【正文】 策；風(fēng)險管理說明 。 標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容 標(biāo)準(zhǔn) （ Standards） 包括：品牌標(biāo)準(zhǔn)；業(yè)務(wù)溝通標(biāo)準(zhǔn)；多樣性標(biāo)準(zhǔn)；財務(wù)控制和會計標(biāo)準(zhǔn)。 還包括執(zhí)行流程標(biāo)準(zhǔn) 、 投資手冊 、 投資協(xié)議 、 合作指南等一系列基礎(chǔ)參考事項和模板 。 — 61 — 殼牌集團規(guī)章制度管理體制：按照職能和業(yè)務(wù)的不同，對制度分級歸口管理 制度權(quán)限層面 殼牌集團層面制定的是一般性通用準(zhǔn)則 、 標(biāo)準(zhǔn) 、 政策 、 制度 ， 主要涉及職能管理 ， 各事業(yè)部 /地區(qū)公司以此為依據(jù)并結(jié)合實際情況進行相應(yīng)補充 ， 征詢 /抄報集團公司相應(yīng)部門意見后下發(fā)執(zhí)行 。 各級部門 /員工只需執(zhí)行直接上級公司下發(fā)的各類制度和標(biāo)準(zhǔn) 。 集團的職能部對地區(qū)公司的制度有建議權(quán) ， 但沒有嚴(yán)格的審核或?qū)徟鷻?quán) 。 集團通常不制定業(yè)務(wù)制度 ，而將制定權(quán)限下放至事業(yè)部甚至是地區(qū)公司 。 地區(qū)公司以下的各公司如中國公司 ， 基本沒有制度制定的權(quán)力 ， 以執(zhí)行為主 。 ... 職能管理層面 殼牌集團制定的各職能規(guī)章 、 制度 、 標(biāo)準(zhǔn)對所有的事業(yè)部和地區(qū)公司具有約束效力 ， 主要包括核心價值觀 、 公司治理 、 管理基本原則 、 HSE管理 、 品牌管理 、 財務(wù)和會計管理 、 預(yù)算管理 、 投資管理 、 審計管理 、 人力資源管理等 ， 但事業(yè)部可在不違背整體原則的基礎(chǔ)上結(jié)合實際情況對這些規(guī)章制度進行補充 ， 并制定相應(yīng)管理細(xì)則 、 操作辦法和實施流程 。 業(yè)務(wù)管理層面 殼牌集團在不同的業(yè)務(wù)上采取不同的管控模式 ， 該業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)管理制度制定權(quán)限也隨之有所不同 。 EP和 GP做為地區(qū)化程度高的業(yè)務(wù)模塊 ， 業(yè)務(wù)管理制度由地區(qū)公司制定 。 OP做為全球化程度高的業(yè)務(wù)模塊 ， 業(yè)務(wù)管理制度由事業(yè)部制定 。 制度的生命周期管理層面 部門根據(jù)業(yè)務(wù)開展情況每年對與本部門業(yè)務(wù)相關(guān)的制度 、 標(biāo)準(zhǔn)和流程進行回顧并提出修訂計劃和方案 。 所有正式的制度 、 標(biāo)準(zhǔn)和流程由本部門上傳至數(shù)據(jù)庫中備案 ， 數(shù)據(jù)庫執(zhí)行版本管理 ， 保留所有修訂的歷史記錄 。 所有員工可根據(jù)權(quán)限查詢到工作所需的相關(guān)文件 。 — 62 — 殼牌集團管理制度體系對中國石油值得借鑒的精髓主要在于其制度管理的指導(dǎo)思想和技術(shù)，而非對制度形式、制度內(nèi)容的參考 西方企業(yè)對制度的理解與我國企業(yè)對制度的理解存在較大的不同，很難在英文中找到與中文“管理制度”一一對應(yīng)的單詞。在西方企業(yè)中 rules（規(guī)則）、 regulations（規(guī)章）、 Principle（原則）、Standards（標(biāo)準(zhǔn)）、 procedures/processes（流程）、 guidance（導(dǎo)引）、 Manual（手冊）等管理工具的共同作用形成對企業(yè)管理目標(biāo)實現(xiàn)的支持。 經(jīng)驗借鑒一：規(guī)章制度與集團定位的適配性 經(jīng)驗借鑒二：規(guī)章制度與企業(yè)文化的適配性 經(jīng)驗借鑒三：完善制度的生命周期管理 殼牌集團定位為戰(zhàn)略決策中心、重大投資決策中心和技術(shù)支持中心，均有相應(yīng)的制度和標(biāo)準(zhǔn)支持該定位的實現(xiàn)。 