【導讀】6月1日的項目會議曾經探討過中移目前績效管理的特點及。目前各級公司，部門已經根據(jù)公司業(yè)績指標制定了績效考評辦法，但十三。目前確定比例、分數(shù)、系數(shù)、等級的過程太復雜。月度考評流程繁復且不能激勵表現(xiàn)優(yōu)秀的員工。在進行績效考評時采用了太多評估因素且缺乏有機聯(lián)系。無法體現(xiàn)不同級別對公司的影響差異。員工認為獎金與考核結果并沒有緊密結合。重視績效指導而減少考評次數(shù)，僅在年終時進行。要求經理們對戰(zhàn)略達成共識。使各層級員工明確公司對其業(yè)績期望，從而有效引導員工行為。跟蹤績效達標情況，提高員工績效。制定業(yè)績計劃及衡量標準。關鍵業(yè)績指標即以定量的指標衡量經營活動的量化結果，一般由客觀計算公式得。關鍵業(yè)績指標設定的原則應該依據(jù)“平衡計分卡”進行設定，根據(jù)企業(yè)整體績效。目標及戰(zhàn)略，層層分解，平衡考慮制定企業(yè)各層級的關鍵業(yè)績指標。確定關鍵業(yè)績指標的時候，應圍繞平衡計分卡的主要因素，提出相應的。彌補完全量化的關鍵業(yè)績指標所不能反映的方面

　　

【正文】 級 獎金比例的確定 注： ? 績效等級為不合格的員工則沒有資格獲得績效獎金 ? 此處采用的獎金比例為針對三種績效等級設定三種固定比例，也可以采用針對更多的績效等級設定更多的獎金比例 53 ? 為了加深對于以上內容的理解，以下從中國移動 161個標準職位中挑選出一個標準職位即北京移動客戶服務中心總經理作為示例，詳細說明如何運用進行績效評估，以及績效評估結果對于薪資結構的影響： ? 職位：北京移動客戶服務中心總經理 ? 職等：管理層 15級 ? 評估內容：關鍵業(yè)績指標 60%。 工作目標 40% ? 評估人：北京移動副總經理 ? 上級經理人：北京移動總經理 薪資結構和績效管理系統(tǒng)的聯(lián)系－示例 54 薪資結構和績效管理系統(tǒng)的聯(lián)系－示例 員工姓名 : 李 評估人姓名 : 王職位 : 北京移動客戶服務中心總經理 職位 : 北京移動公司副總經理工號 : BJ － 047 上級經理人姓名 : 張級別 : 15 級（惠悅公司全球職等）；公司二級經理 職位 : 北京移動公司總經理單位 : 北京移動 簽署日期 : 20xx 年 12 月 1 日部門 : 客戶服務中心總經理關鍵職責 ( 由人力資源部填寫 ):? 制定本中心工作紀律，流程及業(yè)務規(guī)范，指導下屬執(zhí)行 ? 受理解決下屬無法處理的客戶投訴問題? 組織收集，整理，匯總客戶信息，向銷售及網(wǎng)絡部門反饋 ? 對部門內部進行工作指導及員工績效考核實際執(zhí)行結果評分第一部分：關鍵績效指標（總權重： A ’ ＝ 60 ％〕權重 單位 目標指標 挑戰(zhàn)指標1 2 3? 客戶滿意度 50 ％ 百分比 90 ％ 95 ％ 2? 用戶月平均服務態(tài)度投訴數(shù)量 30 ％ 次數(shù) 5 次 1 次 2? 新增用戶率 10 ％ 百分比 30 ％ 45 ％ 1? 客戶離網(wǎng)率 10 ％ 百分比 5 ％ 1 ％ 3? A. 關鍵績效指標完成評分分2*50%+2*30%+1*10%+3*10%=2工作目標完成結果評估自評 上級評估第二部分：工作目標（總權重： B ’ ＝ 40 ％〕權重工作目標完成情況（由評估人根據(jù)實際完成情況填寫）1 2 3 1 2 3 每月對下屬人員至少進行一次工作指導，以提高客戶滿意度50%較好地完成了目標，并且實現(xiàn)了客戶滿意度目標3 3 每月組織收集，整理匯總客戶信息，為銷售及網(wǎng)絡部門提高網(wǎng)絡服務質量提供幫助30%進行了信息收集，但是根據(jù)其他部門的反饋，信息的有效性系統(tǒng)性有待提高3 2 及時妥善安排處理所有客戶投訴，提高客戶滿意度20% 基本妥善處理客戶投訴問題 3 2B. 工作目標完成效果評分 3*50%+2*30%+2*20%=55 薪資結構和績效管理系統(tǒng)的聯(lián)系－示例 績效評估總分（ A*A ’ + B *B ’ )2*60%+*40%=綜合評述意見績效表現(xiàn)基本符合要求，尚須在內部部門溝通上繼續(xù)努力，提供更加有益的客戶反饋信息。第三部分：能力發(fā)展計劃（此欄由評估者和被評估者在進行績效計劃時共同討論后制定）發(fā)展領域 具體行動 期望結果 客戶信息分析能力 參加市場營銷，客戶心理類培訓熟練掌握信息分析技巧，提供更有價值的信息 計算機操作技巧 參加中級計算機培訓班獲得證書，數(shù)量運用計算機幫助進行客戶信息分析 填表說明：? 