【正文】 度年度計(jì)劃的過程中 ， 出現(xiàn)問題需要及時(shí)反饋給并調(diào)整計(jì)劃 。 ? 立項(xiàng)： 各個(gè)職能部門根據(jù)本部門制度年度計(jì)劃和具體制度調(diào)研的基礎(chǔ)上 ， 進(jìn)行具體制度的初步論證 ， 提出制度新建 、 修訂及廢除立項(xiàng)申請(qǐng) ， ? 起草： 由制度立項(xiàng)提出部門負(fù)責(zé) ， 對(duì)于業(yè)務(wù) 、 職責(zé)交叉的具體規(guī)章 ， 應(yīng)由相關(guān)部門聯(lián)合起草并明確牽頭起草部門 。 形成規(guī)章制度草案后上報(bào) 。 ? 審議與頒布： 根據(jù)不同分級(jí)確定不同的審議過程 。 ? 修訂： 各制度起草部門每個(gè)年度至少需要收集一次所屬的規(guī)章制度執(zhí)行情況 ， 匯總后交報(bào)歸口管理部門 ， 作為下個(gè)年度規(guī)章制度制定 （ 修訂 ） 計(jì)劃的組成部分 。 — 51 — 制度生命周期管理流程示例 — 52 — 工具 3：規(guī)章制度評(píng)估模型 評(píng)估指導(dǎo)思想 以理論評(píng)估模型為基準(zhǔn)，以現(xiàn)有制度個(gè)體為基礎(chǔ)，以現(xiàn)有制度整體為目標(biāo)，分層次、分類別、多維度進(jìn)行綜合評(píng)估，問題導(dǎo)向評(píng)估與標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)向評(píng)估相結(jié)合定量評(píng)估與定性評(píng)估相結(jié)合。 — 56 — 我們要一起探討如下問題 ? 制度的本源探索 ?制度是什么？制度內(nèi)涵是什么？以往對(duì)制度的研究成果有哪些？ ?企業(yè)管理制度是什么？其本質(zhì)、特點(diǎn)是什么？ ?企業(yè)管理制度的基礎(chǔ)作用是什么？ ?企業(yè)管理制度與其他管理要素的關(guān)系是什么？ ? 企業(yè)管理制度管理的工具探討 ?企業(yè)管理制度內(nèi)容管理的工具 ?企業(yè)管理制度流程管理的工具 ? 其他企業(yè)在制度建設(shè)上的做法和經(jīng)驗(yàn) ?國際領(lǐng)先的跨國石油公司 ?國內(nèi)大型國有企業(yè)集團(tuán) ?國內(nèi)同業(yè)企業(yè) — 57 — 國內(nèi)外企業(yè)在規(guī)章制度建設(shè)上是如何做的？ 其他企業(yè)的做法 荷蘭皇家殼牌集團(tuán) 首都機(jī)場集團(tuán) 中石化集團(tuán) 國際領(lǐng)先的跨國石油公司 國內(nèi)機(jī)場領(lǐng)域的領(lǐng)先者 國內(nèi)同業(yè)競爭對(duì)手 國內(nèi)外企業(yè)在內(nèi)部的規(guī)章制度建設(shè)上均與企業(yè)的實(shí)際相結(jié)合，尤其是與企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)類型、管控模式、企業(yè)文化等密切結(jié)合。作為全球化的公司，殼牌提倡多元化和包容性。集團(tuán)做為戰(zhàn)略決策中心、重大投資決策中心和技術(shù)支持中心，通過職能部門實(shí)現(xiàn)對(duì)事業(yè)部 /地區(qū)公司的支持和管理，同時(shí)，鑒于石油行業(yè)的特色，科技和勘探開發(fā)側(cè)重于集團(tuán)層面的統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)優(yōu)化資源。 殼牌集團(tuán)堅(jiān)持以核心實(shí)業(yè)為主，進(jìn)行多元化管理，但多元化經(jīng)營范圍集中在與石油勘探開發(fā)、石油煉制、化工緊密相關(guān)或協(xié)同的煤炭、有色金屬等行業(yè)，避免經(jīng)營與主業(yè)相關(guān)性低的行業(yè)，堅(jiān)持對(duì)資源及市場進(jìn)行全球性的開發(fā)和優(yōu)化配置，保持對(duì)市場的高度反應(yīng)能力，集團(tuán)集中管理科研項(xiàng)目并控制科技投入。 Procurement International Department IT for Shell Corporate Affairs Legal EP Structure Regionalization EPB Business Dev. EPF Finance EPH Human Res. Procurement EPS Corp. Support (ID) EPT Technology EPX Exploration EPA Asia Pacific EPE Europe EPG Africa Procurement EPM ME/Caspian/SA EPW The Americas EPR Russia OP Structure Globalisation Contracting amp。 