作為大型跨國企業(yè)，殼牌集團提倡包容性、信息的開放性和共享性，因此集團內(nèi)制度具有了好的共享平臺，保證了集團內(nèi)暢通的信息溝通渠道。 殼牌集團各部門根據(jù)業(yè)務(wù)開展情況對制度進行回顧，并制定修訂和完善方案，通過數(shù)據(jù)庫，保留所有制度修訂的歷史記錄，并保證制度執(zhí)行者能夠及時獲得并執(zhí)行最新的制度，規(guī)章制度具有良好的生命周期管理機制和技術(shù)。 — 63 — 國內(nèi)外企業(yè)在規(guī)章制度建設(shè)上是如何做的？ 其他企業(yè)的做法 荷蘭皇家殼牌集團 首都機場集團 中石化集團 國際領(lǐng)先的跨國石油公司 國內(nèi)機場領(lǐng)域的領(lǐng)先者 國內(nèi)同業(yè)競爭對手 國內(nèi)外企業(yè)在內(nèi)部的規(guī)章制度建設(shè)上均與企業(yè)的實際相結(jié)合，尤其是與企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)類型、管控模式、企業(yè)文化等密切結(jié)合。 — 64 — 國內(nèi)企業(yè) —— 首都機場集團 戰(zhàn)略基礎(chǔ)： “ 2＋ 1” 的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，以機場主業(yè)為牽引，以機場產(chǎn)業(yè)集群與產(chǎn)業(yè)金融為兩翼。 制度基礎(chǔ)： 圍繞“ 353” 管控體系， 2022年，共形成 31個核心文件， 2022年增至 56個核心文件。 文化基礎(chǔ)： “誠、效、知、行”的企業(yè)文化。 環(huán)境基礎(chǔ)： 民航進入新一輪增長期；民航強國戰(zhàn)略的實施。 物質(zhì)基礎(chǔ)： 近千億元可控資產(chǎn)（ 05年底）， 17家成員機場， 120家成員企業(yè)。 — 65 — 首都機場集團管控體系－母子公司定位與管理原則 股權(quán)第一原則： 集團公司是成員企業(yè)的股東 ， 首先通過 “ 內(nèi)部程序 ” 形成股東意志 ， 而后再通過 “ 法定程序 ” 保障和落實股東權(quán)益 。 對口指導(dǎo)原則 ： 集團公司職能部門對成員企業(yè)相應(yīng)職能部門的工作實施對口業(yè)務(wù)指導(dǎo) ， 避免出現(xiàn)信息孤島 ， 確保管理鏈條順暢 。 母子同規(guī)原則： 《 首都機場集團憲章 》 是集團公司與成員企業(yè)共同的基本準(zhǔn)則 。 集團公司出臺且適用于成員企業(yè)的規(guī)章制度 ， 成員企業(yè)必須遵照執(zhí)行；成員企業(yè)的規(guī)章制度不得與集團公司制度相抵觸 ， 重要制度須報集團公司批準(zhǔn)后執(zhí)行 。 無折扣執(zhí)行原則： 集團公司的決策一經(jīng)出臺 ， 成員企業(yè)必須執(zhí)行和遵守 ， 決不允許以任何借口和形式拖延 、 推諉 、 阻礙執(zhí)行 。 分類管理原則： 集團公司根據(jù)持股比例和控制力度的不同 ， 對成員企業(yè)實行分類管理 。 母公司定位 集團公司是集團的核心企業(yè) ， 也是全集團的戰(zhàn)略中心 、 投資中心 、 績效與風(fēng)險管理中心 。 集團公司負(fù)責(zé)集團的政策和行業(yè)研究 、 戰(zhàn)略制定與管理 ， 負(fù)責(zé)集團資本投資項目的決策 、 過程監(jiān)控和效果評估 ， 負(fù)責(zé)集團經(jīng)營績效考核和風(fēng)險控制 。 子公司定位 成員企業(yè) 、 直屬單位是集團的利潤中心或成本控制中心 ， 在集團公司制定的發(fā)展戰(zhàn)略框架內(nèi) ， 把業(yè)務(wù)做精做深 ， 形成各自專業(yè)領(lǐng)域的市場競爭力 。 — 66 — 首都機場集團制度體系建設(shè)－以 “ ３－５－３ ” 制度體系為核心的管控體系（一） 序號 一級分類 二級分類 文件名 三項權(quán)利 重大經(jīng)營決策權(quán) 重大經(jīng)營決策管理規(guī)定 經(jīng)營者選擇權(quán) 管理人員任期考核辦法 資產(chǎn)收益分配權(quán) 收益分配管理規(guī)定 五項管理 財務(wù)管理 全面預(yù)算管理規(guī)定 資金結(jié)算中心管理規(guī)定 經(jīng)營績效管理 年度經(jīng)營計劃與績效考核管理規(guī)定 投資管理 固定資產(chǎn)投資管理規(guī)定 權(quán)益性資本投資管理規(guī)定 資本運營管理規(guī)定 信息管理 信息管理規(guī)定 戰(zhàn)略規(guī)劃管理 戰(zhàn)略規(guī)劃管理規(guī)定 — 67 — 首都機場集團制度體系建設(shè)－以 “ ３－５－３ ” 制度體系為核心的管控體系（二） 三種關(guān)系 股權(quán)關(guān)系 財務(wù)總監(jiān)委派管理辦法 成員企業(yè)董事會規(guī)范運作指導(dǎo)意見 股權(quán)監(jiān)控日常管理規(guī)定 外派產(chǎn)權(quán)代表管理規(guī)定 行政關(guān)系 公文管理辦法 會議管理辦法 通用安全管理規(guī)定 外事工作管理規(guī)定 黨群關(guān)系 另有文件匯編 全局管理 經(jīng)營管理 略 內(nèi)部監(jiān)控 人力資源管理 — 68 — 首都機場集團制度建設(shè)經(jīng)驗借鑒 經(jīng)驗借鑒一：集團領(lǐng)導(dǎo)高度重視制度體系建設(shè)工作 經(jīng)驗借鑒二：以制度建設(shè)對母子公司管控模式進行有力支撐 經(jīng)驗借鑒三：對不同性質(zhì)的下屬企業(yè)以不同的方式達(dá)到集中管控的目的 首都機場集團非常重視從集團公司領(lǐng)導(dǎo)層面推動制度體系建設(shè)。例如：在 2022年初，首都機場集團總經(jīng)理李培英專門負(fù)責(zé)各成員企業(yè)的董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)等高管人員企業(yè)治理結(jié)構(gòu)制度建設(shè)工作的培訓(xùn)，并積極推薦天津濱海機場作為集團內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)的試點和標(biāo)桿企業(yè)。 首都機場集團公司定位明確，制度體系建設(shè)緊密圍繞集團公司的定位，通過“ 353” 管控體系的 56個核心制度，達(dá)到了對母子公司管控模式的有力支撐。 對不同性質(zhì)的企業(yè)，首都機場集團采取的管理手段和方式不盡相同，但是都能夠?qū)崿F(xiàn)集團對下屬企業(yè)進行集中管控的目的。對于直屬企業(yè)，采取委派企業(yè)負(fù)責(zé)人、財務(wù)負(fù)責(zé)人的直接管理模式；對于股份公司，采用“內(nèi)部程序＋法定程序”的方式來體現(xiàn)集團公司的意志。 首都機場集團制度體系建設(shè)系統(tǒng)性比較強，圍繞“ 353“ 管控體系，各個企業(yè)制定與之對接的制度文件，并在每一職能領(lǐng)域都能形成比較完整的成體系的制度文件，覆蓋職能管理的各個環(huán)節(jié)。例如：首都機場集團將 2022年定為“管控年”在國有資產(chǎn)管理上建立國有資產(chǎn)經(jīng)營編碼、預(yù)算、報告、審計、評價、考核等 6個體系為核心的“ 6S” 國有資產(chǎn)規(guī)劃經(jīng)營管理體系 經(jīng)驗借鑒四：建立結(jié)構(gòu)清晰、定義明確的的制度體系 — 69 — 國內(nèi)外企業(yè)在規(guī)章制度建設(shè)上是如何做的？ 其他企業(yè)的做法 荷蘭皇家殼牌集團 首都機場集團 中石化集團 國際領(lǐng)先的跨國石油公司 國內(nèi)機場領(lǐng)域的領(lǐng)先者 國內(nèi)同業(yè)競爭對手 國內(nèi)外企業(yè)在內(nèi)部的規(guī)章制度建設(shè)上均與企業(yè)的實際相結(jié)合，尤其是與企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)類型、管控模式、企業(yè)文化等密切結(jié)合。 — 70 — 中石化集團 組織結(jié)構(gòu) 中國石化參照國際模式 ， 構(gòu)筑了公司的架構(gòu) ， 建立了規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu) ， 實行集中決策、 分級管理和專業(yè)化經(jīng)營的事業(yè)部制管理體制 。 中國石化現(xiàn)有全資子公司 、 控股和參股子公司 、 分公司等共 80余家 ， 包括油氣勘探開發(fā) 、 煉油 、 化工 、 產(chǎn)品銷售以及科研 、 外貿(mào)等企業(yè)和單位 。 