【正文】 人員（ technologist）。這群人包括應(yīng)用最高深知識(shí)的一些人。 技術(shù)人員也是發(fā)達(dá)國(guó)家所能擁有的，最實(shí)際、最能帶給它們最長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一群。 美國(guó)是惟一真正充分利用了這個(gè)優(yōu)勢(shì)的國(guó)家。到目前為止，美國(guó)全國(guó)性社區(qū)大學(xué)（ munity college）以其獨(dú)特的制度，帶來(lái)了這個(gè)優(yōu)勢(shì)。社區(qū)大學(xué)（始于 20世紀(jì)20年代）的目的就是培養(yǎng)技術(shù)人員，既需要理論知識(shí)，也需要工作技能。 能夠同時(shí)提高知識(shí)工作者、體力工作者工作成效的三個(gè)要素。 一、首先，我們可以看到 任務(wù)是什么 的答案。 滿意的顧客“ 二、其次，技術(shù)人員要負(fù)起全責(zé)，提供讓顧客滿意的服務(wù)，亦即提供品質(zhì)。 三、最重要的，這個(gè)例子顯示出，技術(shù)人員需要以知識(shí)工作者來(lái)對(duì)待。 知識(shí)工作成為一個(gè)體系 知識(shí)工作者的生產(chǎn)率，一定要依賴工作本身被重組為一個(gè)體系的一部分。 從哪里開(kāi)始著手？ 提高知識(shí)工作的生產(chǎn)率，必須從根本態(tài)度上改變，相對(duì)地，提高體力工作者的生產(chǎn)率，只須告訴工人如何做事。提高生產(chǎn)率需要態(tài)度的改變，不只是個(gè)別的知識(shí)工作者，而是整個(gè)組織都要如此。 提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)率，是 21世紀(jì)管理學(xué)最大的挑戰(zhàn)。在發(fā)達(dá)國(guó)家，它是存活的必要條件。 更重要的，發(fā)達(dá)國(guó)家的年輕勞動(dòng)人口急速減少。這種減少在西歐和日本非常的快速，在美國(guó)稍微慢一些。但是這個(gè)階層的人口在新興和發(fā)展中國(guó)家仍然快速增長(zhǎng)。 公司的管理 我們需要重新定義公司的目的。它必須滿足它法定持有者 —— 股東的權(quán)益。但是同時(shí)，它又要滿足它賴以創(chuàng)造財(cái)富的人力資源，也就是滿足公司里的知識(shí)工作者的所求。任何組織想要永續(xù)經(jīng)營(yíng)，必須看它的知識(shí)工作者是否具有生產(chǎn)率優(yōu)勢(shì)。因此，吸引并留住最好的知識(shí)工作者是最重要、最基本的任務(wù)。 第六章 自我管理引言 我們身處急劇變化的時(shí)代，一個(gè)公司成功經(jīng)營(yíng)的平均壽命最多只有 30年。但是現(xiàn)代一個(gè)知識(shí)工作者卻可以在正式退休之后，繼續(xù)工作到 75歲左右。 知識(shí)工作者面對(duì)完全新的挑戰(zhàn)： 一、我是誰(shuí)？我的長(zhǎng)處何在？我做事的方法為何？ 二、我歸屬何處？ 三、我的貢獻(xiàn)是什么？ 四、對(duì)關(guān)系負(fù)責(zé)。 五、管理下半生。 長(zhǎng)處何在？ 一般人比較清楚自己的弱點(diǎn)，但是知己所長(zhǎng)非常重要。一個(gè)人只能從自己的長(zhǎng)處，而不能從自己的缺點(diǎn)上去發(fā)揮。 發(fā)現(xiàn)自己長(zhǎng)處，只有惟一的方法，就是利用回饋分析法（ feed back analysis）。即：每當(dāng)做出重大決策或采取重要行動(dòng)時(shí)，事先寫(xiě)下你所預(yù)期的結(jié)果。 9到 12個(gè)月之后，再以實(shí)際成果與當(dāng)初的預(yù)期相互比較。