǎn)過程的平均流程時(shí)間是多少（不計(jì)原材料庫存和產(chǎn)成品庫存的時(shí)間）？