2022年 12月中石化集團成立資產(chǎn)經(jīng)營管理有限公司 ， 集團將形成股份公司 、資產(chǎn)管理公司和若干專業(yè)公司三大管理單元的管理體制架構(gòu) 。 集團定位 中國石油化工股份公司按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求 ， 初步形成了權(quán)責(zé)統(tǒng)一 、 運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào) 、 有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu) 。 按照決策中心 、 利潤中心 、 成本中心三個層次對公司總部 、 事業(yè)部和分公司進行職能定位 ， 實現(xiàn)了對經(jīng)營戰(zhàn)略 、 重大投融資決策 、 資金運作 、 對外合作 、 重大科研 、 信息系統(tǒng)等方面的集中統(tǒng)一管理 。 經(jīng)營戰(zhàn)略 中石化集團即將實施 集團消亡 戰(zhàn)略的內(nèi)容是：屬于石化核心業(yè)務(wù)的資產(chǎn)逐步做強 ， 當(dāng)具備足夠好盈利能力時 ， 由中石化上市公司收購；不具備盈利能力的無效資產(chǎn)進行核銷；尚具備盈利能力 ， 但不屬于核心業(yè)務(wù)的資產(chǎn) ， 采取改制分流 ， 和中石化集團脫離關(guān)系；最終集團消亡 ， 中石化實現(xiàn)整體上市 。 — 71 — 中石化集團制度建設(shè) 中國石化建立了公司章程 、 股東大會議事規(guī)則 、總裁工作細(xì)則和內(nèi)部控制制度等全局性 、 系統(tǒng)性制度 。 全局性制度 ?11類業(yè)務(wù)管理制度 ， 包括行政辦公管理規(guī)章制度、 人事勞資管理規(guī)章制度 、 計劃財務(wù)管理規(guī)章制度、 生產(chǎn)調(diào)度管理規(guī)章制度 、 科學(xué)技術(shù)管理規(guī)章制度、 設(shè)備物資管理規(guī)章制度 、 工程建設(shè)管理規(guī)章制度、 安全環(huán)保管理規(guī)章制度 、 檔案合同管理規(guī)章制度、 審計監(jiān)察管理規(guī)章制度 、 產(chǎn)品質(zhì)量管理規(guī)章制度。 業(yè)務(wù)管理制度 經(jīng)驗借鑒一 集團公司和股份公司大部分職能部門合署辦公 ， 保證了規(guī)章制度的統(tǒng)一規(guī)劃 、 統(tǒng)一管理 ， 防止制度政處多門 ， 下屬企業(yè)無從把握； 經(jīng)驗借鑒二 集團公司和下屬企業(yè)制度分級管理 ， 總部出臺指導(dǎo)性或?qū)嶓w性的制度居多 ， 下屬企業(yè)根據(jù)股權(quán)結(jié)構(gòu)和企業(yè)性質(zhì)制定實施細(xì)則 ， 層層落實 ， 每一級企業(yè)直接對上一級企業(yè)負(fù)責(zé)； 經(jīng)驗借鑒三 下屬企業(yè)制定規(guī)章制度或?qū)嵤┘?xì)則的過程中 ， 需要征詢上級企業(yè)的同意或?qū)χ贫冗M行備案處理 ， 保證了制度主旨的一致性 。 — 72 — 經(jīng)驗借鑒主要結(jié)論 組織結(jié)構(gòu) 集團定位 其次 ， 制度建設(shè)反映管控模式或者管理思想 。 經(jīng)營戰(zhàn)略 最后 ， 制度體系管理體制要與企業(yè)發(fā)展階段的要求相適應(yīng) 。 首先，制度體系建設(shè)要與定位相匹配 ,即制度建設(shè)要支持定位。 — 73 — 回顧一下，我們今天涉及到了哪些內(nèi)容。歡迎提問討論 ? 制度的本源探索 ?制度是什么？制度內(nèi)涵是什么？以往對制度的研究成果有哪些？ ?企業(yè)管理制度是什么？其本質(zhì)、特點是什么？ ?企業(yè)管理制度的基礎(chǔ)作用是什么？ ?企業(yè)管理制度與其他管理要素的關(guān)系是什么？ ? 企業(yè)管理制度管理的工具探討 ?企業(yè)管理制度內(nèi)容管理的工具 ?企業(yè)管理制度流程管理的工具 ? 其他企業(yè)在制度建設(shè)上的做法和經(jīng)驗 ?國際領(lǐng)先的跨國石油公司 ?國內(nèi)大型國有企業(yè)集團 ?國內(nèi)同業(yè)企業(yè) — 74 — 司 北 大 橫 詢 管 縱 諮 公 理 謝 謝！ 歡迎以各種方式溝通和探討