本表格中關鍵業(yè)績指標評分“ 1 ”代表未實現(xiàn)目標指標；“ 2 ”代表實現(xiàn)目標指標；“ 3 ”代表實現(xiàn)挑戰(zhàn)指標；? 本表格中工作目標實現(xiàn)結果評分“ 1 ”代表未達到工作目標；“ 2 ”代表達到工作目標；“ 3 ”代表超越工作目標期望；? 關鍵業(yè)績指標及工作目標的總權重根據(jù)不同的員工級別有所不同： 17 － 19 級： 關鍵業(yè)績指標 100 ％ 12 － 16 級： 關鍵業(yè)績指標 60 ％；工作目標 40 ％ 6 － 11 級： 關鍵業(yè)績指標 20 ％；工作目標 80 ％ 1 － 5 級： 工作目標 100 ％? 工作目標的自評和上級評估結果，以上級評估分數(shù)為準，但雙方須就結果達成一致評估結果及審批：績效評估總分： 分 評估級別：評估者（簽名）： 被評估者（簽名）：上級經理審批（簽名）： 人力資源部核定（蓋章）：以下由人力資源部填寫：? 基本工資增長比率： 10%? 獎金比率： 50%? 級別調整結果： 不變56 薪資結構和績效管理系統(tǒng)的聯(lián)系－示例 總公司業(yè)績結果： 2 省公司業(yè)績結果： 2 個人績效評估結果： 總公司 績效 省公司 績效 市 /縣級 公司績效 60% 20% 10% 10% 5% 40% 50% 10% 30% 5% 40% 50% 30% 個人 績效 30% 30% 60% 60% 60% 1719 1216 611 15 職等 省公司 省公司 市 /縣公司 所屬公司 省公司 市公司 省公司 市公司 20% 20% 60% 20% 30% 50% 市公司 第一步：確定績效分數(shù) 第二步：確定績效等級 分數(shù) 等級 不合格 合格 中等 優(yōu)秀 基于績效的加薪比率 優(yōu)秀 中等 合格 25分位或以下 50分位或以下 75分位或以下 90分位或以下 9% 10% 8% 9% 7% 8% 5% 6% 9% 10% 8% 9% 11% 12% 10% 11% 11% 12% 10% 11% 13% 14% 12% 13% 好 差 員工在同一職等內薪資帶寬范圍中所處的位置 低 高 績 效 狀 況 績效等級 第三步：確定固定工資增長比率 級別 合格 中等 優(yōu)秀 1719 1216 611 15 10%15% 8%10% 5%8% 5%8% 40%45% 30%40% 18%28% 8%16% 80%100% 35%50% 30%40% 20%30% 職等 績效等級 第四步：確定獎金比率 第四部分：股票期權計劃 58 現(xiàn)狀及問題 ? 在仔細研究了中國移動目前的狀況（如：股數(shù)現(xiàn)狀，人數(shù)和工資等 )和第一階段股權分配方案后 ,Acenture認為目前的分配方案如同原有的薪酬架構存在著平均主義的弊端，具體體現(xiàn)在以下方面 注： Acenture公司目前掌握的中移員工認股期權計劃來源為中移提供的“中國電信（香港〕有限公司內地運營子公司首次第一階段配發(fā)員工認股期權的實施方案” 分配資格 AcentureGGS11級及以上的員工 ,并正考慮向 11級以下的部分技術骨干人員提供認股期權 配發(fā)原則 高、低級別間的額度差異不符合市場常規(guī)做法，如 14級人員其股權數(shù)額是其現(xiàn)金總收入的 8倍，而 19級人員卻僅為 3倍 授權規(guī)定 目前所采用的 “ 工作滿二年后授權 50％，滿 5年后授權 50％ ” 的做法與市場常規(guī)背離 59 建議方案 ? Acenture建議中移根據(jù)市場慣例，本著從根本上打破平均主義的思路，參考以下原則調整分配方案： 分配資格 摒棄平均主義 “ 大蛋糕 ” ，股權僅配給AcentureGGS14級及以上的員工 配發(fā)原則 以基于市場的整體薪酬概念，以職位、技能、對公司整體業(yè)績的影響力為依據(jù)，確定配發(fā)數(shù)額，以激勵個人績效 授權規(guī)定 授權階段在四年內實現(xiàn)，每年授權 25％，第一次授權在工作滿一年后 60 期權目標配發(fā)數(shù) 河北 ? 以下列表為以河北公司為例，按照股票利潤法計算的期權配發(fā)數(shù)： 61 ? 確定最終設計方案 ? 制定溝通方案 ? 安排培訓 下一步驟