Portfolio Aviation Bitumen Business to Business Chemicals Commercial Fuels LPG Lubricants GP Structure Regionalization GPB Business Dev. GPW GPH Human Res. Procurement Researchamp。 Distribution 業(yè)務(wù)部門 /地區(qū)公司 職能部門 — 60 — 殼牌集團(tuán)規(guī)章制度內(nèi)容架構(gòu) 集團(tuán)總部管理內(nèi)容 殼牌集團(tuán)做為巨型的跨國企業(yè) ， 結(jié)合對(duì)各分支機(jī)構(gòu)的分權(quán)式管理和業(yè)務(wù)特點(diǎn) ， 在集團(tuán)層面的規(guī)定基本為通用的準(zhǔn)則 ， 這些準(zhǔn)則關(guān)注的核心是企業(yè)文化 、 品牌管理 、 風(fēng)險(xiǎn)控制 、 HSE管理 、 財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)管理 、 預(yù)算管理等內(nèi)容 。 標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容 標(biāo)準(zhǔn) （ Standards） 包括：品牌標(biāo)準(zhǔn)；業(yè)務(wù)溝通標(biāo)準(zhǔn)；多樣性標(biāo)準(zhǔn)；財(cái)務(wù)控制和會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。 — 61 — 殼牌集團(tuán)規(guī)章制度管理體制：按照職能和業(yè)務(wù)的不同，對(duì)制度分級(jí)歸口管理 制度權(quán)限層面 殼牌集團(tuán)層面制定的是一般性通用準(zhǔn)則 、 標(biāo)準(zhǔn) 、 政策 、 制度 ， 主要涉及職能管理 ， 各事業(yè)部 /地區(qū)公司以此為依據(jù)并結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)補(bǔ)充 ， 征詢 /抄報(bào)集團(tuán)公司相應(yīng)部門意見后下發(fā)執(zhí)行 。 集團(tuán)的職能部對(duì)地區(qū)公司的制度有建議權(quán) ， 但沒有嚴(yán)格的審核或?qū)徟鷻?quán) 。 地區(qū)公司以下的各公司如中國公司 ， 基本沒有制度制定的權(quán)力 ， 以執(zhí)行為主 。 業(yè)務(wù)管理層面 殼牌集團(tuán)在不同的業(yè)務(wù)上采取不同的管控模式 ， 該業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)管理制度制定權(quán)限也隨之有所不同 。 OP做為全球化程度高的業(yè)務(wù)模塊 ， 業(yè)務(wù)管理制度由事業(yè)部制定 。 所有正式的制度 、 標(biāo)準(zhǔn)和流程由本部門上傳至數(shù)據(jù)庫中備案 ， 數(shù)據(jù)庫執(zhí)行版本管理 ， 保留所有修訂的歷史記錄 。 — 62 — 殼牌集團(tuán)管理制度體系對(duì)中國石油值得借鑒的精髓主要在于其制度管理的指導(dǎo)思想和技術(shù)，而非對(duì)制度形式、制度內(nèi)容的參考 西方企業(yè)對(duì)制度的理解與我國企業(yè)對(duì)制度的理解存在較大的不同，很難在英文中找到與中文“管理制度”一一對(duì)應(yīng)的單詞。 經(jīng)驗(yàn)借鑒一：規(guī)章制度與集團(tuán)定位的適配性 經(jīng)驗(yàn)借鑒二：規(guī)章制度與企業(yè)文化的適配性 經(jīng)驗(yàn)借鑒三：完善制度的生命周期管理 殼牌集團(tuán)定位為戰(zhàn)略決策中心、重大投資決策中心和技術(shù)支持中心，均有相應(yīng)的制度和標(biāo)準(zhǔn)支持該定位的實(shí)現(xiàn)。 殼牌集團(tuán)各部門根據(jù)業(yè)務(wù)開展情況對(duì)制度進(jìn)行回顧，并制定修訂和完善方案，通過數(shù)據(jù)庫，保留所有制度修訂的歷史記錄，并保證制度執(zhí)行者能夠及時(shí)獲得并執(zhí)行最新的制度，規(guī)章制度具有良好的生命周期管理機(jī)制和技術(shù)。 — 64 — 國內(nèi)企業(yè) —— 首都機(jī)場集團(tuán) 戰(zhàn)略基礎(chǔ)： “ 2＋ 1” 的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，以機(jī)場主業(yè)為牽引，以機(jī)場產(chǎn)業(yè)集群與產(chǎn)業(yè)金融為兩翼。 文化基礎(chǔ)： “誠、效、知、行”的企業(yè)文化。 物質(zhì)基礎(chǔ)： 近千億元可控資產(chǎn)（ 05年底）， 17家成員機(jī)場， 120家成員企業(yè)。 對(duì)口指導(dǎo)原則 ： 集團(tuán)公司職能部門對(duì)成員企業(yè)相應(yīng)職能部門的工作實(shí)施對(duì)口業(yè)務(wù)指導(dǎo) ， 避免出現(xiàn)信息孤島 ， 確保管理鏈條順暢 。 集團(tuán)公司出臺(tái)且適用于成員企業(yè)的規(guī)章制度 ， 成員企業(yè)必須遵照?qǐng)?zhí)行；成員企業(yè)的規(guī)章制度不得與集團(tuán)公司制度相抵觸 ， 重要制度須報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)后執(zhí)行 。 分類管理原則： 集團(tuán)公司根據(jù)持股比例和控制力度的不同 ， 對(duì)成員企業(yè)實(shí)行分類管理 。 集團(tuán)公司負(fù)責(zé)集團(tuán)的政策和行業(yè)研究 、 戰(zhàn)略制定與管理 ， 負(fù)責(zé)集團(tuán)資本投資項(xiàng)目的決策 、 過程監(jiān)控和效果評(píng)估 ， 負(fù)責(zé)集團(tuán)經(jīng)營績效考核和風(fēng)險(xiǎn)控制 。 — 66 — 首都機(jī)場集團(tuán)制度體系建設(shè)－以 “ ３－５－３ ” 制度體系為核心的管控體系（一） 序號(hào) 一級(jí)分類 二級(jí)分類 文件名 三項(xiàng)權(quán)利 重大經(jīng)營決策權(quán) 重大經(jīng)營決策管理規(guī)定 經(jīng)營者選擇權(quán) 管理人員任期考核辦法 資產(chǎn)收益分配權(quán) 收益分配管理規(guī)定 五項(xiàng)管理 財(cái)務(wù)管理 全面預(yù)算管理規(guī)定 資金結(jié)算中心管理規(guī)定 經(jīng)營績效管理 年度經(jīng)營計(jì)劃與績效考核管理規(guī)定 投資管理 固定資產(chǎn)投資管理規(guī)定 權(quán)益性資本投資管理規(guī)定 資本運(yùn)營管理規(guī)定 信息管理 信息管理規(guī)定 戰(zhàn)略規(guī)劃管理 戰(zhàn)略規(guī)劃管理規(guī)定 — 67 — 首都機(jī)場集團(tuán)制度體系建設(shè)－以 “ ３－５－３ ” 制度體系為核心的管控體系（二） 三種關(guān)系 股權(quán)關(guān)系 財(cái)務(wù)總監(jiān)委派管理辦法 成員企業(yè)董事會(huì)規(guī)范運(yùn)作指導(dǎo)意見 股權(quán)監(jiān)控日常管理規(guī)定 外派產(chǎn)權(quán)代表管理規(guī)定 行政關(guān)系 公文管理辦法 會(huì)議管理辦法 通用安全管理規(guī)定 外事工作管理規(guī)定 黨群關(guān)系 另有文件匯編 全局管理 經(jīng)營管理 略 內(nèi)部監(jiān)控 人力資源管理 — 68 — 首都機(jī)場集團(tuán)制度建設(shè)經(jīng)驗(yàn)借鑒 經(jīng)驗(yàn)借鑒一：集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)高度重視制度體系建設(shè)工作 經(jīng)驗(yàn)借鑒二：以制度建設(shè)對(duì)母子公司管控模式進(jìn)行有力支撐 經(jīng)驗(yàn)借鑒三：對(duì)不同性質(zhì)的下屬企業(yè)以不同的方式達(dá)到集中管控的目的 首都機(jī)場集團(tuán)非常重視從集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層面推動(dòng)制度體系建設(shè)。 首都機(jī)場集團(tuán)公司定位明確，制度體系建設(shè)緊密圍繞集團(tuán)公司的定位，通過“ 353” 管控體系的 56個(gè)核心制度，達(dá)到了對(duì)母子公司管控模式的有力支撐。