【正文】 — 73 — 回顧一下，我們今天涉及到了哪些內(nèi)容。 經(jīng)營戰(zhàn)略 最后 ， 制度體系管理體制要與企業(yè)發(fā)展階段的要求相適應(yīng) 。 業(yè)務(wù)管理制度 經(jīng)驗(yàn)借鑒一 集團(tuán)公司和股份公司大部分職能部門合署辦公 ， 保證了規(guī)章制度的統(tǒng)一規(guī)劃 、 統(tǒng)一管理 ， 防止制度政處多門 ， 下屬企業(yè)無從把握； 經(jīng)驗(yàn)借鑒二 集團(tuán)公司和下屬企業(yè)制度分級管理 ， 總部出臺指導(dǎo)性或?qū)嶓w性的制度居多 ， 下屬企業(yè)根據(jù)股權(quán)結(jié)構(gòu)和企業(yè)性質(zhì)制定實(shí)施細(xì)則 ， 層層落實(shí) ， 每一級企業(yè)直接對上一級企業(yè)負(fù)責(zé)； 經(jīng)驗(yàn)借鑒三 下屬企業(yè)制定規(guī)章制度或?qū)嵤┘?xì)則的過程中 ， 需要征詢上級企業(yè)的同意或?qū)χ贫冗M(jìn)行備案處理 ， 保證了制度主旨的一致性 。 — 71 — 中石化集團(tuán)制度建設(shè) 中國石化建立了公司章程 、 股東大會議事規(guī)則 、總裁工作細(xì)則和內(nèi)部控制制度等全局性 、 系統(tǒng)性制度 。 按照決策中心 、 利潤中心 、 成本中心三個(gè)層次對公司總部 、 事業(yè)部和分公司進(jìn)行職能定位 ， 實(shí)現(xiàn)了對經(jīng)營戰(zhàn)略 、 重大投融資決策 、 資金運(yùn)作 、 對外合作 、 重大科研 、 信息系統(tǒng)等方面的集中統(tǒng)一管理 。 2022年 12月中石化集團(tuán)成立資產(chǎn)經(jīng)營管理有限公司 ， 集團(tuán)將形成股份公司 、資產(chǎn)管理公司和若干專業(yè)公司三大管理單元的管理體制架構(gòu) 。 — 70 — 中石化集團(tuán) 組織結(jié)構(gòu) 中國石化參照國際模式 ， 構(gòu)筑了公司的架構(gòu) ， 建立了規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu) ， 實(shí)行集中決策、 分級管理和專業(yè)化經(jīng)營的事業(yè)部制管理體制 。 首都機(jī)場集團(tuán)制度體系建設(shè)系統(tǒng)性比較強(qiáng)，圍繞“ 353“ 管控體系，各個(gè)企業(yè)制定與之對接的制度文件，并在每一職能領(lǐng)域都能形成比較完整的成體系的制度文件，覆蓋職能管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。 對不同性質(zhì)的企業(yè)，首都機(jī)場集團(tuán)采取的管理手段和方式不盡相同，但是都能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)對下屬企業(yè)進(jìn)行集中管控的目的。例如：在 2022年初，首都機(jī)場集團(tuán)總經(jīng)理李培英專門負(fù)責(zé)各成員企業(yè)的董事長、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等高管人員企業(yè)治理結(jié)構(gòu)制度建設(shè)工作的培訓(xùn)，并積極推薦天津?yàn)I海機(jī)場作為集團(tuán)內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)的試點(diǎn)和標(biāo)桿企業(yè)。 子公司定位 成員企業(yè) 、 直屬單位是集團(tuán)的利潤中心或成本控制中心 ， 在集團(tuán)公司制定的發(fā)展戰(zhàn)略框架內(nèi) ， 把業(yè)務(wù)做精做深 ， 形成各自專業(yè)領(lǐng)域的市場競爭力 。 母公司定位 集團(tuán)公司是集團(tuán)的核心企業(yè) ， 也是全集團(tuán)的戰(zhàn)略中心 、 投資中心 、 績效與風(fēng)險(xiǎn)管理中心 。 無折扣執(zhí)行原則： 集團(tuán)公司的決策一經(jīng)出臺 ， 成員企業(yè)必須執(zhí)行和遵守 ， 決不允許以任何借口和形式拖延 、 推諉 、 阻礙執(zhí)行 。 母子同規(guī)原則： 《 首都機(jī)場集團(tuán)憲章 》 是集團(tuán)公司與成員企業(yè)共同的基本準(zhǔn)則 。 — 65 — 首都機(jī)場集團(tuán)管控體系－母子公司定位與管理原則 股權(quán)第一原則： 集團(tuán)公司是成員企業(yè)的股東 ， 首先通過 “ 內(nèi)部程序 ” 形成股東意志 ， 而后再通過 “ 法定程序 ” 保障和落實(shí)股東權(quán)益 。 環(huán)境基礎(chǔ)： 民航進(jìn)入新一輪增長期；民航強(qiáng)國戰(zhàn)略的實(shí)施。 制度基礎(chǔ)： 圍繞“ 353” 管控體系， 2022年，共形成 31個(gè)核心文件， 2022年增至 56個(gè)核心文件。 — 63 — 國內(nèi)外企業(yè)在規(guī)章制度建設(shè)上是如何做的？ 其他企業(yè)的做法 荷蘭皇家殼牌集團(tuán) 首都機(jī)場集團(tuán) 中石化集團(tuán) 國際領(lǐng)先的跨國石油公司 國內(nèi)機(jī)場領(lǐng)域的領(lǐng)先者 國內(nèi)同業(yè)競爭對手 國內(nèi)外企業(yè)在內(nèi)部的規(guī)章制度建設(shè)上均與企業(yè)的實(shí)際相結(jié)合，尤其是與企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)類型、管控模式、企業(yè)文化等密切結(jié)合。 作為大型跨國企業(yè)，殼牌集團(tuán)提倡包容性、信息的開放性和共享性，因此集團(tuán)內(nèi)制度具有了好的共享平臺，保證了集團(tuán)內(nèi)暢通的信息溝通渠道。在西方企業(yè)中 rules（規(guī)則）、 regulations（規(guī)章）、 Principle（原則）、Standards（標(biāo)準(zhǔn)）、 procedures/processes（流程）、 guidance（導(dǎo)引）、 Manual（手冊）等管理工具的共同作用形成對企業(yè)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支持。 所有員工可根據(jù)權(quán)限查詢到工作所需的相關(guān)文件 。 制度的生命周期管理層面 部門根據(jù)業(yè)務(wù)開展情況每年對與本部門業(yè)務(wù)相關(guān)的制度 、 標(biāo)準(zhǔn)和流程進(jìn)行回顧并提出修訂計(jì)劃和方案 。 EP和 GP做為地區(qū)化程度高的業(yè)務(wù)模塊 ， 業(yè)務(wù)管理制度由地區(qū)公司制定 。 ... 職能管理層面 殼牌集團(tuán)制定的各職能規(guī)章 、 制度 、 標(biāo)準(zhǔn)對所有的事業(yè)部和地區(qū)公司具有約束效力 ， 主要包括核心價(jià)值觀 、 公司治理 、 管理基本原則 、 HSE管理 、 品牌管理 、 財(cái)務(wù)和會計(jì)管理 、 預(yù)算管理 、 投資管理 、 審計(jì)管理 、 人力資源管理等 ， 但事業(yè)部可在不違背整體原則的基礎(chǔ)上結(jié)合實(shí)際情況對這些規(guī)章制度進(jìn)行補(bǔ)充 ， 并制定相應(yīng)管理細(xì)則 、 操作辦法和實(shí)施流程 。 集團(tuán)通常不制定業(yè)務(wù)制度 ，而將制定權(quán)限下放至事業(yè)部甚至是地區(qū)公司 。 各級部門 /員工只需執(zhí)行直接上級公司下發(fā)的各類制度和標(biāo)準(zhǔn) 。 還包括執(zhí)行流程標(biāo)準(zhǔn) 、 投資手冊 、 投資協(xié)議 、 合作指南等一系列基礎(chǔ)參考事項(xiàng)和模板 。 政策內(nèi)容 政策 （ Policies） 包括：殼牌通用商業(yè)準(zhǔn)則； HSE承諾和政策；風(fēng)險(xiǎn)管理說明 。Technological LSGP GPA Asia Pacific GPE Europe GPG Africa Procurement GPM ME/Caspian/SA GPT Marine Manufacturing Retail Supply amp。 Procurement Downstream Compliance Programme Finance. Procurement GlobalManagement Information (MI) Human Resources IT Strategy amp。 — 59 — 荷蘭皇家殼牌集團(tuán)組織架構(gòu)示意圖 Global Finance Shell Group Central HR GroupContractingamp。通過這種混合的管控方式及業(yè)務(wù)管理組織的建立，既保證了地區(qū)經(jīng)營公司主動性的發(fā)揮，同時(shí)也加強(qiáng)了集團(tuán)對于整體業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展的控制。 管控模式 殼牌集團(tuán)采取矩陣制和事業(yè)部制相混合的方式。 — 58 — 荷蘭皇家殼牌集團(tuán)的基本概況 基本概況 經(jīng)營策略 企業(yè)文化 核心價(jià)值觀包括忠誠、正直、尊重、信任、開放、團(tuán)隊(duì)合作、專業(yè)精神和以殼牌為榮。 制度管理體系評估 制度內(nèi)容體系評估 微觀 中觀 宏觀 制度群體 制度集合 制度單體 企業(yè)制度評估 — 53 — 管理體系評估模型指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的建立 評價(jià)維度 評價(jià)指標(biāo) 評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（內(nèi)容） 管理體系 宏觀層面 公司整體 制度管理 1. 制度管理體制是否完善 2. 制度建設(shè)對戰(zhàn)略的銜接是否緊密 3. 制度歸口管理流程是否清晰、流暢 4. 制度管理的權(quán)限劃分是否明確 5. 制度管理組織體系工作職能運(yùn)轉(zhuǎn)是否正常 中觀層面 專項(xiàng)職能 制度管理 1. 職能管理部門的管理職責(zé)是否到位 2. 本專項(xiàng)職能制度建設(shè)是否比較完備 微觀層面 具體制度管理 1. 制度生命周期管理是否完善：制度的生成、監(jiān)督控制、評估反饋、更新修訂是否具備 — 54 — 內(nèi)容體系評估模型指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的建立 評價(jià)維度 評價(jià)指標(biāo) 評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（內(nèi)容） 內(nèi)容體系 制度整體 全體制度 完整性 制度是否覆蓋公司職能管理的各個(gè)環(huán)節(jié) 系統(tǒng)性 制度文件是否形成比較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)和支撐關(guān)系 規(guī)范性 名稱規(guī)范、內(nèi)容完整、層次清晰 、文字準(zhǔn)確、格式標(biāo)準(zhǔn) 基于統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的評價(jià) 可操作性 主體明確、流程合理、權(quán)責(zé)清晰 基于統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的評價(jià) 制度集合 部門制度 完整性 各個(gè)職能制度是否覆蓋了本職能管理的各個(gè)環(huán)節(jié) 系統(tǒng)性 職能管理的各個(gè)文件是否形成完整的體系 規(guī)范性 名稱規(guī)范、內(nèi)容完整、層次清晰 、文字準(zhǔn)確、格式標(biāo)準(zhǔn) 基于統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的評價(jià) 可操作性 主體明確、流程合理、權(quán)責(zé)清晰 基于統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的評價(jià) 制度單體 單個(gè)制度 規(guī)范性 名稱規(guī)范 文件命名符合國家或者公司的有關(guān)規(guī)定 內(nèi)容完整 文件中所涉及到的內(nèi)容是完整的，不缺失不遺漏 層次清晰 文件中所涉及的內(nèi)容結(jié)構(gòu)是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，層次性比較好 文字準(zhǔn)確 文件中用詞準(zhǔn)確，符合公文寫作的要求 格式標(biāo)準(zhǔn) 文件中的格式符合制度文件編寫的要求：具備總責(zé)、細(xì)則（分則）、負(fù)責(zé)，并內(nèi)容完整 