這個(gè)簡(jiǎn)單的方法可以在相當(dāng)短（大約 2到3年）的時(shí)間內(nèi)，顯示出長(zhǎng)處何在，這可能是認(rèn)識(shí)自己最重要的一點(diǎn)。也能顯示出由于你所做，或未做的哪些事情，使你的長(zhǎng)處無(wú)法充分發(fā)揮。它會(huì)顯示出哪些地方你并不特別高明，或哪些地方根本毫無(wú)希望。 運(yùn)用回饋分析法之后，接下來(lái)應(yīng)該： 一、專注于你的長(zhǎng)處。做你所擅長(zhǎng)的工作，讓長(zhǎng)處得以發(fā)揮。 二、加強(qiáng)你的長(zhǎng)處?；仞伔治龇〞?huì)指出，你在哪一方面需要改進(jìn)技巧，或需要吸收新知，也會(huì)顯示你在哪一方面的知識(shí)已經(jīng)落伍了。 三、找出任何由于知識(shí)上的傲慢而造成的嚴(yán)重?zé)o知，然后設(shè)法克服。 另一個(gè)重點(diǎn)是，改正不良習(xí)慣：任何會(huì)妨礙績(jī)效表現(xiàn)的習(xí)慣。這種習(xí)慣可以通過(guò)回饋分析法來(lái)發(fā)現(xiàn)。 對(duì)于無(wú)能為力的領(lǐng)域，就不必再徒耗心力，試圖改進(jìn)。 我做事的方法為何？ 很少人知道，人在個(gè)性特質(zhì)上有“閱讀者”與“傾聽(tīng)者”的分別，曉得自己屬于哪一種的人更少。這種無(wú)知，常會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的后果。（艾森豪威爾，丘吉爾，史?。? 切莫忘記：不要試圖改變你自己，因?yàn)槌晒Φ臋C(jī)會(huì)很小。相反地，你應(yīng)該努力改善你擅長(zhǎng)的工作方式。還有，不要去嘗試自己無(wú)法表現(xiàn)，或者只能勉強(qiáng)表現(xiàn)的工作。我的價(jià)值觀是什么？ 為了要管理自己，你終究還是要問(wèn)自己： 我的價(jià)值觀是什么？ 在這倫理道德的測(cè)試上，每個(gè)人都可用一個(gè)簡(jiǎn)單的原則，我稱之為“對(duì)鏡自照”。 我歸屬何處？ 成功的事業(yè)，不是靠規(guī)劃得來(lái)的。當(dāng)一個(gè)人充分了解自己的長(zhǎng)處、工作方法和價(jià)值觀，做好準(zhǔn)備來(lái)掌握機(jī)會(huì)時(shí)，事業(yè)自然開(kāi)始發(fā)展。知道何去何從的人，即使資質(zhì)平凡，也能有杰出表現(xiàn)。 我的貢獻(xiàn)是什么？ “我的貢獻(xiàn)是什么”代表將知識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，這個(gè)問(wèn)題的真諦不是“組織要我貢獻(xiàn)什么”而是“我想貢獻(xiàn)什么”以及“我應(yīng)該貢獻(xiàn)什么”。 找到這個(gè)答案，必須先考慮幾個(gè)因素：第一，成效必須具有困難度與挑戰(zhàn)性，也必須具有 延伸性 （ stretching）。但同時(shí)，成效也必須是能力可及的 —— 設(shè)定遙不可及的目標(biāo)，并非具有雄心，而是沒(méi)有自知之明。第二，成效應(yīng)該有其意義，應(yīng)有舉足輕重的影響力。第三，成效應(yīng)該是明顯可見(jiàn)，而且可以衡量的。 對(duì)于“我的貢獻(xiàn)應(yīng)該是什么”的決定，必須在三個(gè)因素之間取得平衡。包括：“目前情況的要求是什么？”其次是：“我如何運(yùn)用我的長(zhǎng)處、我的工作方式、我的價(jià)值觀，來(lái)完成這些必須完成的工作？”最后則是：“必須達(dá)到什么樣的成果，才能有所不同？”經(jīng)由這三個(gè)問(wèn)題帶出來(lái)的就是行動(dòng)計(jì)劃：做什么？從何處著手？如何開(kāi)始？目標(biāo)是什么？