對(duì)于直屬企業(yè)，采取委派企業(yè)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的直接管理模式；對(duì)于股份公司，采用“內(nèi)部程序＋法定程序”的方式來體現(xiàn)集團(tuán)公司的意志。例如：首都機(jī)場集團(tuán)將 2022年定為“管控年”在國有資產(chǎn)管理上建立國有資產(chǎn)經(jīng)營編碼、預(yù)算、報(bào)告、審計(jì)、評(píng)價(jià)、考核等 6個(gè)體系為核心的“ 6S” 國有資產(chǎn)規(guī)劃經(jīng)營管理體系 經(jīng)驗(yàn)借鑒四：建立結(jié)構(gòu)清晰、定義明確的的制度體系 — 69 — 國內(nèi)外企業(yè)在規(guī)章制度建設(shè)上是如何做的？ 其他企業(yè)的做法 荷蘭皇家殼牌集團(tuán) 首都機(jī)場集團(tuán) 中石化集團(tuán) 國際領(lǐng)先的跨國石油公司 國內(nèi)機(jī)場領(lǐng)域的領(lǐng)先者 國內(nèi)同業(yè)競爭對(duì)手 國內(nèi)外企業(yè)在內(nèi)部的規(guī)章制度建設(shè)上均與企業(yè)的實(shí)際相結(jié)合，尤其是與企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)類型、管控模式、企業(yè)文化等密切結(jié)合。 中國石化現(xiàn)有全資子公司 、 控股和參股子公司 、 分公司等共 80余家 ， 包括油氣勘探開發(fā) 、 煉油 、 化工 、 產(chǎn)品銷售以及科研 、 外貿(mào)等企業(yè)和單位 。 集團(tuán)定位 中國石油化工股份公司按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求 ， 初步形成了權(quán)責(zé)統(tǒng)一 、 運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào) 、 有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu) 。 經(jīng)營戰(zhàn)略 中石化集團(tuán)即將實(shí)施 集團(tuán)消亡 戰(zhàn)略的內(nèi)容是：屬于石化核心業(yè)務(wù)的資產(chǎn)逐步做強(qiáng) ， 當(dāng)具備足夠好盈利能力時(shí) ， 由中石化上市公司收購；不具備盈利能力的無效資產(chǎn)進(jìn)行核銷；尚具備盈利能力 ， 但不屬于核心業(yè)務(wù)的資產(chǎn) ， 采取改制分流 ， 和中石化集團(tuán)脫離關(guān)系；最終集團(tuán)消亡 ， 中石化實(shí)現(xiàn)整體上市 。 全局性制度 ?11類業(yè)務(wù)管理制度 ， 包括行政辦公管理規(guī)章制度、 人事勞資管理規(guī)章制度 、 計(jì)劃財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度、 生產(chǎn)調(diào)度管理規(guī)章制度 、 科學(xué)技術(shù)管理規(guī)章制度、 設(shè)備物資管理規(guī)章制度 、 工程建設(shè)管理規(guī)章制度、 安全環(huán)保管理規(guī)章制度 、 檔案合同管理規(guī)章制度、 審計(jì)監(jiān)察管理規(guī)章制度 、 產(chǎn)品質(zhì)量管理規(guī)章制度。 — 72 — 經(jīng)驗(yàn)借鑒主要結(jié)論 組織結(jié)構(gòu) 集團(tuán)定位 其次 ， 制度建設(shè)反映管控模式或者管理思想 。 首先，制度體系建設(shè)要與定位相匹配 ,即制度建設(shè)要支持定位。歡迎提問討論 ? 制度的本源探索 ?制度是什么？制度內(nèi)涵是什么？以往對(duì)制度的研究成果有哪些？ ?企業(yè)管理制度是什么？其本質(zhì)、特點(diǎn)是什么？ ?企業(yè)管理制度的基礎(chǔ)作用是什么？ ?企業(yè)管理制度與其他管理要素的關(guān)系是什么？ ? 企業(yè)管理制度管理的工具探討 ?企業(yè)管理制度內(nèi)容管理的工具 ?企業(yè)管理制度流程管理的工具 ? 其他企業(yè)在制度建設(shè)上的做法和經(jīng)驗(yàn) ?國際領(lǐng)先的跨國石油公司 ?國內(nèi)大型國有企業(yè)集團(tuán) ?國內(nèi)同業(yè)企業(yè) — 74 — 司 北 大 橫 詢 管 縱 諮 公 理 謝 謝！ 歡迎以各種方式溝通和探討