可操作性 主體明確 文件中涉及到的責(zé)任主體是明確定義的 流程合理 文件中所定義的工作流程是合乎常規(guī)的 權(quán)責(zé)清晰 文件中對于責(zé)任、權(quán)利有清晰的界定和劃分 — 55 — 工具 4：總部與下屬企業(yè)的核心制度對接 決策中心 投資中心 戰(zhàn)略中心 X類規(guī)則 X項(xiàng)核心職能制度 X項(xiàng)全局性職能制度 利潤中心 生產(chǎn)中心 成本中心 戰(zhàn)略和投資管理為核心的混合型管控模式 總部定位 下屬單位定位 核心對接的規(guī)章制度體系 投資 投資 規(guī)章制度是總部實(shí)現(xiàn)對下屬企業(yè)管控的重要途徑和手段，總部應(yīng)當(dāng)根據(jù)定位和管控模式，搭建與下屬企業(yè)對接的制度體系框架，做為核心和重點(diǎn)控制的對象。 修訂應(yīng)遵循可行性 、 穩(wěn)定性、 總體修訂和局部修訂相結(jié)合的總體原則 。 ? 實(shí)施： 制度起草部門需要采取有效措施對已發(fā)布的規(guī)章制度進(jìn)行宣傳 ， 使與規(guī)章制度實(shí)施有關(guān)的部門和人員能夠掌握 、 了解規(guī)章制度內(nèi)容 ， 確保規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行 。 ? 審核： 歸口管理部門審核 。 起草規(guī)章制度應(yīng)事先對規(guī)章制度制定的必要性 、 調(diào)整范圍和對象 、 需要解決的主要問題和解決方案 、 與現(xiàn)有規(guī)章制度的關(guān)系 、 部門職責(zé)劃分和主管部門的確定等進(jìn)行充分的研究論證 ， 其中對重要制度或有爭議的問題 ， 應(yīng)當(dāng)形成論證報(bào)告 。 — 49 — 中觀管理體系流程示例 — 50 — 微觀管理體系－制度生命周期管理 微觀管理體系是指根據(jù) 《 中觀制度管理體系 》 的要求和規(guī)章制度年度執(zhí)行計(jì)劃 ， 進(jìn)行某一個(gè)具體的規(guī)章制度的編制和生命周期管理 ， 包括規(guī)章制度的立項(xiàng) 、 起草 、 審核 、 審議與頒布 、實(shí)施 、 修訂或報(bào)廢等過程 。 ? 監(jiān)督： 各個(gè)部門年度規(guī)章制度由歸口職能管理部門進(jìn)行監(jiān)督 ， 制度年度執(zhí)行計(jì)劃每個(gè)季度匯總一次 ， 由歸口管理部門負(fù)責(zé)整理 ， 作為下一階段滾動調(diào)整的重要信息輸入 。 ? 審批： 公司規(guī)章制度年度計(jì)劃形成后下發(fā) 。 — 47 — 宏觀管理體系流程示例 — 48 — 中觀管理體系 制度集合的閉環(huán)管理 中觀管理體系是指各個(gè)職能部門根據(jù) 《 宏觀指導(dǎo)管理體系 》 的管理要求以及公司制度中長期規(guī)劃的內(nèi)容分解 ， 制定本職能領(lǐng)域的規(guī)章制度年度執(zhí)行計(jì)劃以及必要的管理制度需求分析 ，它是一個(gè)包括計(jì)劃 、 審批 、 執(zhí)行 、 監(jiān)督 、 反饋等閉環(huán)管理的過程 ， 它的主體是本部門 、 本領(lǐng)域的制度的集合 。 ? 監(jiān)督：由歸口管理部門進(jìn)行監(jiān)督 ， 各個(gè)職能部門每年年末匯總一次本部門制度規(guī)劃年度執(zhí)行情況 ， 報(bào)至歸口管理部門整理分析后進(jìn)行公司層面匯總 ， 作為中長期規(guī)劃滾動調(diào)整的依據(jù) 。 ? 審批：中長期制度發(fā)展規(guī)劃匯報(bào)稿由歸口管理部門審核 ， 總經(jīng)理辦公會審批 ， 審批正式頒布 。 立項(xiàng)起草審核審議頒發(fā)實(shí)施修訂審批監(jiān)督執(zhí)行反饋審批監(jiān)督執(zhí)行反饋微觀 線 具體制度中觀 面 部門制度集合宏觀 體 集團(tuán)所有制度— 46 — 宏觀管理體系 制度建設(shè)體系的管理 宏觀管理體系是指規(guī)章制度建設(shè)歸口管理部門 ， 根據(jù)中長期規(guī)劃的總體安排 ， 牽頭制定規(guī)章制度中長期發(fā)展專項(xiàng)規(guī)劃 ， 站在公司發(fā)展的角度行使規(guī)章制度的總體管理職能 ， 具體職能包括規(guī)劃 、 審批 、 執(zhí)行 、 監(jiān)督 、 反饋等 。 宏觀