在多長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)完成？ 為關(guān)系負(fù)責(zé)任 第一部分先要認(rèn)識(shí)，每個(gè)人都是與你一樣的個(gè)體，所以你必須了解共事者的長(zhǎng)處、做事方法與價(jià)值觀。 第二個(gè)部分，是要負(fù)起溝通的責(zé)任。在思考了 我的長(zhǎng)處是什么，我的工作方式是什么，我的價(jià)值觀是什么，我的貢獻(xiàn)應(yīng)該是什么 等問(wèn)題之后，接下來(lái)必須問(wèn)： 誰(shuí)必須知道這些？誰(shuí)的工作必須依賴我？我的工作又必須依賴誰(shuí)？ 同時(shí)讓他們知道以上問(wèn)題的答案。 今天，組織的基礎(chǔ)不再是權(quán)力，而是信賴。人與人之間的互信并不必然表示互相喜愛(ài)，而是代表互相了解。 管理你的下半生 我們不能期待 30歲時(shí)任職的公司，在我們 60歲時(shí)仍然存在。同樣，四五十年從事相同的工作，對(duì)一個(gè)人來(lái)說(shuō)也太久了，他會(huì)退步、感到厭煩、喪失所有工作中的樂(lè)趣，成為自己以及周遭所有人的負(fù)擔(dān)。 即使是完全了解 工作關(guān)系 重要性的人，通常也不會(huì)告訴他們的同事，同時(shí)也不會(huì)問(wèn)他們。因?yàn)樗麄兒ε卤徽J(rèn)為冒昧、過(guò)分好奇或是愚笨。錯(cuò)了！任何人向他的同事說(shuō)：我最擅長(zhǎng) …… 我的工作方法是 …… 我的價(jià)值觀是 …… 我想專注的貢獻(xiàn)是 …… 我所期待的結(jié)果是 … ？所得到的回報(bào)總是： 這真是太有幫助了！你怎么不早告訴我。 物理學(xué)界的兩位大師，普朗克（ Max Planck）以及愛(ài)因斯坦（ Albert Einstein），都在 40多歲完成了物理學(xué)上的重要成就。但是隨后普朗克開(kāi)創(chuàng)了兩次新的工作生涯，1918年（ 60多歲時(shí)）他重新組織了德國(guó)的科學(xué)研究，直到 1933年納粹強(qiáng)迫他退休為止。隨后在 1945年，希特勒（ Adolf Hitler）失敗之后，他以近九十高齡重新領(lǐng)導(dǎo)再建德國(guó)的科學(xué)研究。愛(ài)因斯坦則在 40多歲的盛年退休。 企業(yè)主管頻傳中年危機(jī)，原因多半都是厭煩。大多數(shù)主管活到了 45歲，早已攀上事業(yè)生涯的高峰。 20年來(lái)的反復(fù)磨煉，讓他們?cè)诠ぷ魃像{輕就熟，但是同樣的工作已不再意味著學(xué)習(xí)、貢獻(xiàn)、挑戰(zhàn)與滿足，而以后卻還有 20多年的路要走。 發(fā)展第二事業(yè)的方法有三種。第一種實(shí)際去開(kāi)創(chuàng)一個(gè)新事業(yè)。第二種規(guī)劃下半生的方法，是發(fā)展平行的工作。第三種，就是所謂的社會(huì)創(chuàng)業(yè)（ social entrepreneurs）。 想要管理下半生，有一個(gè)先決條件：必須及早準(zhǔn)備。 及早發(fā)展第二種人生興趣，還有另外一個(gè)理由。人生不如意事，十常八九，有時(shí)難免會(huì)遭遇重大的挫折。 自我管理的革命 自我管理也需要我們?cè)谠S多想法和觀念來(lái)個(gè)徹底的轉(zhuǎn)變。 以往的社會(huì)，認(rèn)為有兩件事是理所當(dāng)然：第一，組織比員工長(zhǎng)壽；第二，大多數(shù)員工不敢有所異動(dòng)。今天的情況正好相反。 面對(duì)最大挑戰(zhàn)，并且最不容易改變的將是日本。日本的成功，一向是基于整個(gè)組織的穩(wěn)定 —— 組織里的成員，終身都不改變職業(yè)和雇主。這樣的例子在世界上絕無(wú)僅有。因此，在日本的組織里，組織一向管理個(gè)人，個(gè)人別無(wú)選擇。